"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 3
Существующие в российском здравоохранении преимущественно ретроспективные методы оплаты медицинской помощи способствуют снижению эффективности использования трудовых и материальных ресурсов. Понимание процесса мотивации труда и того, как граждане делают выбор в процессе организации своего поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя.
В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями Самарской клинической офтальмологической больницы (далее СКОБ) им. Т.И. Ерошевского, которая является муниципальным предприятием, относящимся к Управлению здравоохранением Самарской области, Министерству здравоохранения Российской Федерации. Особое внимание необходимо уделить взаимосвязи между удовлетворенностью персонала СКОБ им. Т.И. Ерошевского работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации, а также изучить роль и место мотивации в системе управления персоналом, структуру стимулов, роль системы оплаты медицинской помощи при формировании системы мотивации.
В СКОБ им. Т.И. Ерошевского применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:
1) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;
2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;
3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.
К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по Самаре, величина которого в IV квартале 2005 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного населения 3433 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по региону. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в СКОБ им. Т.И. Ерошевского обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).
На данном этапе внедрения внутрихозяйственных взаиморасчетов в связи со сложностью учета проводятся взаиморасчеты только по фонду заработной платы на основе внутренних тарифов, условно включающих в себя лишь затраты на заработную плату.
Основные мотивационные положения системы
внутрихозяйственных взаиморасчетов
Система внутрихозяйственных взаиморасчетов включает следующие положения:
Четкое определение используемых для планирования, учета, поощрения количественных и качественных показателей конечных результатов труда коллектива подразделения;
Эффективное планирование работы подразделений, своевременное доведение до него плановых показателей деятельности;
Строгий учет результатов деятельности подразделений;
Непосредственная связь между размерами средств на оплату труда коллектива и конечными результатами его работы, гарантия коллективу подразделения выплаты общей суммы заработной платы за выполненный объем работы с требуемым качеством в заданные сроки независимо от того, какой численностью работников указанный объем выполнен;
Предоставление коллективу самостоятельности в выборе конкретных форм организации своей работы, использовании закрепленного за ним оборудования и других ресурсов, в распределении коллективного заработка;
Распределение коллективного заработка между работниками, с учетом количества, качества и конечных результатов труда каждого в соответствии с коэффициентом трудового участия;
Взаимная ответственность администрации медицинской организации и структурного подразделения, а также подразделений между собой за невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) работ или договорных обязательств.
Медицинская организация, образуя фонд заработной платы в пределах дохода, заложенного в производственно-финансовом плане, производит отчисления:
В резервный фонд для оказания помощи при сезонных колебаниях объема работ и других непредвиденных обстоятельствах;
Оставшийся фонд заработной платы направляется на оплату труда работников в зависимости от объема и качества выполняемых ими работ. За некачественное выполнение работ применяются штрафные санкции в порядке и размерах, утверждаемых руководителем медицинской организации.
Внутрихозяйственные взаиморасчеты основаны на принципах сквозного бригадного подряда. При этом в качестве бригады выступает то или иное структурное подразделение медицинской организации (детское офтальмологическое отделение). Фонд оплаты труда бригады определяется не штатным расписанием, а объемом выполненной работы с учетом ее качества. Внутренние тарифы на медицинские услуги являются мерилом затрат труда и материальных ресурсов, т.е. при бригадном подряде с помощью тарифов измеряется затраченным труд и выплачиваются действительно заработанные деньги.
Нередко считают, что при бригадных формах организации труда задача учета трудового вклада становится неактуальной. Однако это не так. Бригадные формы целесообразны вовсе не потому, что коллективная оплата лучше стимулирует труд, а потому, что далеко не всегда можно точно оценить труд каждого конкретного работника. Только особенности современного разделения труда, когда оформленный по количественным и качественным параметрам результат зачастую можно выделить лишь по группе работников (где каждый из них выполняет частичные операции или работы, лишь суммарно ведущие к конечному результату, например при хирургической операции), создают необходимость оплаты труда за общий результат. Кроме того, и сами бригадные формы вовсе не отрицают индивидуальной оплаты. Напротив, бригадные формы наиболее эффективны именно тогда, когда существует бригадная форма оплаты труда каждого члена бригады через коэффициент трудового участия (КТУ), баллы и т.д. Заработанные в текущем месяце подразделениями средства используются для возмещения затрат, в том числе для оплаты труда работников с учетом КТУ взаиморасчетов, выплаты штрафных санкций, создания резерва.
Исследование системы мотивации трудовой деятельности
Исследование системы мотивации трудовой деятельности работников с использованием модифицированной анкеты, разработанной НИИ труда, проводилось в детском отделении больницы. Условия выборки респондентов по анкете "Мотивация деятельности" отражены в таблице 1.
Таблица 1
Условия выборки по анкете "Мотивация деятельности"
Математический анализ результатов данных анкеты позволяет определить уровень удовлетворенности работников сложившейся системой мотивации (табл. 2).
Таблица 2
Удовлетворенность сотрудников детского отделения СКОБ
им. Т.И. Ерошевского системой мотивации
Данные опроса показывают, что уровень удовлетворенности работников материальным стимулированием хотя и оставляет желать лучшего, тем не менее значительно выше того же показателя по нематериальному и составляет 0,66 балла.
Одним из наиболее важных элементо, характеризующих систему мотивации труда сотрудников СКОБ им. Т.И. Ерошевского, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (табл. 3).
Таблица 3
Распределение ответов респондентов на вопрос "Побуждает ли
размер заработной платы вас эффективно работать?"
Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут "левый заработок", 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска, прогулы, простои - все это можно объяснить низким уровнем заработной платы.
На размер заработной платы оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. В рамках данного исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному вопросу (табл. 4).
Таблица 4
Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы
о степени влияния факторов на размер заработной платы
По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния на размер заработной платы. Это можно объяснить применением в СКОБ им. Т.И. Ерошевского тарифной системы оплаты труда и недостаточной эффективностью деятельности администрации в области совершенствования системы мотивации труда. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент системы мотивации, как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.
Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока.
Обратимся к данным таблицы 5. Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод о том, что все факторы социально-производственной среды, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами социально-производственной среды. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом не довольны.
Таблица 5
Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами
социально-производственной среды детского отделения
СКОБ им. Т.И. Ерошевского
|
Элементы |
Всего |
Уровень |
||||||||
|
Удовлетворен |
Частично |
Не |
||||||||
|
Условиями |
||||||||||
|
Организацией |
||||||||||
|
Рабочим местом |
||||||||||
|
Своей |
||||||||||
|
Перспективами |
||||||||||
|
Распределением |
Судя по данным опроса, наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 0,83 и 0,76 балла соответственно. И здесь важно заметить, что администрация отделения приложила немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель, кондиционеры и пр.).
Перспективами своего профессионального роста в отделении довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в отделении достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. Хотя для некоторых членов коллектива перспективы роста - это прежде всего возможность повышения своего профессионального уровня, приобретение опыта работы и т.д.
На состояние мотивации оказывают влияние и нематериальные стимулы, например распределение отпусков. На первый взгляд может показаться, что влияние данного фактора несущественно по сравнению с такими, как: условия и оплата труда, организация труда, перспективы роста и т.д. Тем не менее возникновение частых разногласий на этой почве впоследствии может приводить к деструктивным конфликтам, что в конечном итоге отрицательно отразится на психологическом климате коллектива.
Коллективу детского отделения это не грозит. Большинство служащих вполне довольны распределением отпусков (табл. 6).
Таблица 6
Удовлетворенность работников распределением отпусков
детского отделения СКОБ им. Т.И. Ерошевского
Процентное соотношение степени удовлетворенности сотрудников детского офтальмологического отделения распределением отпусков представлено в диаграмме 1.
Диаграмма 1. Процентное соотношение степени
удовлетворенности сотрудников СКОБ
им. Т.И. Ерошевского распределением отпусков
│ ┌───┐
│ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ 13%
│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │
┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─
60% - Вполне удовлетворен
20% - Не совсем удовлетворен
13% - Не знаю
7% - Не удовлетворен
Важно заметить, что недовольных распределением отпусков в коллективе нет. Около 20%, или 3 человека, высказали свое неполное удовлетворение этим фактором. И это вполне объяснимо: коллектив женский, а такой личный вопрос, как время отпуска, далеко не безразличен любой женщине. Как правило, большинство желающих отдохнуть всегда приходится на летний период. Отпустить на отдых всех работников летом невозможно. Отсюда некоторое недовольство, но администрация отделения всегда пытается его сократить. По возможности всем желающим предоставляется полный отпуск в летние месяца. При отсутствии такой возможности отпуск разбивается на части, и одна из которых обязательно приходится на лето.
Проанализировав данные, полученные в результате анкетирования, можно сделать выводы о недостаточной проработанности системы мотивации сотрудников Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т.И. Ерошевского и о необходимости ее дальнейшего усовершенствования.
В Российской системе ОМС доминируют ретроспективные методы оплаты медицинской помощи. Выполнив свою главную задачу обеспечения оплаты за реальный результат деятельности медицинских учреждений, в том числе СКОБ им. Т.И. Ерошевского, эти методы сегодня нуждаются в серьезной модификации, поскольку господствующий принцип доплаты по факту оказания услуг не соответствует новым задачам российского здравоохранения. Любая политика в области здравоохранения, какой бы разумной она ни была, нуждается в постоянном мониторинге и корректировке.
Рассмотрим технологию оценки и выбора новых методов оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, применение которой облегчит этот процесс, а также формы модификации старого метода.
Действующие методы оплаты медицинской помощи имеют неоспоримые достоинства, что они привычны, для них созданы компьютерные технологии, не требуют особых усилий со стороны организации. Изменение же этих методов сопряжено с серьезными преобразованиями в деятельности как СКОБ им. Т.И. Ерошевского, так и страховщиков.
Методика оценки и выбора методов оплаты
медицинской помощи
В качестве методики оценки и выбора методов оплаты медицинской помощи предложена формализованная технология принятия решений. Применение этой технологии позволяет уменьшить или ликвидировать психологические препятствия изменению метода оплаты и выбрать оптимальный вариант с учетом требуемых организационных мероприятий и финансовых затрат.
Основные шаги технологии принятия решения включают:
1) анализ ситуации и формирование целей изменений;
2) выбор критериев, по которым будут оцениваться варианты изменений;
3) установление ранговых значений критериев;
4) разработку альтернативных вариантов изменений;
5) сравнение альтернативных вариантов изменений по выбранным критериям;
6) выбор оптимального варианта изменений;
7) анализ последствий внедрения.
Действующая в СКОБ им. Т.И. Ерошевского система оплаты предусматривает финансирование поликлиник по смете расходов и оплату стационарной помощи за фактическое количество законченных случаев лечения по тарифам в разрезе медико-экономических стандартов (МЭС).
Проведение SWOT-анализа позволяет в удобном для восприятия формате представить и сильные, и слабые стороны действующей системы оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, а также наметить направления ее изменения в условиях действующих ограничений. Результаты SWOT-анализа действующей системы оплаты представлены в таблице 7.
Таблица 7
SWOT-анализ действующей системы оплаты
в СКОБ им Т.И. Ерошевского
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Обеспечена предсказуемость |
Отсутствует |
|
Возможности |
Ограничения |
|
Переход к предварительным |
Несовершенство |
Анализ показал, что действующая система оплаты не способствует решению основных задач системы оплаты - содействовать реструктуризации медицинской помощи и обеспечить предсказуемость затрат.
Устранение слабых сторон сложившейся системы предполагает решение следующих задач:
обеспечить заинтересованность поликлиник и стационаров в ресурсосбережении;
создать стимулы для развития стационарозамещающих технологий;
обеспечить предсказуемость расходов на стационарную помощь;
создать стимулы у поликлиник для снижения уровня госпитализации прикрепившегося населения;
мотивировать сотрудников организации;
создать стимулы для проведения медицинской профилактики.
Проблема оптимизации экономических механизмов управления персоналом в СКОБ им. Т.И. Ерошевского решатся путем совершенствования системы оплаты медицинской помощи. В настоящее время только высшее руководство организации принимает участие в определении размеров квот для всех категорий персонала, работающих в организации. В положениях о материальном поощрении недостаточно четко описаны критерии и набор показателей результатов труда по категориям персонала, за которые поощрение осуществляется. Нередко критерии и система показателей не имеют четкого логического обоснования, не доведены до сведения работающего персонала. Отсутствует обратная связь по результатам распределения фонда материального поощрения (ФМП).
Целью предлагаемых методических подходов является устранение некоторых перечисленных недостатков механизма управления распределением фонда материального поощрения. Прежде всего речь идет о демократизации механизма определения доли вознаграждения для каждой категории персонала организации и формализации механизма обратной связи в схеме управления распределением ФМП.
Предлагаемая модель управления ФМП в СКОБ им. Т.И. Ерошевского будет выглядеть следующим образом (схема 1).
Схема 1. Предлагаемая модель управления ФМП
в СКОБ им. Т.И. Ерошевского
┌──────────────────────────────────┐
├──────────────────────────────────┤
│Положение о материальном поощрении│
└────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐
│ Элементы системы материального поощрения в медицинской │
│ организации │
│Высшее руководство, зав. подразделениями медицинской организации│
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Перечень видов трудовой деятельности за материальное поощрение │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Перечень видов деятельности против материального поощрения │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Размеры материального поощрения, определяемые высшим │
│ руководством, зав. подразделениями, другими формальными и │
│ неформальными лидерами профессиональных групп медицинской │
│ организации │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Выдача вознаграждения персоналу │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Создание инструмента и поведение социологических опросов по │
│ результатам распределения ФМП │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Как видно из представленных двух моделей управления ФМП медицинской организации, на первый план выходят по крайней мере две существенные особенности, на наш взгляд, оптимизирующие систему управления во второй модели:
1. Вовлечение в механизм дифференциации размеров вознаграждения формальных и неформальных лидеров всех ступеней управления медицинской организацией. Управленческим инструментом в этом случае является так называемая матрица предпочтений (парных сравнений) для лидеров каждой профессиональной группы медицинской организации.
2. Усиление обратной связи объекта управления (сотрудников) с субъектами управления всех уровней менеджмента медицинской организации.
На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы:
1. Сила механизма мотивации трудовой деятельности сотрудников на предприятии определяет полноту использования кадрового потенциала, а также обеспечивает высокий уровень оказываемых услуг, что особенно важно для предприятий, оказывающих медицинские услуги.
2. В российском здравоохранении особенно велика потребность в пересмотре действующих методов оплаты. Существует необходимость перехода от преимущественно ретроспективного принципа оплаты к предварительному принципу оплаты.
3. Использование перспективных методов оплаты медицинской помощи позволит обеспечить должное финансирование организаций здравоохранения и создать эффективную систему мотивации медицинских работников.
Н.Прохоренко
Заместитель генерального директора
ЗАО "Страховая компания
"Самара-Мед"
Г.Гагаринская
Профессор,
заведующий кафедрой
Самарского государственного
технического университета
О.Калмыкова
доцент кафедры
"Экономика и управление организацией"
Самарского государственного
технического университета
А.Шавдина
Аспирант кафедры
"Экономика и управление организацией"
Самарского государственного
технического университета
дипломная работа
1.2 Особенности мотивации персонала в сфере здравоохранения
Особенности мотивации персонала в области здравоохранения долгое время выступали предметом многочисленных исследований, в которых чаще всего изучали вопросы о важности неэкономических и экономических мотивов. Кроме этого, особое внимание уделялось анализу результативности изменений в организации заработной платы для увеличения качественных показателей медицинской помощи оказываемой населению. Однако стоит отметить, что влияние экономических и неэкономических мотивов, на эффективность деятельности медицинского персонала, мало изучено.
Экономическими мотивами следует считать все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований. Выгоды, как правило, могут быть прямыми, в качестве денежных средств, или косвенными, которые проявляются в возможности подрабатывать в другом месте, при этом имея больше свободного времени.
К подомным мотивам в первую очередь относится оплата труда, всевозможные премии, бонусы, выплаты, надбавки и льготы. Их задачами являются привлечение сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, повышение лояльности персонала и самое главное максимальное увеличение результативности работы.
К неэкономическим мотивам, в свою очередь можно отнести социально- психологические и организационные методы мотивации.
Организационными являются методы, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, а так же проявлению инициативы. Помимо этого такие методы направлены на улучшение условий труда.
Социально-психологические методы сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе.
Изучив экономические и неэкономические методы мотивации следует поговорить немного о статистике оплаты труда в Иркутской области. Согласно которой общее количество сотрудников значительно снижается, в связи с нестабильной и небольшой оплатой труда. При этом повышается взаимозависимость между сотрудниками, руководителем и системами. Работа сотрудников в единой команде существенно увеличивает уровень производительности организации в целом, происходит это благодаря взаимодействию людей с разными взглядами и опытом работы. Кроме того, когда в компании есть подобные формальные и неформальные группы, требуется гораздо меньшая степень контроля. И до сегодняшнего дня оплата труда медицинского персонала остается на низком уровне, что принуждает сотрудников брать денежные средства при этом нарушая закон, но следует сказать, что врачи трудящиеся лишь за заработанную плату и для сохранения здоровья и жизней пациентов все же существуют.
В соответствии отчетов всех районов Иркутской области средняя зарплата врачей составляет около 28 (двадцати восьми) тысяч рублей в месяц, но все же в некоторых медицинских учреждениях ее показатель существенно ниже.
Для того чтобы увеличить эффективность производительности труда, а так же уровень квалификации персонала, руководителю следует знать и уметь применять не только экономические и неэкономические мотивы, но так же необходимо использовать материальные и нематериальные стимулы к труду.
Также необходимо ознакомиться со статистикой других стран, таких как США. В США, по данных 2014 года, профессия врача является одной из самых высокооплачиваемых, заработная плата старшего медперсонала составляет чуть больше 260 (двухсот шестидесяти) тысяч рублей. Контроль за их деятельностью осуществляют в основном сами пациенты, и в случае некачественного обслуживания они могут подать в суд и добиться отстранения врачей от выполнения своих обязанностей. Бесспорно возникновение таких моментов является еще одним не мало важным стимулом выполнять свою работу качественно и аккуратно.
Следовательно мы пришли к выводу, что каждый человек в той или иной степени нуждается в качественной и своевременной медицинской помощи.
А для того, чтобы медицинские учреждения могли обеспечить населению необходимую помощь, следует как можно эффективнее мотивировать персонал. И одной из главнейших ролей в процессе мотивации персонала в сфере здравоохранения играет прибавочная зарплата в виде надбавок, бонусов и вознаграждений, имеющих индивидуальный характер, а так же благоприятные отношения руководителя и его подчиненных. Кроме того, изменения в организации заработной платы являются наиболее действенным способом мотивации к повышению качества и результативности работы медицинского персонала.
Анализ мотиваций на примере ФБУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии РТ"
Демографическая ситуация в России в современных условиях характеризуется сокращением количества работоспособного населения. Одна из проблем, которая требует последовательного решения - это преодоление нехватки человеческих ресурсов...
При поступлении пациента в лечебное учреждение медицинский работник обязан проявить к пациенту помимо чисто профессионального интереса еще и человеческое внимание. Познакомить его со структурой отделения, объяснить правила лечебного режима...
Менеджмент в сестринском деле
Отличительной чертой организации здравоохранения, с кадровой точки зрения, является высочайшая специализация медицинских кадров и в то же время взаимозависимость различных профессиональных групп...
Менеджмент в сестринском деле
Обычно имеется центральный орган управления государственными службами здравоохранения и контроля за деятельностью других негосударственных медицинских учреждений (министерство здравоохранения или другое по названию ведомство...
Набор и отбор персонала в сфере туризма
Системный подход предполагает установление разных критериев и показателей для разных уровней управления и определенную иерархию целей и соответственно им критериев эффективности...
Основным методом мотивации на западных фирмах является денежное вознаграждение. На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными. 1. Комиссионные. Их суть заключается в том...
Разработка системы мотивации персонала предприятия
Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы...
Совершенствование системы работы с персоналом в "Клинической больнице №42"
В отечественной системе здравоохранения за последние полтора десятилетия осуществлены масштабные организационно-правовые и содержательные преобразования...
Совершенствование системы работы с персоналом в "Клинической больнице №42"
В здравоохранении вопросам повышения эффективности управления отраслью путем оптимизации кадрового ресурса придается большое значение...
Стимулирование мотивации учителей
Нужно отметить, что даже в крайне тяжелых условиях общественно-экономической жизни в России находились замечательные учителя-энтузиасты, чей выбор педагогической профессии был обусловлен мотивами высокой социальной ценности...
Управление издержками предприятия гостеприимства (на примере Клубного отеля "Прионежский")
Проблему управления персоналом предприятия можно выразить в необходимости реализации трех основных задач социального управления: 1) Приобретения, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках...
Управление персоналом в сфере здравоохранения на примере косметологического центра ООО "Лелея"
Специфика кадровой работы в органах и учреждениях здравоохранения заключается в том, что сфера деятельности данных организаций находится под государственным контролем, независимо от организационно-правовой формы учреждения...
Повышение трудовой мотивации персонала является одной из приоритетных задач управления в любой области деятельности. Особую значимость приобретает решение данной проблемы в сфере здравоохранения в связи с задачами, поставленными в «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» .
Сестринское дело - это составная часть системы здравоохранения, направленная на решение проблем индивидуального и общественного здоровья населения в меняющихся условиях окружающей среды. Сестринское дело включает в себя деятельность по укреплению здоровья, профилактике заболеваний, предоставлению психосоциальной помощи и ухода лицам, имеющим физические и (или) психические заболевания, а также нетрудоспособным всех возрастных групп . По данным Центрального НИИ организации и информатизации здравоохранения в 2012 году численность среднего медицинского персонала в РФ составляла 1327,8 тыс. человек . Сестринское дело является частью системы здравоохранения, которая располагает значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в качественной и доступной медицинской помощи.
Несмотря на задачи, поставленные перед здравоохранением, в настоящее время в развитии сестринского дела продолжают существовать некоторые тенденции, негативно влияющие на состояние трудовой мотивации медицинских сестёр.
Одной из основных причин, влияющих на трудовую мотивацию персонала, является уровень материального вознаграждения за труд и ощущение справедливости этого вознаграждения. Для работников с внешней мотивацией данный фактор может иметь определяющее значение не только в качестве поддерживающего и регулирующего мотивационное состояние фактора, но часто играть определяющую роль при решении вопроса о продолжении работы в той или иной организации и в медицине в принципе. Для внутренне мотивируемых работников, несомненно, большее значение имеют другие факторы, однако низкий уровень заработной платы заставляет и их испытывать существенную неудовлетворённость .
Подавляющее число и пациентов, и врачей недооценивают вклад медсестры в лечебно-диагностический процесс; врачи не умеют и не ориентированы на выстраивание равноправных партнерских отношений с медсёстрами, не признают высшее сестринское образование и тем более, повышенный уровень среднего профессионального образования медицинских сестер. Исторически сложилось представление о медсестре, как о помощнице врача, его «правой руке», придатке. «[Медсестра] должна начинать свою работу с мысли, прочно внедренной в её голову, мысли о том, что она всего лишь инструмент, с помощью которого врач приводит в исполнение свои инструкции; она не занимает независимое положение в процессе лечения больного человека» (McGregor-Robertson, 1904) .
Несмотря на целое столетие, отделяющее нас от этого высказывания, в настоящее время подобный менталитет мало, в чём изменился. Многие врачи прямо или косвенно выражают свое превосходство, допускают некорректность в отношении среднего медицинского персонала, все это выступает фактором, значительно снижающим желание работать.
Высокая степень физической и психологической нагрузки на медицинских сестёр, неразвитость коппинг-стратегий, а также ряд организационных факторов способствуют быстрому развитию синдрома профессионального выгорания, которым по данным различных авторов страдают от 40 до 95% средних медицинских работников . Выгорание медработников значительно деформирует систему ценностных ориентаций личности, акцентируя материальные ценности в ущерб духовным, смещает мотивацию труда от внутренней в сторону внешней.
Низкий уровень оплаты труда провоцирует неофициальные источники дохода, с помощью которых работники пытаются удовлетворить не только потребность в справедливом материальном вознаграждении за труд, но и потребность в признании и уважении. Именно она является одной из ведущих в структуре трудовой мотивации внутренне мотивируемых работников, какими часто являются медики. Дефицит признания компенсируется за счет замещения его денежным эквивалентом и материальными символами, при явной недостаточности возможности сделать это с помощью заработной платы, происходит смещение акцента на неофициальные источники . Хотя необходимо заметить, что речь скорее идет о врачах; средние медицинские работники гораздо в меньшей степени имеют возможность воспользоваться неофициальными средствами оплаты труда. Причем, именно меньшие возможности, но не меньшее желание. В данной ситуации у медицинских сестер происходит нарастание чувства несправедливости, что влечет за собой разобщение тандема «врач-медсестра», влияя на качество лечения и снижая трудовую мотивацию последних. Но особую значимость в данной ситуации приобретает проблема деформации ценностно-мотивационной системы медицинских работников. За видимой стороной названной проблемы скрывается еще одна: неофициальные выплаты начинают признаваться в качестве существенного стимула, побуждающего медсестёр лучше работать, а студентов - выбирать медицинскую профессию, т.е. включается в систему трудовой мотивации . Взимание неофициальных выплат, помимо правового аспекта проблемы, в корне противоречит принципам биомедицинской этики, дискредитирует систему государственного здравоохранения, негативным образом влияет на качество медицинской помощи и престиж медицинской профессии.
Остаются весьма ограниченными возможности для самосовершенствования и обучения медицинских сестер: обязательное повышение квалификации проводится 1 раз в 5 лет, недостаточно используются возможности по обмену опытом между средним персоналом различных медицинских учреждений, мало используются методы внутриорганизационного обучения: горизонтальная ротация кадров, «школа молодой медсестры» и др. формы обучения. Между тем, реализация потребности в обучении и развитии с одной стороны, и участие самих медсестер в педагогической деятельности с другой стороны, обладают мощным мотивационным потенциалом для значительной части работников.
В «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в качестве одной из приоритетных задач выдвигается развитие «инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на основе инновационных подходов и принципа стандартизации», что призвано не только повысить качество медицинской помощи, но и способствовать развитию трудовой мотивации персонала .
Требует совершенствования система кадрового менеджмента. В настоящее время практически отсутствует иерархия в системе организации сестринского дела. Возможности карьерного роста весьма ограничены: медицинская сестра, старшая сестра, главная сестра. Лишь в некоторых ЛПУ появляются такие должности, как специалист по обучению сестринского персонала, специалист по контролю качества сестринской деятельности. Не предусмотрены, например, такие должности, как бригадир или старший смены, медсестра-наставник. Введение ряда подобных должностей могло бы служить карьерным устремлениям части медицинских сестер и более дифференцированному подходу к вопросу оплаты труда.
Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Большинство из перечисленных выше причин прямо или косвенно связаны с тем положением, которая занимает данная профессия в обществе. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы . Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья.
В условиях глобализации имеется необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования отечественных организаций независимо от масштаба и профиля их деятельности. А эта конкурентная возможность (особенно в социальных объектах человек-человек, к которым принадлежат медицинские учреждения) в большой степени зависит от эффективности труда персонала, в свою очередь обусловленную качеством мотивации работников к полезной трудовой деятельности.
Возникает необходимость более детально рассмотреть возможные пути совершенствования хозяйствующей сегодня в отечественной практике системы материальной, в первую очередь (в условиях ограниченных экономических ресурсов) и нематериальной мотивации, которая бы позволила приблизить интересы сотрудников к интересам организации.
Проблема эффективной мотивации сотрудников лечебно-профилактических заведений имеет особое значение, поскольку, во-первых, финансовые ресурсы этих заведений ограничены, а во-вторых, средний возраст медицинского персонала превышает 45 лет. Мотивация к труду в середине служебной карьеры существенно снижается, и этот факт требует пристального внимания и особых подходов . Кроме того, не все инструменты, что позволяют высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также приемлемыми к медицинскому персоналу. Это имеет ряд объяснений.
Труд медицинского работника в нынешних условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. Происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно стойкая, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решительности заниматься тяжелой профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда.
По данным исследований основные мотивы трудового поведения медицинских работников начинают формироваться еще с момента выбора профессии. Выявлено, что для большинства медицинских работников при выборе своей профессии мотивом служит интерес к данной деятельности (54,1%). Вторым по значению есть мотив желания приносить пользу обществу (29,3%). 13,4% медицинских работников избирает эту профессию в силу сформированной семейной традиции. При этом процент людей, которые случайно выбирают эту профессию, низкий (2%) . Это свидетельствует о том, что медицинскими работниками люди становятся осознанно, задолго до начала трудовой деятельности, решив, кем они будут работать в будущем.
В процессе трудовой деятельности основными мотивирующими факторами для медицинских работников становятся: ощущение полезности и важности работы (таким образом, они осознают социальную значимость своего труда в обществе); чувство морального удовольствия (возможность заниматься любимым делом, хороший социально-психологический климат в коллективе); разные формы поощрений (в первую очередь медицинские работники выделяют оценку со стороны руководства их профессионализма на совещаниях, денежную премию, чествование в связи со значительным событием в его жизни, вручение памятного подарка, а также объявление благодарности главным врачом); повышение квалификации и учеба (профессия медицинского работника относится к той категории, которой необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, быть в курсе нововведений в отрасли медицинской науки; в определенных случаях это требование может быть жизненно важным).
Основными демотивирующими факторами в профессиональной деятельности медицинских работников являются низкий уровень заработной платы и неблагоприятные условия труда. Через материальные трудности многие работники вынуждены работать по совместительству, иногда далекому от непосредственной профессиональной деятельности, что негативно влияет на их врачебную квалификацию.
Однако, по данным социологических опросов, большинство сотрудников медицинских центров не хотело бы менять свое место работы, невзирая на частичное удовлетворение условиями труда . Это в свою очередь указывает на то, что большинству медицинских работников свойственна преданность своему делу, постоянство избранного места работы, высокий уровень социальной компетентности, что, несомненно, нужно ценить и поощрять всеми доступными способами.
В нынешних условиях важнейшим видом материального поощрения являются денежные выплаты, потребность в увеличении заработка очевидна, поскольку оплата труда в медицине низкая. Исходным пунктом формирования заработной платы гарантирована постоянная заработная плата. Переменная – премиальная оплата предусматривает дополнительную премию за сверхнормативный объем работ, совмещения, стаж и тому подобное, то есть премиальная оплата должна зависеть от объективно измеряемых результатов.
В этой связи достаточно актуальным заданием есть разработка стимулирующей системы оплаты труда на основе использования показателей, которые наиболее полно отображают трудовой взнос конкретного работника и коллектива в целом. Многообразие видов работ в здравоохранении, отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда – все это усложняет разработку стимулирующей системы оплаты труда в медицинских учреждениях.
До сих пор мало внимания уделяется формированию постоянно действующего механизма непрерывной мотивации, который бы базировался на систематическом отслеживании мотивационных потребностей работников и степени их удовлетворения путем использования соответствующих пакетов стимулов к каждому работнику. В зарубежной литературе технология выявления мотивационных потребностей работников известна как модель Ричи-Мартина , которая интерпретирует результаты такого выявления в форме гистограмм «Мотивационный профиль».
Однако четкого алгоритма внедрения такого универсального механизма целеориентированной на личность мотивации персонала в отрасли охраны здоровья еще нет, что и обусловливает необходимость ее подготовки.
Технологически формирование такого механизма мотивации персонала к активному труду (для достижения целей медицинской организации) осуществляется поэтапно, начиная с анализа действующей системы стимулирования работников. Последний включает в себя также оценку степени удовлетворенности персонала этой системой.
Сущность этого анализа заключается в первичном выявлении действующего бюллетеня стимулов в определенной организации здравоохранения и разделения их на стимулы материального, нематериального и смешанного характера. Оценка реального влияния этих стимулов на медицинский персонал осуществляется путем социологического опроса работников. Критерии оценки отмечены в анкете, где перечислены элементы бюллетеня стимулов (то есть сами стимулы) и пять критериев: полностью доволен; больше доволен, чем недоволен; что-то среднее; больше недоволен, чем доволен; полностью доволен.
В квалиметрическом измерении первый критерий приравнивается к оценке 1,0, второй – 0,8, третий – 5, четвертый – 0,3, пятый – 0,0. Это позволяет достаточно четко выявить уровень удовлетворенности сотрудников имеющейся системой стимулирования, который будет характеризовать реальный мотивационный потенциал персонала конкретной организации. При этом он становится персонифицированным, поскольку начинается с каждой личности и только потом выходит на средние показатели категорий профессий, групп работников и т. п. Например, уровень удовлетворенности бюллетенем стимулов одного работника может быть 0,38, второго – 0,25, третьего – 0,30. Это дает возможность оценить реальный низкий мотивационный потенциал работников-личностей, а также потенциал подразделений или мотивационный потенциал всей медицинской организации, имея соответствующие среднегодовые показатели. Этим и заканчивается этап формирования механизма целеориентированной мотивации персонала (МЦМП) медицинской организации.
Этап ІІ формирования МЦМП характеризуется выявлением мотивационных потребностей работников согласно методике Ричи-Мартина и подбором соответствующих бюллетеней стимулов, которые предназначены удовлетворить эти потребности.
Сущность методики Ричи-Мартина заключается в своеобразном выявлении мотивационных потребностей медицинских работников с помощью тестов из 12 факторов (только один из которых сугубо материального характера) и интерпретации результатов обработки тестов в виде гистограмм «Мотивационный профиль».
Эти 12 факторов обосновали Ш. Ричи и П. Мартин как важнейшие из множества других факторов, которые влияют на активизацию трудового поведения работников.
Для выявления мотивационных потребностей работников из этих 12 факторов в методике Ричи-Мартина предложено текст, который содержит 33 утверждения. Каждое из утверждений имеет четыре ответа. Работнику надо расставить свои приоритеты из этих четырех ответов с помощью 11-бальной шкалы так, чтобы сумма баллов за ответы равнялась 11 из каждого утверждения. Получив ответы на все 33 утверждения, становится возможным строить шкалу потребностей каждого работника в виде гистограмм «мотивационный профиль».
Следующим заданием этапа ІІ является формирование бюллетеня (пакета) стимулов к активизации трудовой деятельности, которые бы отвечали персональным мотивационным потребностям работников (имеется в виду, что стимулы, которые не отвечают этим персональным потребностям, обеспечить мотивацию трудовой деятельности не в состоянии). Это будет так называемый персонифицированный пакет стимулов, который надо ввести в строй через соответствующий организационно-экономический механизм.
Этот персонифицированный бюллетень стимулов в течение шести месяцев (этот период эмпирически подтвержден на практике как оптимальный) влияет на трудовое поведение работников.
Однако проходит время, и потребности изменяются: по мере удовлетворенности одних потребностей приоритеты у работника могут получить другие потребности (по закону повышения потребностей). В связи с этим ІІІ-й этап последовательного формирования МЦМП осуществляется через 6 месяцев и включает:
Количественную оценку степени удовлетворенности мотивационных потребностей работников после влияния персонифицированного бюллетеня стимулов;
Выявление переменных мотивационных потребностей работников;
Подбор соответствующих этим потребностям обновленных бюллетеней стимулов;
Введение в действие обновленных бюллетеней стимулов.
Таким образом, повторяя через каждые 6 месяцев квадру вышеупомянутых элементов формирования целеориентированной мотивации персонала медицинской организации, становится возможным наладить эффективный мотивационный мониторинг. Именно такой мониторинг является главным инструментом постоянно действующего механизма мотивации работников, связанного с удовлетворением их переменных мотивационных потребностей. Именно этим достигается непрерывная заинтересованность персонала в достижении высоких результатов, имея в виду, что применение бюллетеня (пакета) стимулов к каждому работнику отдельно как раз и зависит от качества этих результатов.
Количество просмотров публикации: Please wait 1, 2 Левина В.А. 1, 2 Кузнецова Э.В. 1, 2 Лункова О.А. 1, 21 НГОУ ВПО «Саратовский филиал Самарского медицинского института «РЕАВИЗ»
2 ГОУ СПО «Энгельсский медицинский колледж», Энгельс
В результате проведенных теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна. При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Как видно из проведенного исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления. Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.
медицинская сестра
мотивация
1. Алексеева О.Д., Соловьева А.В. Роль руководителя сестринской службы в создании «мотивационной» среды учреждения // Медицинская сестра. - 2008. - № 4.
2. Антипова И.Н., Шлыкова И.Н., Матвеева Е.В. Управление мотивацией трудовой деятельности медицинских сестер ЛПУ // Главная медицинская сестра. - 2010. - № 6.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М., 1976.
4. Бодалев А.А. Мотивация и личность. Сборник научных трудов. - М.: Изд-во АПН СССР, 1982.
5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.
6. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006.
7. Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.
8. Загороднова Г.А., Павлов Ю.И. Характеристика удовлетворенности трудом и производственная мотивация медицинских сестер // Главная медицинская сестра. - 2008. - № 3.
Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов, придерживающихся различных психологических концепций . Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил .
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования . Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .
Цель работы: определить практическое применение психологических знаний о мотивации при управлении сестринским персоналом в ЛПУ.
С целью выявления факторов мотивации медицинских сестер урологического отделения нами проведено анкетирование медицинских сестер отделения. В анкетировании приняли участие 20 респондентов. При анкетировании был использован тест Мартина-Ричи «Мотивационный профиль», направленный на выявление потребностей и стремлений каждого работника, и, таким образом, на получение некоторого представления о его мотивационных факторах. В качестве таковых авторы определили 12 потребностей.
В высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
В хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
В четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы; потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив.
В социальных контактах; в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений с малым числом коллег, при этом имеет значение степень близости взаимоотношений, доверительности.
Потребность в большем количестве свободного времени.
В завоевании признания со стороны окружающих в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
В постановке перед собой сложных целей и их достижений.
Во влиянии и власти, стремлении руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
В разнообразии, переменах и стимуляции; в стремлении избегать рутины.
В креативности; желание быть анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
В совершенствовании, росте и развитии как личности.
В ощущении востребованности, в интересной работе, наполненной смыслом и значением с элементом общественной полезности.
В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. Проведение локального исследования в организации позволяет сделать вывод о преобладании тех или иных мотивирующих факторов и таким образом создает картину мотивационной среды.
Полученные нами данные позволяют охарактеризовать мотивационную среду следующим образом: для сотрудников важны и ценны высокий и стабильный заработок, возможность работать в хороших условиях, потребность в признании руководством и коллегами их заслуг, достижений и успехов (рис. 1). Среди факторов, стимулирование которых будет считаться неэффективным, сотрудниками отмечены потребности в общественно полезном труде, в поддержании и формировании долгосрочных отношений с малым кругом коллег, а также потребности во власти, в четком структурировании работы, проявлении творческого нестандартного подхода (рис. 2).
Рис. 1. Мотивационные факторы, высоко оцененные сотрудниками
Располагая подобными данными, старшая медицинская сестра может продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Наличие недоминирующих факторов может свидетельствовать либо о достаточной удовлетворенности в данном отношении, либо об отсутствии интереса к этому фактору. Удовлетворение доминирующих потребностей будет способствовать повышению эффективности и качества работы.
Исходя из вышеизложенного, в урологическом отделении высокий потенциал к активизации трудовой деятельности медицинских сестер. Это выплаты стимулирующего характера за счет установленных надбавок за эффективность работы с учетом критериев качества.
Для нашего исследования, мы использовали Тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов, влияющих на мотивацию, и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или неудовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Рис. 2. Недоминирующие мотивационные факторы
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
15-20 баллов вполне удовлетворены работой
21-32 балла удовлетворены
33-44 балла не вполне удовлетворены
45-60 баллов не удовлетворены
свыше 60 баллов крайне не удовлетворены
Анкетируемым была предложена следующая инструкция:
Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.
1 - вполне удовлетворен;
2 - удовлетворен;
3 - не вполне удовлетворен;
4 - не удовлетворен;
5 - крайне не удовлетворен.
|
Утверждение |
||||||
|
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете |
||||||
|
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) |
||||||
|
Ваша удовлетворенность работой |
||||||
|
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников |
||||||
|
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника |
||||||
|
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника |
||||||
|
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами |
||||||
|
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях |
||||||
|
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением |
||||||
|
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения |
||||||
|
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности |
||||||
|
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека |
||||||
|
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня |
||||||
|
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время |
В тестировании приняли участие 11 медицинских сестер. Необходимо отметить, что 7 медицинских сестер на момент анкетирования отсутствовали (отпуск, больничные листы и т.д.) и один человек отказался принимать участие в анкетировании, объясняя свой отказ тем, что от его ответов ничего не изменится. В структуру приемного отделения входит травмпункт. Медицинские сестры травмпункта анкетировались наряду с медицинскими сестрами приемного отделения. Поэтому результат тестирования может быть отнесен ко всему структурному подразделению. Но сразу же хотелось отметить и тот факт, что те медицинские сестры, которые приняли участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию. Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого рода исследований.
В ходе проведенного исследования нами был получен следующий результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворены». Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в приемном отделении (рис. 3).
Но полную картину мы смогли увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.
Так, один человек полностью удовлетворен всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, он оценил в 1 балл - «вполне удовлетворен»; еще четыре человека оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла - «удовлетворен», то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.
В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.
У трех сотрудников эта неудовлетворенность проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла - «не вполне удовлетворен». Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так, одного из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями, а третьего не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека. Но в целом, по сумме баллов (24,25 и 26), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, удовлетворенных работой, то есть мы можем объединить их в предыдущую группу.
Таким образом, в нашем поле зрения остаются еще три анкеты. Сразу же оговоримся, что две из них имеют общие суммы баллов (27 и 31), соответствующие по шкале ключа показателю «удовлетворен», но так как многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, то рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (34) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».
Первого из сотрудников (27 баллов) не вполне удовлетворяют слаженность действий работников и те параметры, которые характеризуют возможность использования своего потенциала и возможность продвижения по службе. Второй и третий сотрудники (31 и 34 балла) также не удовлетворены служебным продвижением и возможностями своего продвижения, причем один из них не вполне удовлетворен длительностью рабочего дня и не удовлетворен заработной платой по сравнению с другими организациями, другой же не удовлетворен работой вообще.
Таким образом, можно заключить, что наряду с медицинскими сестрами, которые удовлетворены работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а также один сотрудник не вполне удовлетворен работой в целом и не удовлетворен некоторыми её параметрами. Причем интересно отметить, что всех их не удовлетворяет, в общем, возможность продвижения по службе. Хотя у двух из них преобладает неудовлетворенность содержательной стороной работы (удовлетворенность работой, использование своего опыта и способностей), то у одного работника на фоне той же неудовлетворенности служебного продвижения явно преобладают внешние мотивирующие факторы (продолжительность рабочего дня, заработная плата).
Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива на основе качественного анализа результатов анкетирования возможно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ЛПУ. Так, в нашем случае, для двух сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а также возможность увидеть перспективу развития, продвижения в будущем (не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая администрацию). В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).
Рис. 3. Удовлетворенность работой медицинских сестер приемного отделения
Мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом, а также прямой путь повышения качества сестринской помощи при умелом использовании знаний структуры мотивации и применении их на практике.
Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.
Заключение
В результате проведенных нами теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.
В современной психологии в настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых к изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными.
При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы мы пришли к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изу-чению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство.
Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата. И, как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.
При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности.
Как видно из проведенного нами исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления.
Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.
Рецензенты:
Андрианова Е.А., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой философии, гуманитарных наук и психологии ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов;
Новокрещенова И.Г., д.м.н., доцент, зав. кафедрой экономики и управления здравоохранением и фармацией ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов.
Работа поступила в редакцию 02.02.2012.
Библиографическая ссылка
Масляков В.В., Масляков В.В., Левина В.А., Левина В.А., Кузнецова Э.В., Кузнецова Э.В., Лункова О.А., Лункова О.А. МОТИВАЦИЯ В СРЕДЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 3-2. – С. 352-357;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (дата обращения: 30.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»