Успешный руководитель организации. Успешный руководитель – кто он? Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Золотое правило # 1: успешный руководитель должен четко определить вектор и скорость развития компании.

Во многих компаниях царит двое-, трое-, пятивластие, когда у каждого топ-менеджера есть свое «племя», поддерживающее «мнение» своего руководителя.
Ни к чему хорошему это не приводит.

Сотрудник, который подчиняется нескольким «генералам» работает сильно хуже, а поводов придумать отговорку о невыполненной работе у него существенно больше.
На ближайшей Мастерской мы разберем стратегию стейкхолдеров, позволяющую четко определить, что и в какой последовательности должна делать управленческая команда.

Золотое правило # 2: успешный руководитель должен делегировать сложные задачи своим сотрудникам.

Известно, что человек растет на проблемах, испытывая удовольствие от преодоления своих собственных страхов.
Облегчая жизнь сотрудникам, руководитель лишает их вызова, теряя самых креативных и амбициозных людей.

Решая сложные проблемы самостоятельно, руководитель — прогрессирует, а сотрудники — деградируют.
В результате чего, через пару лет, в компании остаются безынициативные, послушные, но ничего не делающие люди.

Золотое правило # 3: успешный руководитель должен держать эмоции под контролем.

Пересекаясь с сотрудниками я иногда задаю вопрос:
- Что вас больше всего раздражает в ваших руководителях?

На первом месте по демотивации находится неспособность руководителя контролировать эмоции, кричать и истерить.

Понятно, что работа с людьми — штука нервная, но не воспринимайте все буквально. Люди ошибаются намного чаще, чем хочется.
Поэтому рассматривайте жизнь философски, с нотками иронии и юмора. Это помогает сохранить хорошее настроение в самых неприятных ситуациях.

Золотое правило # 4 (не банально): успешный руководитель должен постоянно развиваться.

Существует аксиома: если руководитель развивается сам, но не развивает сотрудников, он теряет в эффективности работы людей.
Если руководитель развивает сотрудников, но не развивается сам, он теряет власть .

Поэтому необходимо обоюдное, но предметное развитие.
Никогда не делайте общих тем развития, типа «эффективный тайм-менеджмент».
Всегда создавайте конкретную цель обучения.

Золотое правило # 5: успешный руководитель должен лично участвовать в найме людей на ключевые позиции в компании.

Эту функцию делегировать нельзя .
Руководитель несет персональную ответственность за все, что происходит в компании, следовательно, обязан просчитывать поступки людей на ключевых должностях.

Попустительство на этапе подбора ключевых людей в 90% случае оборачивается большими проблемами для компании.
Множество финансовых, управленческих и репутационных рисков было заложено на этапе привлечения людей в компанию.

Золотое правило # 6: успешный руководитель должен определить регламент исправления ошибок.

Когда Михаэля Шумахера спросили:
- Такой-то гонщик еще ни разу не вылетал с трассы. Что вы думаете по этому поводу?
Михаэль ответил:
- Есть гонщики, которые уже вылетали с трассы, и те, кто еще вылетит.
И он был прав.

Каждый ваш сотрудник ошибется ни один десяток раз.
Составьте регламент, при котором любой человек в вашей компании понимает, что он должен делать после совершения ошибки, и каким образом быстро и эффективно устранить ее последствия.

Золотое правило # 7: успешный руководитель должен мыслить стратегически.

НО... не нужно заставлять ваших людей думать масштабно. Они пришли к вам в компанию на должность исполнителей потому, что не видят (не хотят видеть) картину в целом.
Вы можете «впихивать» в них стратегическую карту вашего мира, но это не даст положительного результата, а сопротивление вызовет гарантированно.

Отдайте каждому тот кусочек общего пазла вашего видения, который он способен осознать. Наделите человека полномочиями для решения этой задачи, и верьте в него со всей силы!
И, вы увидите, все будут счастливы:), а результат не заставит себя ждать.

P.S. Во всех золотых правилах не случайно присутствует связка успешный руководитель должен .
Работа руководителя — не самая приятная вещь. По сути, это ежедневное решение больших и маленьких проблем.

По-настоящему успешный руководитель обязан делать в компании три вещи:

1. Принимает эффективные решения.
2. Создавать команды, способные решать комплексные и сложные задачи.
3. Контролировать полученный результат, и корректирует его в рамках стратегического плана развития (поэтому план должен быть).

Успешных вам решений и пусть золотые правила успешного руководителя помогут вам сделать вашу ежедневную работу наполненной смыслом, а вас — счастливым человеком!
Успехов и удачи!

2.2 Качества успешного руководителя

Важнейший вклад, сделанный психологической наукой в области предпринимательства в последние годы, состоял в выявлении ключевых черт характера признанных лидеров. Были проведены психологические тесты с целью выяснить, какие именно качества наиболее часто встречаются у успешных руководителей. Перечень этих качеств может быть взят менеджерами на вооружение. Он поможет им развить интуицию и выработать организаторские способности.

Часто меняющиеся обстоятельства, при которых осуществляется предпринимательская деятельность, - главная причина повышенного внимания к роли руководителей в наше время. Если в прошлом для того, чтобы фирма процветала, от руководства требовалось лишь поддерживать существующий порядок вещей (статус-кво), то сегодня новые тенденции на рынке диктуют более широкий взгляд на вещи. Будущие лидеры - это провидцы. Они одновременно и ученики, и учителя. Они способны предвидеть важные изменения в обществе, обладают высокими моральными качествами и стараются привить своим организациям дух честности и порядочности.

Рэймонд Каттелл, первопроходец в области оценки выдающихся личностей, в 1954 году вывел уравнение потенциала руководителя. Это уравнение, полученное на основе изучения личностей военачальников, используется в настоящее время для определения черт, присущих успешному руководителю. К таковым относятся следующие:

Уравновешенность. Хорошие руководители должны справляться с неудачами и стрессами. В целом они должны уметь приспосабливаться и быть достаточно психологически зрелыми, чтобы справиться с любой возникающей перед ними проблемой.

Преобладание. Лидеры - в большинстве своем люди решительные, они любят оставлять соперников позади и преодолевать препятствия. В целом они мыслят позитивно и так же относятся к окружающим.

Энтузиазм. Лидеры обычно активны, эмоциональны и энергичны. Часто они чересчур оптимистичны и не боятся перемен. В целом они быстры, проворны и стремятся к неограниченной свободе.

Добросовестность. У лидеров обычно очень развито чувство долга и повышенная требовательность к окружающим. Обычно их критерии совершенства очень высоки, поэтому они ощущают внутреннюю потребность делать все наилучшим образом. Они любят порядок и приучают себя к самодисциплине.

Общественная активность. Риск заложен у лидеров в крови. Обычно они социально агрессивны и эмоционально непробиваемы. Тем не менее, они отзывчивы по отношению к другим и стараются проявлять благородство.

Практичность. Хорошие лидеры практичны, логичны и конкретны. Им чужда сентиментальная привязанность, они не боятся критики. Обычно они равнодушны к трудностям и имеют отличное самообладание.

Уверенность в себе. Уверенность в себе и гибкость - типичные черты лидеров. Они стремятся не культивировать в себе чувство вины и не нуждаются (или почти не нуждаются) в чьем-либо одобрении. Обычно они держатся уверенно и не испытывают угрызений совести. Как правило, на них не оказывают влияния прошлые ошибки и неудачи.

Подверженность влиянию. Как выяснилось, лидеры подвержены чужому влиянию и очень щепетильны в общении с окружающими. В целом они очень заботятся о своей чести и репутации, поэтому стремятся всегда быть в курсе происходящего. Они осторожны и предусмотрительны, принимают решения и переходят к конкретным действиям лишь после того, как все взвесят.

Помимо вышеизложенных качеств, современные лидеры должны также уметь убеждать других людей и быть способными повести их за собой в новом направлении. Лидеры будущего должны уметь предвидеть развитие событий и убедить других в том, что их прогноз заслуживает доверия. Для этого им следует обладать следующими чертами характера:

Энергичность. Ненормированный рабочий день и частые поездки входят в обязанности руководителя. Это особенно актуально, когда компания расширяется. Всегда быть бдительным и сосредоточенным - вот две самые большие трудности, которым вам придется научиться на руководящем посту.

Интуиция. Стремительные изменения, происходящие в современном мире, в сочетании с информационной перегрузкой не дают возможности "знать" решительно все. Другими словами, одной только рассудительности и логики может оказаться недостаточно, чтобы найти выход из ситуации. Нынче все большее число лидеров прибегают к интуиции и полагаются на нее при принятии решений.

Зрелость. Для того, чтобы стать хорошим руководителем, следует понимать, что ваша личная власть и всеобщее признание должны быть на втором месте, а повышение квалификации вашего персонала - на первом. Другими словами, когда руководитель понимает, что можно добиться большего, если отказаться от безраздельного управления подчиненными и вместо этого наделить их полномочиями, значит, он достиг зрелости.

Ориентация на команду. В настоящее время предприниматели прилагают много усилий к тому, чтобы коллектив работал как единая команда. Отношениям с подчиненными в стиле "взрослый-ребенок" лидеры предпочитают отношения "взрослый-взрослый", что способствует сплочению коллектива.

Сопереживание. Умение "поставить себя на место другого" - это главная черта современных лидеров. Если не уметь сопереживать, то не сможете добиться взаимного доверия. А без доверия никогда не добиться максимальной самоотдачи на работе от персонала.

Обаяние. Окружающие обычно воспринимают лидеров как людей особенных. И тут большую роль играет личное обаяние лидера. Руководители, обладающие таким обаянием, способны вызывать у своих подчиненных сильные эмоции. Благодаря своему умению убеждать, объединять людей и увлекать их, такие руководители находят нужные мотивировки для работников при достижении поставленных целей. При этом используется как система вознаграждений, так и аппелирование к гражданскому долгу.

В целом, лидеры - люди особого склада. И лишь личные качества определяют, сможет или не сможет данный человек успешно руководить другими. Тем не менее, не следует забывать, что люди в течение жизни способны обучаться и изменяться.

Лидерами редко рождаются. Благоприятные обстоятельства и настойчивость - вот основные составляющие воспитания любого лидера. Следовательно, если цель руководителя - выбиться в лидеры, развивать надо те качества, которые, еще не соответствуют "стандарту". Скажем, если руководитель обладает многими вышеперечисленными чертами, но не может похвалиться отзывчивостью, надо пройти обучение на специальных курсах или почитать специальную литературу, посвященную вопросам сопереживания. Если же он всегда любил людей, а принятие логических решений, напротив, давалось с трудом, надо почитать руководство о том, как стать практичным человеком и приобрести большую психологическую устойчивость.

Заключение

В бизнесе не бывает ненужных деталей. Для достижения конкурентоспособности и положительных результатов для фирмы важна совокупность множества факторов – это и налаженный бухгалтерский учет, и отточенная маркетинговая машина, и грамотно построенная бухгалтерия.

Но, ничего из вышеперечисленного не может работать эффективно, без наличия грамотного и обученного персонала. Именно люди – залог успеха любой организации.

Для того чтобы люди с разносторонними возможностями превратились в коллектив, чтобы коллектив добивался поставленных целей – нужен руководитель.

Роль руководителя в современной организации трудно недооценить, ведь именно благодаря эффективному руководству появляются новые компании, которые постепенно превращаются в крупных игроков на различных рынках, именно руководящий состав фирмы может вывести компанию из кризиса и заставить работать ее эффективно.

Какие же навыки важны, для современного руководителя? Исходя из данной работы, руководитель должен быть разносторонней развитой личностью. Основная задача руководителя – знать процессы производства руководимой фирмы и обладать личностными данными, необходимыми в процессе управления людьми.

Только в совокупности этих двух качеств – знание производства и наличие личностных навыков, руководитель превращается из руководителя в эффективного руководителя.

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты знаний эффективного руководителя, а также практические результаты исследований, направленных на выявление качеств эффективного руководителя.

Список используемой литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с. Высшая школа, 1999.

3. Герчикова И.Н. "Менеджмент", М–1994, издательское объединение “Юнити”.

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

5. Генри Минцберг, "Природа управленческого труда" (1973).

6. Д. Трейси “Менеджмент с точки зрения здравого смысла”, “Автор” 1993 г.

7. Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2002 г. Доступ http://grebennikon.ru/article-PyIn-215.html

8. Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2001 г. Доступ http://grebennikon.ru/article-8vrB-130.html

9. Кудряшева Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 1986 г.

10. М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”.

11. Менеджмент: Учебник для вузов /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 343с.

12. «ПСИ-ФАКТОР» - информационный ресурсный центр по практической психологии. Доступ http://www.psyfactor.org/lider4.htm

13. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

14. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 1999.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

18. Элитариум - Центр дистанционного образования Доступ http://www.elitarium.ru

Приложение 1

Воспитание лидеров в западных компаниях

В современном мире, где преобладают корпорации со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Рыночная динамика не дает расслабиться. Те формулы успеха, что действовали еще вчера, сегодня себя изживают. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, - это не приведет к успеху. Перед компаниями встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в постоянно меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем значительнее потребность в эффективном лидерстве. Поэтому в последние десятилетия бизнес столкнулся с необходимостью создания такой корпоративной культуры, которая всячески способствует развитию лидерских качеств. Главное, что необходимо для процветания организации - это чтобы как можно больше людей участвовали в формировании культуры такого типа.

Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот жизненный опыт, который получает большинство людей на протяжении жизни, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров.

Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с неба. Они активно ищут людей с лидерскими способностями и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. При условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получают в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.

Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями - лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров - это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт - необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров - перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.

В западных корпорациях такой ротационный этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.

Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы - объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Сегодня в западной деловой культуре распространен ряд представлений о том, как должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться - это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.

Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.

Иначе поставлено «обучение равных» в некоторых крупных компаниях, где организационная структура построена на принципах солидарной ответственности двух коллег: один из них представляет коммерческую сторону деятельности фирмы, а другой - техническую (например, так принято в компании Philips.). С формальной точки зрения оба несут одинаковую ответственность за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это соблюдается и на практике. Однако может случиться и так, что один из этой пары начнет тянуть одеяло на себя. Но даже в таком случае основное взаимодействие осуществляется между этими двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

Приведем еще несколько примеров воспитания лидеров. В другой компании, менее крупной, чем Philips, описанные подходы реализуются в несколько измененном виде, так как начальство стремится избежать негативного влияния «обучения равных» на их предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за деятельность функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и соперничество среди подчиненных и награждает того из равных по статусу сослуживцев, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя повышенную ответственность.

Хотя руководство исходит из благих побуждений, на деле такая смешанная тактика имеет ряд недостатков. например, она может приводить к ряду непредвиденных последствий, которые могут оказаться катастрофическими. Умерить борьбу между коллегами чрезвычайно сложно. Стоит допустить такое противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления. В компании воцаряется атмосфера интриг - благодатная почва для образования враждебных группировок.

Вторым по уровню значимости считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых. Например, глава компании, занимающий должности председателя совета директоров и генерального директора, регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном контакте. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. Теперь его уже назначают на официальный ответственный пост, а не предлагают ему роль стажера. В процессе обучения молодой сотрудник непосредственно наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает, как много значат честный труд и прямота в общении - два важных средства борьбы с заносчивостью, звездной болезнью руководителей.

Такие отношения, однако, тоже не лишены сложностей. Когда молодой человек работает в тесном контакте с наставником, существует явное и всеми признанное различие в статусе. Поэтому искреннее эмоциональное общение требует от обеих сторон большого напряжения. Если два человека сотрудничают столь тесно, общение неизбежно приобретает личный, эмоциональный характер. Возможно, этим и объясняется нежелание многих руководителей вступать в такие отношения.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.

Приложение 2

Качественный юмор – залог успешного руководителя.

Смех продлевает жизнь и поднимает настроение, а руководитель (начальник, директор), умеющий шутить, поднимает производительность своего персонала. При условии, что юмор не направлен против конкретного работника, не высмеивает и не унижает сотрудников. Кому-то повезло, и чувство юмора дано при рождении, а кто-то шутит настолько неуклюже, что хочется плакать.

Следует отметить, что умение посмеяться над собой в неловкой ситуации, либо тактично разрешить конфликт с подчиненным, сняв эмоциональное напряжение удачной шуткой, дано не каждому. Как сказал Марк Твен: «Избегайте тех, кто пытается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим».

Такие «мелкие» люди встречаются часто, и особенно неприятны они в качестве непосредственных начальников. Можно воспользоваться советом Марка Твена и поменять работу, а вместе с ней и руководителя, а можно «бить врага его же оружием». А именно, отвечать острой сатирой на попытку высмеять, опорочить некие ваши качества. Определите некоторый круг коллег, в которых вы уверены «как в себе» и не смейтесь на откровенно неудачные и злые выпады шефа. Дружное молчание коллектива и одинокий смех поставят начальника в неудобное положение и заставят задуматься над качеством шуток.

Если Вам не повезло – начальник хам и тиран, который обожает подкалывать Вас и ваших коллег, доводя особо истеричных барышень до слез, то постарайтесь держаться с достоинством и не опускайтесь до мелких склок и выяснения отношений. Увольняться с работы следует лишь в том случае, когда Вы перестали видеть перспективу для личностного роста. Нельзя поддаваться давлению, плохому настроению и откладывать дела «на потом», когда у него, т.е. шефа, будет хорошее настроение. Ведь невыполненное в срок задание даст вашим недоброжелателям законный повод для злорадства, вплоть до административного взыскания.

Чтобы стать великим по М. Твену человеком, достаточно следовать простым правилам:

Правило первое.

Можно пошутить над отдельным действием или высказыванием человека, но непосредственно в момент разговора. Недопустимо вспоминать давние события, за которые человеку может стать стыдно.

Правило второе.

Крайне неприлично открыто смеяться над необычной фамилией подчиненного, над его физическими недостатками, заиканием, тем самым привлекать ненужное внимание всего персонала.

Правило третье.

Не надо смеяться над собственной шуткой раньше всех. Если Вы – руководитель, то не стоит заранее подавать свой анекдот (или случай из жизни) как нечто забавное и остроумное. Предвзятое отношение к Вашей персоне вызовет обратный эффект, особенно если рассказ действительно не очень смешной.

«Если хочешь вызвать слезы - плачь. Но если желаешь насмешить, самому смеяться нельзя», - говорится в итальянской пословице.

Правило четвертое.

Пошлые, так называемые половые шутки неуместны в офисе, в разгар рабочего процесса. Они выявляют низкую культуру руководителя, показывают неуважение личности подчиненных, не имеют ничего общего с остроумием.

Правило пятое.

Разве станет человек с чувством юмора смеяться над «американскими приколами» - поскользнулся, упал, ударился?..

Правило шестое.

Внимательный руководитель знает, у кого из подчиненных какой «пунктик» или «комплекс». Он не станет иронизировать, насмехаться и заведомо ранить словом человека. Этими действиями можно усилить существующий у работника комплекс, обострить конфликт с руководителем.

Данные правила – это не руководство к действию. Ведь грамотный, воспитанный, да просто приятный в общении человек интуитивно или осознанно, но следует принципам корпоративной культуры; специалисту экстра-класса не надо рассказывать о профессиональной этике.

У Марка Твена есть отличное высказывание: «Хорошее воспитание - это умение скрыть, что вы очень высокого мнения о себе и очень невысокого о своем собеседнике». Думаю, многие согласятся, что твердая уверенность, а также сдержанная, но убедительная манера отстаивать свою точку зрения позволяет выглядеть в споре на голову выше оппонентов. При этом доза свежего юмора даст Вам несомненное преимущество.

Итак, хорошая шутка – отличный способ немного расслабиться в течении рабочего дня, замечательное средство вдохнуть нелишний энтузиазм в приунывшего работника, и великолепное средство произвести приятное впечатление на деловых партнеров.

Приложение 3

Результаты исследования «Успешный руководитель: что он собой представляет?»

Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить ваше реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать - это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, - способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление, во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление - не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет - часто философски - говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет - во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.

Труда руководителя, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления. Исследование проблем организации личного трудового процесса руководителя, изучение и анализ затрат рабочего времени рассмотрение учебной и научной литературы позволили выработать и сформулировать следующие выводы и предложения. ...

Должности руководителей структурных подразделений и специалистов, не включенные в приложение 1, тарифицируются согласно приложению 4 к Инструкции. 3. РАСЧЕТ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ РАБОТНИКОВ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Оплата труда работников автотранспортных предприятий осуществляется на основе действующих в Республике Законов, Декретов и Указов Президента Республики Беларусь, Постановлений...

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность - это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

» Успешный руководитель

Успешный руководитель:
что он собой представляет?

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

Умение справляться с агрессией

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.

8. Инициативность . Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать - это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, - способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Управление эмоциями

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации , а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление - не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость . Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.

Личностный идеал

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет - часто философски - говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.

Лидерство в конкретных областях

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет - во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.

P.S. Всех, кто стремится развить в себе конкретные лидерские качества, желает получить практические навыки успешного руководства организациями, мы приглашаем пройти специальную коучинг-программу:

Далеко не каждый понимает, как стать успешным руководителем. Специфика работы предполагает постоянное совершенствование, а потому большая роль уделяется развитию различных черт характера и мышления. «Успешный руководитель» — понятие, которое может трактоваться у каждого человека по-разному, поскольку некоторые приемы управления могут быть восприняты благосклонно, а другие «восприняты в штыки».

Работа с мышлением

Начинающий управленец должен начать с проработки собственного мышления. Он принимает решения даже при отсутствии необходимого объема информации. Большая теоретическая база позволит принимать их интуитивно.

Руководитель должен развивать в себе способность к решению нескольких задач одновременно. Он должен быть гибким в работе, а это позволит повысить его мобильность и результативность.

Управленец должен сохранять энтузиазм даже при условии неопределенности. Это покажет человека с лидерской стороны: он не будет бояться неизвестности или отсутствия обратной связи со стороны подчиненных. Такие кадры рано или поздно добиваются своего, несмотря на отсутствие немедленно обратной связи. Только специалист понимает, что в конкретной ситуации можно положиться только на себя.

Успешный лидер в любом коллективе будет пользоваться большой популярностью, поскольку у него высокая восприимчивость, помогающая в решении многих проблем. Персонал часто удивляется с профессиональных способностей, поскольку дела схватываются практически на лету. Кроме того, специалист такого уровня должен быстро отделять «зерна от плевел».

Как правильно бороться с агрессией?

Далеко не каждый понимает, но управленческая работа предполагает большую ответственность не только за себя, но и персонал. Лидер может быть руководителем с момента своего назначения на эту должность, а извинения или претензии других кандидатов на его счет будут просто игнорироваться. Он не позволит ревности или зависти повлиять на эффективность своего отдела.

Часто бывает так, что персонал просто не представляет возможных выгод от сделки, а потому задача руководителя не просто раздать поручения, но и натолкнуть свой штат на необходимые умозаключения. Успешный начальник должен достигать задуманного, даже если оно будет считаться не столь популярным.

Он обладает деловой хваткой и интуицией, которая и позволила накопить необходимый объем данных. Несогласие с другими, как правило, только мотивирует на достижение еще больших результатов всего отдела.

Лидер, который успешно выполняет возложенные на него функции, должен постоянно бороться с враждебностью и принимать только взвешенные решения. Как правило, он может быстро нивелировать враждебные чувства и неприязнь. Такой управленец может найти контакт с человеком абсолютно любого уровня.

Хорошо развитые навыки межличностной коммуникации позволяют за короткий срок заручиться поддержкой в коллективе, а это благотворно на развитии себя и своих идей. Агрессивность и враждебность – это первые эмоции, от которых следует отказаться.

Лидер должен проявлять сознательную инициативу в своих действиях. Он первым должен пойти в атаку, ведя за собой весь коллектив. Ему могут быть открыты возможности, о существовании которых коллектив может даже не знать. Инициатива подталкивает его на новые свершения, а потому он берет на себя первый шаг. Способность рисковать приводит к успеху.

Не всегда получается выполнять правила, написанные в книгах по менеджменту. Как показывает практика, многое из того, что написано в них, не может быть использовано в современных реалиях. Управленцу будет сложно добиться определенного успеха, не обладая физическими и интеллектуальными способностями.

Запас сил не безграничен, а это значит, что надо подпитывать силы у успешного лидера. Он продолжает работать тогда, когда все начинают падать от усталости.

Эмоциональный аспект

Опытный шеф воспринимает чувства своего персонала как часть своих. Ему не чужды корпоративные правила, к решению некоторых задач подчиненных приходится с чувством предельного сопереживания. Такие люди могут поставить себя на место другого, испытывая все чувства и переживания. Человек, который стремится к успеху в менеджменте, должен думать не только за себя, но и своих коллег.

Конкретные области

Процесс идентификации с общим делом не так прост, как это может показаться на первый взгляд. Самый успешный руководитель – тот, кто переносит свои неудачи, сохраняя при этом энтузиазм. Если постоянно акцентировать свое внимание на поражениях или унижениях, можно готовиться к еще большим проблемам.

Менеджера может привлекать процесс достижения цели, а не сама цель. Такие специалисты не хотят быть сразу в нескольких местах, они осознают и принимают свою ограниченность. Чем чаще будет выполняться работа вместо кого-то, тем быстрее наступит «профессиональное истощение».

Лидеры высокого уровня будут делегировать часть своих обязанностей другому человеку. Они воспринимают власть в качестве инструмента, позволяющего достигать поставленных целей. Настоящий успех своих коллег приносит гораздо больше удовольствия в сравнении с собственными возможностями.

Власть не нарушает правила, но и базируется она на взаимном уважении нескольких сторон. Такие менеджеры не стремятся к получению руководящих должностей. Они осознают факт того, что влияние их личности достаточно велико. Цена их слова может быть выше, чем у формального директора. Их уверенность в собственных силах подкупает, а это сказывается на результате.

Нельзя забывать про сочувствие и сострадание. Если руководитель настроен на долгую и успешную работу, то необходимо проявлять сочувствие к другим, не ожидая ответной взаимной реакции. Профессионал отличается тем, что может без труда определить текущие потребности и на основании полученных сведений координировать свою деятельность. Шеф должен помочь сотруднику так, чтобы у него не осталось чувства беспомощности.

Постоянное стремление к всеобщей симпатии ни к чему не приведет, а только покажет отсутствие должной компетенции. Уверенность в себе позволит принимать решения, которые не будут пользоваться большой популярностью.

Настоящий лидер интересуется ростом всей организации, а не только развитием собственной карьеры. Большую роль будет играть переданный опыт и след, который останется после него. Организация должна работать в роли слаженного механизма, а не раздробленных частей. После своего ухода хочется оставить заметный след, о котором будут еще долго вспоминать.

Для достижения успеха надо понимать ограниченность собственных возможностей, а потому нельзя постоянно отказываться от советов своих коллег. Прежде чем принимать окончательное решение, надо взвесить все «за» и «против». На основании полученных данных можно выдвигать независимое решение. После того, как все имеющиеся факты будут рассмотрены, их можно будет детализировать.

Личностный рост

Менеджер-профессионал умеет поддерживать не только физическое, но и психическое здоровье. От этих показателей будет завесить не только собственная результативность, но и всего коллектива. Для поддержания баланса надо научиться управлять собственным временем и жизнью. Внешние обстоятельства никогда не повлияют на принимаемые решения. Стресс наносит определенный вред здоровью, а потому так важно уметь его избегать.

У каждого лидера должна быть четкая и ясная цель. Для скорейшего достижения надо заниматься ежедневным планированием, которое помогает добиваться поставленных результатов. Кроме того, навыки правильного планирования должны быть переданы коллективу, который будет трудиться на благо организации.

Секреты успешного руководителя находятся на поверхности, и для их изучения не требует никаких врожденных способностей. Главное – следовать простым рекомендациям, описанным выше, не останавливаться на достигнутом. Опыт играет большую роль, но для его получения надо будет потратить не один год.