Большинство отечественных компаний, использующих периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя.Зачастую эти осложнения в применении данного инструмента способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.
В данной статье будет продемонстрировано, с какими проблемами может столкнуться компания, применяющая тот или иной подход к бюджетированию. Дополнительно будет дано описание возможностей решения этих проблем, а также будет приведена модель формирования бюджетных планов, которая была внедрена в одной из крупных проектных компаний России в результате изменения подхода к бюджетированию.
Для начала стоит вкратце описать, что же собой представляют оба подхода к бюджетированию.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.
Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.
И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.
Проблемы периодического бюджетирования
1. Потеря актуальности
Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, но нельзя при этом забывать, что уровень нестабильности всё ещё очень высок. Высокие политические риски, незавершённость структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, всё это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.
В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.
Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7-8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.
В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.
Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив самые вероятные. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.
Во-вторых, уже после принятия определённого бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путём внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем и вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечёркивает эффект от его использования.
Но даже эти два метода или их сочетания не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных и, как правило, утверждённых на высшем уровне руководства. Эти накопленные разницы к концу планируемого периода уже способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.
2. Проблема последних месяцев
Если на начало периода компания имеет план на год вперёд, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.
Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.
В дополнение к этому последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого - о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в форме пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовывать согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воедино. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.
3. Проблема управления затратами
В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: а чего же он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?
Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.
Первая касается тех или иных благоприятствующих условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнётся с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он при этом будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объёмов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же самое время нет никакой гарантии, что и в следующем году закупить большую партию сырья и материалов по низким ценам при аналогичных обстоятельствах. Следуя этой логике, мы придём к выводу, что руководитель подразделений не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.
Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определённой системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой - препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.
Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом - это просто не впишется в его бюджетные планы.
4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу
Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.
Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие перед ней угрозы.
Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании.
Подавление инициативы проявляется и в другом.
Во-первых, менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.
Во-вторых, это будет стимулировать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы.
В-третьих, значительное превышение поставленных целей влечёт за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение.
Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.
5. Влияние менеджеров среднего звена, как правило, сильно ограничено
При описании предыдущего пункта использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это неверно в большинстве случаев.
Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».
Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые сформировываются руководством компании и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведение воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.
Исследования показывают о том, что отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализовав, таким образом, бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля.
Это представляется весьма логичным. Для небольшого числа крупных компаний не составляет существенной трудности получить крупный кредит даже под низкорентабельный проект, поэтому они могут применять метод «снизу-вверх», закрывая дефицит финансовых ресурсов привлечением инвестиций под конкретные проекты. С другой стороны абсолютное большинство средних и малых компаний сталкиваются с огромными трудностями в процессе поиска ресурсов для тех или иных начинаний. Поэтому проблема распределения ресурсов стоит перед ними особенно остро.
Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как более распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.
Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.
Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведёт к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.
В-третьих, низкая вовлечённость в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.
В-четвёртых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.
В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов. Это в свою очередь будет подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чём более подробно описывалось выше.
6. Форма корпоративного, централизованного управления и контроля
В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.
Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, в свете определённой разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое, всё это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьёзно влиять на управление проектом.
7. Бюджетирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией.
Рассматривая этот пункт, следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.
Во-первых, большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов может носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.
Во-вторых, даже имеющаяся чётко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.
8. Периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования
Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что этот показатель для отечественных компаний намного выше.
Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования.
Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчётного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов - через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешёвых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.
Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?
Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.
Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.
В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.
В-четвёртых, это может привести, как показано в примере, к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.
9. Бюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров.
В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создаёт дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.
С одной стороны в идеале результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.
На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создании ценности для акционеров.
10. Проблема корпоративной среды
Описывая эту проблему необходимо остановиться на нескольких её проявлениях.
Во-первых, выполнение бюджета или может быть связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать очень сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше доступно бюджетных средств, тем проще добиться поставленных целей и получить, таким образом, вознаграждение. В целях же компании - согласование будущих финансовых потоков.
Во-вторых, не стоит забывать про уже указанный пример, когда дефицит финансовых средств приводит к «подковёрной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.
В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.
В-четвёртых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в различных компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы в целях компании.
Многие исследователи описывают, что работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования уже формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетирование же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.
Более того, бюджетирование - один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес - подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут выпячивать свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя всё согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они хотели бы, тем не менее, рассмотреть.
Подобное изучение мелочей может серьёзно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать её.
11. Мало времени уделяется анализу
Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. В принципе, это и понятно. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.
12. Проблема некорректности экстраполяции
Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.
Недостаток аналитической работы на этапах сравнения запланированных и полученных результатов и формирования бюджетных планов влечёт за собой ещё одну проблему. Дело в том, что экстраполяция данных прошлых периодов, распространяемая на будущие периоды, очень часто не отражает реального состояния рынка.
Как уже было показано, следует разделять два пункта, на которые надо обратить внимание при формировании бюджета компании.
Во-первых, не уделив достаточно внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».
Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и ожидаемой динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объёмов государственных закупок.
13. Бюрократия
Здесь мы опять же сталкиваемся с тем, что периодичное бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.
В случае с периодическим бюджетированием компания столкнётся с реальной трудностью в формировании процедур таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшим. Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с лёгкостью может со временем обрасти дополнительными какими-то условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.
Проблемы скользящего бюджетирования
1. Увеличение затрат
Здесь следует начать с того, что скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.
В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.
Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании. В то же самое время стоит указать следующее.
Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.
Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников.
В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности.
В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием скользящего бюджетирования компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее.
2. Затраты времени
Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.
Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.
3. Увеличение объёма бумажных работ
Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.
Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического - необходимо разработать план на целый год.
О построении системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации
Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, сейчас следует остановиться на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.
Специфика работы компании заключается в том, что её деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обуславливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.
Зачастую, вообще, процессу бюджетирования в компании уделяется чрезвычайно большое значение. Его ставят во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премируют или наказывают. Именно это и произошло в самом начале становления системы планирования в описываемой компании. В итоге компания вынуждена была столкнуться со значительным количеством проблем и трудностей, основная часть из которых описана выше.
На данном рисунке можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, в основном они указаны выше.
Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Одним из результатов стало изменение восприятия процесса бюджетирования и отношения к нему. В результате этого была сформирована новая система комплексного планирования.
Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование - есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что намного целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей скользящее бюджетирование в свете своих особенностей подходит намного лучше для многих компаний.
Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом.
Общие принципы формирования бюджетных планов
На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.
В соответствии с этим Административно-аналитический центр компании отвечает за:
- Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания
- Определение основных принципов участия в проектах и их реализации
- Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании
- Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определённых ключевых показателей эффективности проекта
В Плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает:
- План потребностей Проекта в машинах и оборудовании;
- План потребностей Проекта в сырье и материалах;
- План потребностей Проекта в работниках и план их обучения;
- План потребностей Проекта в оперативных финансовых ресурсах;
В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в Отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.
Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учётом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:
- Согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта переформировывает план проекта. Применение автоматизированных средств управления проектами позволяет это осуществлять значительно быстрее, нежели на основании применения подручных средств;
- Составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, что согласовывает с командами обоих проектов;
- Формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и вносит в дальнейшем в него корректировки;
В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования Отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.
Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.
Дополнительно Административно-Аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.
В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов (в понятие Центр Ответственности входит как команда проекта, так и Административно-аналитический центр):
- Бюджеты чистых финансовых затрат Центров Ответственности;
- Бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по Центрам Ответственности;
- Бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по Центрам Ответственности;
- Бюджет затрат на персонал в разбивке по Центрам Ответственности.
После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов компании положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечению 3-х месяцев оперативной деятельности, к концу марта:
- Анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал
- Вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года
- Детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям.
- Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года.
В итоге такой переход позволил компании решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления проектами в частности и компанией в целом.
Планирование развития СУ ГС, как и любое действие, направленное в будущее, сопряжено с высоким уровнем неопределенности. Большая или меньшая степень неопределенности характерна практически для всех факторов, учитываемых при планировании. Может измениться мировая конъюнктура рынка, финансово-экономическая или социально-политическая обстановка в стране. Наконец, может существенным образом измениться правовые условия функционирования системы.
Для повышения надежности долгосрочных планов существует два основных пути.
Первый, чисто методический, заключается в нахождении и широком использовании закономерностей в развитии экономики страны в целом, отдельных регионов, предприятий и организаций в современных российских условиях, применении критериев выбора, более устойчивых к влиянию факторов неопределенности, а также проверкой принимаемых решений на устойчивость при изменении значений факторов, точность прогноза которых низка. Второй путь заключается в принятии чисто организационных мер. К их числу в первую очередь относится использование принципа скользящего планирования.
С теоретической точки зрения принцип скользящего планирования является реализацией в практике планирования одного из основных понятий кибернетики - понятия «обратной связи». Он является чисто организационной мерой повышения надёжности долгосрочных планов. При каждом новом цикле (после получения дополнительной информации по петле «обратной связи») процедура обоснования остаётся прежней. Изменяется только объём и содержание обрабатываемой информации.
Несмотря на то, что принцип скользящего планирования используется во всех странах, где применяются программные методы, до сих пор не выработано каких-либо объективных критериев для определения величины сроков корректировки долгосрочных планов в режиме скользящего планирования.
В завершение заметим, что соблюдение всех указанных принципов образует как бы единый каркас, обеспечивающий методологическое единство исследований и позволяющий разработать комплекс взаимосвязанных методов и процедур планирования развития системы управления государственной собственностью. При этом произвольный отказ от соблюдения какого-либо из указанных принципов, или их выборочное применение неизбежно приведут к нарушению общей методологии обоснования и в итоге не позволят получить надежных и доказательных обоснований.
Таким образом, использование основополагающих принципов системного подхода применительно к проблеме управления государственной собственностью заключаются в следующем.
Система управления государственной собственности должна рассматриваться как единое целое (принцип системности).
Система управления государственной собственностью должна функционировать в соответствии с местом, занимаемым ею в экономике государства и с учетом возможностей государства по ее содержанию, управлению и развитию (принцип учета внешней среды).
Цели управления государственной собственностью должны соответствовать целям развития системы более высокого уровня - экономики государства в целом (принцип иерархии целей).
Управление государственной собственностью должно быть построено как многоэтапный итерационный процесс (принцип итерационности).
Целесообразность выделения государственных ресурсов на содержание и развитие различных составных частей СУ ГС должна определяться исходя из их вклада в достижение целей системы вышестоящего уровня (принцип эффективности использования ресурсов).
Управление государственной собственностью должно осуществляться, прежде всего, исходя из долгосрочных целей развития (принцип приоритета долгосрочных целей).
Управление государственной собственностью должно быть непрерывным процессом (принцип скользящего планирования).
Использование системного анализа к исследованию проблем управления государственной собственностью применимо независимо от парадигмы, лежащей в основе управления: функциональная или управление процессами.
Как показывают исследования /56/, несмотря на то, что в настоящее время продолжает доминировать функциональный подход к управлению, реализуемый в целевой модели организации, приоритеты начинают смещаться к иной модели управления - проблемной.
В такой модели проблемы рассматриваются не столько как препятствия к достижению цели, сколько как естественные условия функционирования организации, а в основе деятельности лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Поэтому в рамках этой парадигмы основной задачей системы управления становится выявление проблем на пути бизнес-потоков. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях максимальной свободы от управленческих стереотипов.
В связи с этим меняется и организационная структура системы управления, поскольку функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. С учетом специфики работы на смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Основными условиями для реализации системы управления на основе бизнес-процессов являются:
возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса в интересах решения возникающих проблем;
надежные и эффективные связи на границах бизнес-процессов;
понимание сотрудниками системы управления всего потока работ, своей роли и места в этой системе, а также уровня ответственности;
предоставление сотрудникам максимально возможной свободы действий;
высокий уровень организационной и гражданской культуры;
обмен информацией в реальном масштабе времени;
способность сотрудников решать широкий круг задач;
максимальное освобождение от управленческих стереотипов, что обусловлено нестандартным, творческим мышлением сотрудников;
приоритет инициативы и импровизации при управленческой деятельности вместо исполнительности;
сильная и гарантированная мотивация.
Планирование результатов, действий, итоговых показателей методично входит в нашу жизнь. Однако совершенно очевидно, что не существует бюджетов, которые в рамках своей "жизни" оставались бы неизменными. Чем более точно Вы составляете свой план в разрезе регионов, проектов, продукции, менеджеров, контрагентов, тем чаще Вы будете заниматься перепланированием. Это означает, что Ваши издержки на этот процесс будут расти.
Программный продукт "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004" представляет собой универсальный механизм, используя который, данный процесс перепланирования превратится для Вас в творческое и необременительное занятие. Таким образом, мы сможем изменить цепочку связанных между собой бюджетов с минимальными трудозатратами и переключить свое вниманиељ на анализ полученных данных, говорящих о состоянии Вашего предприятия и увеличении точек контроля.
Основным принципом скользящего планирования можно назвать регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.
Данная схема позволяет наглядно отобразить этапы процесса скользящего планирования. Можем их перечислить.
ЭТАП 1
Допустим, мы утвердили план на следующий год, и во что бы ни стало, хотим выполнить итоговые показатели по плану на конец периода, соответственно данный сценарий, который мы назовем "Генеральный план на год", не будет подвергаться корректировке, а будет служить ориентиром стратегической инициативы направленной в будущее.
ЭТАП 2
Для детализации по интересующим нас показателям и ведения оперативного планирования мы создаем еще один сценарий "Оперативный план".
ЭТАП 3
В "Оперативный план" необходимо перенести данные из "Генерального плана на год" и детализировать его по нужным нам аналитикам. Например: по "Генеральному плану на год" поступления денежных средств за январь 2004 года должны составить 5 000 000 рублей, копируя данную сумму в "Оперативный план" мы можем детализировать ее по статьям, например по статье "Поступления от реализации товаров" пройдет сумма 3 000 000 рублей а по статье "Поступления от оказания услуг" пройдет сумма 2 000 000 рублей. Если для оперативного планирования нам не хватает данных, мы можем увеличить детализацию, указав контрагента, договор, регион, менеджера и т.д.
ЭТАП 4
Получив детальный план на ближайший период, неумолимо наступает время фактического исполнения плана и зачастую факт не совпадает с планом, что и приводит нас к необходимости перепланирования следующего периода.
ЭТАП 5
Для этого в "Оперативном плане" нам нужно произвести синхронизацию остатков на конец периода с фактом, а обороты по "Оперативному плану" перенести в следующий период. На данном этапе необходимо задать такую схему формирования взаимосвязанных бюджетов, что бы они формировались автоматически, отслеживая причинно-следственные связи.
Каким же образом мы автоматизируем данный механизм в программном продукте "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004"? Давайте посмотрим.
Нашей задачей будет перепланирование поступления денежных средств по фактическим результатам.
Воспользуемся функциональной возможностью "Автоматическое планирование", пункт меню: Корпоративные финансы / План / Автоматическое планирование.
Эта обработка представляет собой универсальный механизм, позволяющий на принципах скользящего планирования пользоваться индексным планированием, настраивать работу платежного календаря, но в сейчас мы подробнее остановимся на озвученной ранее теме.
Итак, прежде всего, нам необходимо произвести настройку автоматического планирования. Пункт меню: Корпоративные финансы / Справочники моделей /Настройки автоматического планирования.
Как показано на рисунке 3, в качестве сценария плана выбираем "Генеральный план на год", в качестве сценария заявок выбираем "Оперативный план", на сценарий исполнения сейчас внимания не обращаем - он необходим для формирования реестра в "Платежном календаре". Выбираем сценарий факта - Факт. А в качестве счета синхронизации можем указать любой вспомогательный счет, далее при синхронизации по этому счету будет проходить корреспонденция счетов. Показатель - это ссылка на справочник "Показатели управленческой отчетности", в котором настроены бюджеты, отчеты, финансовые коэффициенты. Выбрать их этого справочника можно не только весь бюджет, но и его часть, как и в нашем случае - нам интересен показатель "Всего поступлений" из бюджета движения денежных средств. На основании корректировки поступления денег мы автоматически настроим перепланирование выплат денежных средств.
Приступим к процессу
Запускаем обработку "Автоматическое планирование".
Для выполнения Этапа 3, а именно, перенесения данных из утвержденного "Генерального плана" в "Оперативный план" нам нужно воспользоваться режимом "Копирования оборотов". Согласно приведенному рисунку 4, по модели "Российский стандарт" и произведенной нами настройке "Скользящее планирование" из сценария "Генеральный план на год" данные за январь 2004 года будут перенесены в "Оперативный план" в январь 2004 года.
Хочется заметить, что, в принципе, данную обработку можно использовать и для индексного планирования с применением увеличивающих и уменьшающих индексных коэффициентов, а так же для составления первоначальных планов на основании фактической информации. Это достигается путем создания соответствующих настроек с указанием, из какого сценария, в какой сценарий будет происходить копирование.
После копирования оборотов, мы можем посмотреть полученные данные по "Оперативному плану" в отчетах, а так же детализировать их по интересующим нас аналитикам. Все отклонения между "Генеральным планом на год" и "Оперативным планом" можно будет посмотреть в отчетах.
Таким образом, мы с Вами получили детальный план на январь 2004 года и в течение всего месяца пытаемся его исполнять. Если по тем или иным причинам фактическая информация будет отличаться от плановой, нам необходимо будет произвести синхронизацию остатков "Оперативного плана" с фактическим. Для этого воспользуемся той же обработкой "Автоматическое планирование" в режиме синхронизации остатков.
На текущем этапе наша задача по перепланированию частично решена, но решена только лишь по синхронизации оборотов и остатков "Оперативного плана" с фактом за январь. Теперь необходимо решить задачу по распределению той суммы, которая осталась у нас на счете 00. Или же другими словами, по нашему примеру, нам необходимо распределить те суммы, которые запланированы, но отличаются от факта. Это можно сделать автоматически.
Настраиваем в справочнике "Автоформирование" схему на варианты полученных проводок, а будет их 2 типа.
Это проводка: Дебет 00, Кредит "Денежные средства". Она будет автоматически сформирована при синхронизации остатков, в случае если по факту денег пришло меньше, чем по "Оперативному плану". На нее мы сделаем распределение - Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели", т.е. добавим поступление денежных средств в следующий период, причем период может быть любым, с учетом календаря автоформирования.
Следующий тип проводки это Дебет "Денежные средства", Кредит 00. В таком случае поступления фактические превышают запланированные поступления.
На эту проводку мы сделаем распределение Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели" со сторнирующей суммой. Редко найдется руководитель, который даст указание уменьшить план поступления денежных средств, хотя такое тоже встречается.
После процедуры Синхронизации остатков у нас будет сформирован реестр документов, отображающий вышеуказанные проводки (рис.6).
Для запуска процедуры автоформирования нужно будет открыть документ и проставить флаг "Автоформирование".
Ваш бюджет поступления денежных средств перепланирован.
Это самых простой пример, который можно было привести, таким образом можно будет прописать перепланирование производственных бюджетов, бюджетов закупок товаровљ и прочих бюджетов, применив смекалку и гибкость в мышлении.
В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками.
Необходимость управления денежными потоками можно проиллюстрировать на следующем примере.
Предположим, мы не планируем денежные потоки нашей компании, следовательно, мы не можем предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нас нет денег чтобы оплатить счет от нашего поставщика. Мы обещаем оплатить этот счет в следующем месяце. Такие обещания дают разные сотрудники разным поставщикам. Из-за отсутствия системы управления денежными потоками мы не можем быть уверены в том, что такая же ситуация не произойдет в следующем месяце. Подобные проблемы возникают во многих организациях. В результате с частью важных поставщиков мы можем испортить отношения, нарушить устоявшуюся цепочку поставок, а значит и ухудшить взаимоотношения с клиентами.
Это лишь одна из возможных ситуаций. Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п.
Почему возникают кассовые разрывы?
Неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего эти проблемы являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения условий платежей.
Проблему неправильно организованных платежей можно охарактеризовать на следующем примере. Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Проблема неправильно организованных платежей может быть решена только комплексно на этапах бюджетирования и на этапе оперативного управления платежами.
Проблема нарушения условий платежей, как клиентами компании, так и самой компанией решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить какие именно контрагенты нарушают условия платежей. Рассмотрим подробнее одну из возможных методик управления денежными потоками, основанную на нашем опыте внедрения систем управления денежными потоками.
Основные этапы управления денежными потоками
Управление денежными потоками можно представить как последовательность следующих этапов:
Бюджетирование / скользящее планирование;
Сбор информации о планируемых платежах;
Проверка и утверждение платежей;
Оперативное планирование платежами.
Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 1.
Бюджетирование
На этапе бюджетирования, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры.
Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье ДДС, обычный пользователь не может оформить «Заявку на расходование денежных средств» и платежный документ.
Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля - достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.
Скользящее планирование
Скользящее планирование – технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, еженедельно составлять план на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования.
Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий период планирования довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.
Процесс ведения скользящего планирования обычно более трудоемкий, т.к. требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но с другой стороны при вовлечении в процесс всех заинтересованных людей дает более качественный прогноз. т. н. Одним из способов привлечения конечных пользователей является использование т. н. «Предварительных заявок» в которых указывается лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.
Глубину (срок) планирования следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Возможно планирование, например, на 3 месяца или 12 недель вперед. Это позволяет получить следующие результаты, например, при понедельном планировании:
знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;
предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;
отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности - ее улучшения (дополнительные доходы).
Главное преимущество скользящего планирования - при приближении конца периода видно, что делать дальше.
Оперативное планирование
Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является, главным образом, платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляются на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа.
В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.
Таблица 1 Пример платежного календаря
01.04.2009 | 02.04.2009 |
|||
Банковский счет 1 | Начальный остаток | 1000 | ||
Приход | 1000 |
|||
Расход | 1700 | |||
Конечный остаток | ||||
Контрагент 1 | Приход | 1000 |
||
Расход | ||||
Контрагент 2 | Приход | |||
Расход | 1700 | |||
Банковский счет 2 | Начальный остаток | |||
Приход | ||||
Расход | ||||
Конечный остаток | ||||
Касса 1 | Начальный остаток | |||
Приход | ||||
Расход | ||||
Конечный остаток | ||||
Таким образом, модуль оперативного планирования решает следующие задачи:
Регистрация планируемых расходов и поступлений денежных средств;
Сверка с бюджетом, контроль остатков и резервирование средств;
Процесс утверждения заявок;
Планирование оплат с помощью удобных интерфейсов распределения заявок по банковским счетам и дням.
Проверка и утверждение документов
Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Важно провести предварительный отбор и проверку заявок. Они должны быть согласованы с ответственными лицами компании, причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Для этого предназначен этап утверждения документов.
Наиболее распространенная схема утверждения документов выглядит следующим образом. Инициатор составляет заявку на расходование денежных средств. Руководитель подразделения проверяет правильность заполнения полей заявки. В зависимости от подразделения, количество проверяющих может быть различным. Срочным заявкам разумно назначать укороченный путь утверждения. Наконец, ответственный за оплату проверяет возможность включения заявки в платежный календарь.
Этап утверждения документов необходим не только для фильтрации заявок, он несет еще и функцию улучшения коммуникаций внутри компании. Утверждая заявки, ответственные лица становятся более осведомленными о деятельности компании, что повышает качество принимаемых решений.
Отчетность и анализ
Анализ движения денежных потоков – это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Основной целью анализа денежных потоков является, прежде всего, анализ финансовой устойчивости и доходности предприятия. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства, уменьшает объемы «упущенной выгоды» и т.п.
Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т.п.
Заключение
Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.
Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.
Денежный поток - разница между доходами и издержками экономического субъекта (разница между полученными и сделанными платежами). В целом это сумма нераспределенной прибыли фирмы и ее амортизационных отчислений, сберегаемых для формирования собственного источника денежных средств на будущее обновление основного капитала. Иными словами, Д. п. - чистая сумма денег, фактически полученная фирмой в данном периоде.
Алексей Розов, Антон Иванов
Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов .
В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс формирования бюджетов организации на определенный период времени (чаще всего это год), при истечении которого процесс снова повторяется. Тем самым суть данного метода заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода . Допустим, годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего, то, соответственного, по истечении запланированного периода, процедура повторится . На рисунке 1 наглядно представлена процедура периодического бюджетного планирования, повторяющееся из года в год.
Рис.1. Схема периодического планирования
Зачастую при применении данного метода бюджетированию как крупные, так и небольшие компании сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Среди основных проблем можно выделить: потерю актуальности; проблему управления затратами; снижение гибкости и инициативности сотрудников; ограничение влияния менеджеров среднего звена; отсутствие соответствия бюджетирования со стратегией; отсутствие стратегического планирования; сосредоточение на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров; отсутствие должного времени к проведению анализа .
Противоположностью данному методу при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Данное бюджетирование используют немногие компании, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода (допустим года) . На рисунке 2 представлена более наглядно схема скользящего бюджетирования.
Рис.2. Схема скользящего бюджетирования
Скользящее бюджетирование, как процесс планирования, начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. При этом основными ключевыми показателями при сравнении являются: объем продаж, маржа, затраты и т.д. Анализ проводится на разных уровнях, то есть по компании в целом, либо по ее подразделениям, продуктам, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей . Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. Допустим, если было выявлено, что отклонение временное, то корректируются планы периодов, оставляя конечные итоговые показатели неизменными. В случае выявления, что отклонения систематические, то составляется новый бюджет.
Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение - изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.
Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса .
Хотелось бы отметить, что при принятии нового бюджета, необходимо разработать планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий и на закрепление благоприятных отклонений. Бюджет, составленный на основе скользящего бюджетирования, может выходить за пределы одного финансового года, тем самым по мере выполнения бюджета можно добавлять новые периоды (например, год или месяц).
Переход к скользящему бюджетированию приводит к равномерному распределению усилий сотрудников организации по планированию деятельности компании. Кроме того, данный вид бюджетирования предполагает более четкий пересмотр и корректировку всего годового бюджета. Однако это приводит к большим трудозатратам, чем периодическое бюджетирование, предполагая создание дополнительных рабочих мест или даже структурные подразделения. Говоря об увеличении затрат нужно отметить и о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Но при этом корректирующие действия в дальнейшем повысят эффективность деятельности организации. Использование данного бюджетирования также увеличивает точность прогноза, поскольку предполагаются более частые корректировки годового бюджета, также проще экстраполировать только что прошедший период на тот же интервал в будущем. Можно сделать вывод, что скользящее бюджетирование объединяет в себе краткосрочное и среднесрочное планирование, поскольку планируется бюджет на предстоящий финансовый период, но при этом повышается качество и достоверность оперативной плановой информации благодаря сближению процесса планирования к темпу остальных процессов компании.
На наш взгляд в рамках скользящего бюджетирования могут использоваться элементы системы DBB .
Таким образом, использование скользящего бюджетирования предполагает деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы организации передвигаются на эту же часть вперед. Одной из главных проблем внедрения данного подхода к бюджетированию является изменение отношения сотрудников компании к бюджету, следует понимать, что нельзя пересматривать бюджет в случае необходимости. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне.