Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление организационной культурой международного бизнеса

Введение

Понятие «человек» и «культура» неразрывно связаны друг другом.

Культура многогранна, и только в системе ценностей можно достаточно содержательно понять ее проявления. А проявления ее бесконечны. Многогранность культуры нашла свое отражение в многочисленных попытках ее определения и в разнообразии самих подходов к ее определению (антропологический, философский и социологический).

Прежде всего, необходимо подчеркнуть мысль, что понятие «культура» относится к числу тех общеисторических категорий, которые имеют силу для всех эпох. Культура возникает вместе с появлением на земле человечества, и каждый шаг человека по пути общественного прогресса был одновременно шагом вперед в развитии культуры, каждая историческая эпоха, каждая особая форма общества обладала своей, только ей свойственной культурой.

Человек осознает себя культурным существом в той мере, в какой освобождается от власти внешних и первоначально еще чисто природных сил. Культура осознается, как-то, что порождено, создано самим человеком в отличие от того, что существует независимо от него. В этом смысле можно сказать, что в открытии культуры нашло выражение осознание человеком своей зависимости от самого себя, от своей деятельности, от собственной творчески-продуктивной мощи. Этот вывод подтверждается историей самого термина «культура». У большинства лингвистов не вызывает сомнения, что оно произошло от латинского «сu1tuга» (возделывание, обработка, уход, улучшение). В классической латыни понятие «культура» употребляется, как правило, в значении обработки почвы земледельческого труда - агрикультура. Происхождение термина обнаруживает его связь с активной преобразующей деятельностью людей.

Психологический словарь определяет термин «Организационная культура» следующим образом: «Организационная культура:

1) ценности поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала»

В общем случае большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с организационной культурой.

Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.

В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным.

2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание

3) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих

4) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

5) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.

6) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц)

7) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно).

8) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами.

Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей

культура бизнес стратегия международный

1. Концепция организационной культуры международного бизнеса

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген - это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей. Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое.

Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной, неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения.

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Стабильной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, только как вы начали ее читать?

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности - честность и порядочность, которые значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности:

Позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

Желание конкурировать.

Ограниченные ресурсы - обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

Умение убеждать.

Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

Стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

Терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.

2. Стратегии в сфере организационной культуры международного бизнеса

Из международной практики известно, что порой правильные и сем собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой.

Это объясняется тем, что существующая организационная культура выданном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере.

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

присутствовало стремление к быстрому успеху;

планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры.

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры:

1. Определенность в широкой области. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих

2. Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов

3. Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок3. Акцент на человеческие ресурсы;

4. Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей.

5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции. В производственной стратегии используются возможности конкуренции

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности:

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств.

Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

3. Формирование организационной культуры международного бизнеса

Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя в качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое и социальное развитие. Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует, поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать «ревизии воздействия на этику». Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования. Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, становится объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возможно более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им.

Стандарты этичного поведения различаются в разных странах. Поведение зачастую определяется средствами принудительного выполнения закона, а не собственно существованием закона. Этичность поведения не имеет «верхних» границ. Многонациональные организации характеризуются высоким уровнем этической ответственности и подконтрольности. Внимание страны к этике возрастает с ростом уровня экономического благосостояния.

Многонациональные организации должны следовать следующим рекомендациям:

1. Разработка этических нормативов, применимых во всем мире.

2. Учет этических вопросов при разработке стратегии.

3. Уход с сомнительного рынка при возникновении крупных не разрешаемых этических проблем.

4. Составление периодических отчетов о «воздействии на этику».

Этика предпринимательства не может возникнуть по нашему желанию. Ее формирование - сложный и длительный процесс, в котором участвуют прежде всего сами предприниматели, а также различные институты государства, средства массовой информации и т.д. Речь идет о создании необходимых предпосылок для интенсификации этого процесса, придании ему определенной идейной направленности, так как обществу далеко не безразлично, какие нравственные принципы лягут в основу идеологии бизнеса.

Условиями формирования цивилизованной предпринимательской этики являются:

СВОБОДА - как политическая, так и экономическая. А следовательно, демократическое государство, многопартийность, свобода слова, печати, совести, свободная конкуренция товаропроизводителей, свобода выбора экономического субъекта, свободное ценообразование, равенство любых физических и юридических лиц в осуществлении предпринимательской деятельности, суверенитет потребителя и т.д.;

СТАБИЛЬНОСТЬ - сильная исполнительная власть, парламентские средства политической борьбы, стабильность законодательства;

ПРОПАГАНДА - создание с помощью средств массовой информации образа преуспевающего делового человека, обладающего высокими моральными принципами, осуждение коррупции, стяжательства, нечестной конкуренции;

ПРАВО - не только нормативное закрепление наиболее общих социально приемлемых стандартов поведения, регламентирующих деятельность предпринимателя, но и в не меньшей степени борьба с негативными проявлениями в среде отечественного бизнеса. Уважение к закону, действующему праву собственника должно стать непременным атрибутом рыночной идеологии бизнеса. Кроме того, необходимо иметь ввиду, что на первых порах, пока еще не сформировались традиции, общие моральные ценности участников рыночных отношений, роль правового регулирования особенно ответственна. Важно не только принимать хорошие законы, но и неукоснительно добиваться их соблюдения, иметь соответствующие механизмы ответственности за их нарушение;

АССОЦИИРОВАНИЕ - создание профессиональных объединений предпринимателей. Они должны стать беспристрастным арбитром при оценке уровня нравственности входящих в них членов и применять в случае нарушения групповой морали самые жесткие меры.

Заключение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Международная организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления организационного поведения существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое.

Международная организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика международной организационной культуры охватывает:

Индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

Структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

Поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Международная организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Список литературы

1. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. - М.: Прогресс, 1999.

2. Дебольский Н. Психология делового общения. - М.: Прогресс, 2000.

3. Джеймс П.М., Джонгвард Д. Рожденные выигрывать. - М.: Высшая школа, 1998.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1999.

5. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха бизнеса. - М.: Международные

отношения, 2001.

6. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - СПб.: ПИТЕР, 2000.

7. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. - Саратов, 1998.

8. Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. - Минск, 1999.

9. Минаев Э.С. Основы успешных переговоров. - Минск, 2000.

10. Митич Э.С. Как проводить деловые беседы. - М.: Просвещение, 1997.

11. Рахматшаева В. Грамматика общения. - М.: Дело, 1999.

12. Снелл Фрэнк. Искусство делового общения. - М.: Прогресс, 2001.

13. Столяренко Л.Д. Как управлять персоналом. - Ростов-на-Дону.: ФЕНИКС, 2000.

14. Столяренко Л.Д., Самыгин С.И. Психология управления. - М.: Зевс, 1997.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие, сущность и элементы организационной культуры, ее диагностика и основные характеристики. Управление организационной культурой. Проблемы управления и пути совершенствования организационной культуры на предприятии на примере ТОО "Немецкий двор".

дипломная работа , добавлен 22.05.2015


Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").

курсовая работа , добавлен 25.12.2013


Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Роль и функции организационной культуры в управлении фирмой. Исследование последовательности формирования и комплексная оценка организационной культуры на примере компании ОАО "Байкалфарм". Методические Рекомендации по управлению корпоративной культурой.

курсовая работа , добавлен 27.04.2014


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

Управление организационной культурой

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

Что же такое организационная культура?

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют -- не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

* решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

* решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

* системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

* способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

* кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

* соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

* организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

* организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

* поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

* могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

* модель Сате,

* модель Питерса и Уотермана,

* модель Парсонса,

* система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

* в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

* в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

* в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

* в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

* через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

* внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

* поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

* формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

* взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

* обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

* повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* повышая целеустремленность членов организации;

* повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

* повышая легитимность -- признание людьми ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

* интеграция -- дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

* интерес членов и руководства к внутренней среде -- интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) -- результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

* система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

* организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

* стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

* В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

* В модели Г. Хофстида факторы влияния -- это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей -- дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

* В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя -- он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

* В модели У. Оучи -- семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления -- теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

имеется долгосрочный наем кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идет умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

* медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

* умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

* неформальный контроль (вместо формального);

* групповое принятие решений (вместо индивидуального);

* всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» -- стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

* чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

* чем выше квалификация, тем выше заработок;

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

* зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4--1:5);

* периодически, 2--3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

* премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

* единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

* реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5--3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель -- гармонизация этих семи составляющих между собой.

Власть в организации можно осуществлять:

* на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

* на основе вознаграждения;

* на основе принуждения и страха;

* на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

* на основе личного участия и примера;

* на основе экспертных советов и решений, консультаций;

* на основе веры (рациональной -- например, в достижение цели, или иррациональной -- на основе религиозных убеждений человека);

* на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

* на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей -- с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей -- с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

отправитель -- канал связи -- получатель -- обратная связь.

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.

Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Составляющие организационной культурыВ организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры (схема 2).Организационная культура. Выработка миссии и стратегии организацииУправление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. Изучение сложившейся организационной культуры Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития? Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:? интервью;? косвенные методы;? анкетирование;? изучение устного фольклора;? изучение документов;? изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;? изучение сложившейся практики управления. Интервью Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы: Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании? Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? "Герои" организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации? Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? Косвенные методы Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Ниже (табл. 2) приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом одного из российских предприятий. Для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры. Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала. Анкетный опрос При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль. Ниже приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей организационной культуры компаний разного типа. Изучение устного фольклора В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:? показывают достижимость (возможность) успеха,? дают образцы для подражания (ролевые модели),? устанавливают стандарты работы,? мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение сложившихся в организации правил и традиций Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. Изучение сложившейся практики управления Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Наказуема". Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др. Методы формирования и поддержания организационной культуры Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах.

Т.Ю. Базаров считает, что организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур».

По мнению А.А. Максименко, основой различия корпоративной и организационной культур является размер организации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению, такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношения могут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудников будет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» к культуре малых предприятий.

Корпоративная культура - часть организационной культуры.

По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Организационная культура - часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе.

А.И. Пригожин считает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей можно развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом».

Российский концерн ОАО «Газпром», впервые выйдя в 1993 г. на зарубежный рынок в Финляндию с традиционными экспортными поставками газа, за десять лет превратился в международного партнера крупнейших мировых нефтегазовых компаний. Существенно расширив экспорт газа в Финляндию, Италию, Германию, Польшу, Турцию, Нидерланды, компания стала участвовать в строительстве газопроводов за рубежом. С этой целью в 1997 г. было создано совместное предприятие с финской компанией «Не-сте» для строительства североевропейского газопровода. В 2000 г. образован международный консорциум по строительству газовой перемычки из Польши в Словакию, в него кроме «Газпрома» вошли французский «Газ де Франс», немецкий «Рургаз АГ», «Винтерсхалл» и «СНАМ». «Газпром» заключил ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве. В 1997 г. компания создала стратегический альянс с «Роял Датч Шелл», целью которого является реализация совместных бизнес-проектов на основе равноправного партнерства. Одним из таких проектов является строительство газопровода «Восток-Запад» в Китае. Другим примером является создание в 1998 г. стратегического альянса с одним из крупнейших в мире нефтегазовых концернов – итальянской компанией «ЭНИ». В рамках стратегического партнерства предполагается осуществить проект, связанный с поиском и разработкой углеводородных ресурсов в Астраханской области. Становясь международной компанией, «Газпром» увеличивает долю ино– к странного участия в уставном капитале. Разместив в 1996 г. на фондовых рынках США и Европы 1,15% своих акций, компания намерена довести их долю до 20 %. Нефтяная компания «Лукойл», занимая одно из ведущих мест на национальном рынке (на ее долю приходится более 20% добычи нефти), постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств. Новым шагом явилась покупка «Лукойлом» американской компании «Гетти Петролеум Маркетинг Инк». Теперь компании принадлежит около 1З00 автозаправочных станций в тринадцати штатах США. Компания «Ингосстрах», один из лидеров российского страхового рынка, превратилась в крупный транснациональный концерн, полисы которого действуют в 1З0 странах мира. Она имеет в своем составе 121 подразделение, расположенное в России, и 16 за рубежом.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имеет стратегического акционера – немецкую компанию «Дойче Телеком», которая владеет 25% акций МТС. Результатом международного стратегического партнерства является использование компанией новейших современных технологий и оборудования, обучение персонала в фирмах-производителях «Сименс», «Моторолла» и др. Одним из последних стратегических проектов является переход к системам подвижной связи третьего поколения.

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на ОП и организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры, представленные на рис. 13.1.2.

Рис.13.1.2. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании

Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, соотношение мужественности-женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмотрены ниже (см. раздел 13.2).

Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.

Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.

Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мульти-национальной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.

Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными. На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.

В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче. Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.

Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.

Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

13.2. Модели межкультурных различий

Среди моделей, используемых для анализа межкультурных различий, наибольшую известность получили: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

13.2.1. Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека

В модели, предложенной известными антропологами А. Клук-хоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.

2. Отношение ко времени. Представители различных культур по-разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.

Во многих странах люди склонны считать время ограниченным ресурсом, например, в США, Германии. Представители восточных культур, например, в таких странах, как Китай, Индия, Япония, считают время неограниченным, бесконечным и неисчерпаемым. Страны, ориентированные на прошлое, ищут решение проблем в накопленном ранее опыте. Общество, ориентированное на настоящее, интересует немедленный результат совершаемых действий и принятых решений. Страны, ориентированные на будущее, пытаются оценить последствия принимаемых сегодня решений в долгосрочной перспективе.

Различное отношение ко времени в разных национальных культурах формирует различные нормы деловой этики, связанные с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий, ритуалами и другими атрибутами международной деятельности менеджеров. Кроме того, отношение ко времени проявляется в организации в различном поведении представителей разных культур, в таких характеристиках сотрудников, как пунктуальность, умение распределять время, следование расписанию и соблюдению сроков.

Известна классификация Р. Льюиса, в которой он по критерию времени выделяет моноактивные, полиактивные и реактивные деловые культуры. В моноактивной культуре важным является концентрация на одном деле в каждый конкретный момент времени. Ценится пунктуальность, умение сразу же сосредоточиться на главном. Опоздания недопустимы. Работа выполняется последовательно, одна за другой. Ярким представителем моноактивной культуры является Германия.

Полиактивная культура предполагает одновременное выполнение нескольких дел. Опоздание часто находит оправдание и принимается во внимание, а если это относится к руководству, то воспринимается как нормальное явление и демонстрация значительности: «Начальство не опаздывает, а задерживается». На деловых встречах беседа начинается не с обсуждения дела, а создания общей неформальной атмосферы, обсуждение может перескакивать с одного вопроса на другой, часто приглашаются третьи лица, не имеющие прямого отношения к делу. Россия является страной с полиактивной культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

Для реактивной культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

3. Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах, например, в США, Великобритании, Германии, поощряется индивидуализм как одна из черт национальной культуры. Считается, что он обеспечивает независимость личности, самостоятельность, ответственность за свои поступки. В восточных странах важным считается коллективизм, сотрудничество, ориентация на групповые ценности. При этом отношения могут строиться на основе группового взаимодействия и групповой ответственности, как, например, в Японии. При коллективизме возможны также случаи, когда особое значение придается иерархии и структуре власти, что характерно для России.

Различия в человеческих отношениях «индивидуализм-коллективизм» проявляются в организации в поведении сотрудников, критериях отбора персонала, лидерстве, соотношении формального и неформального, методах разработки и принятия управленческих решений.

4. Природа человека. В разных национальных культурах существуют различные представления о природе человека как носителе добра и зла. В ряде стран человека считают источником порока и применяют строгую систему правил, жесткий контроль поведения людей и санкции за нарушение установленных общественных норм. Примером может служить современный Сингапур, где безопасность и общественный порядок поддерживаются суровыми мерами наказания. В странах, где полагают, что люди по своей природе добродетельны, отношения основаны на доверии, уважении, взаимопонимании. В обществе, где преобладает точка зрения, что в людях уживается добро и зло, вырабатываются меры, направленные на изменение людей и их поведения в лучшую сторону. Примером такого подхода являются большинство развитых стран Европы и Америки.

5. Отношение к жизни и деятельности. Существуют страны, где ярко выражена потребность людей заниматься активной деятельностью, целеустремленность, прагматический подход, желание достичь результатов. Примером такой ориентации общества на активную деятельность являются США. Другие страны ориентированы на жизнь как таковую, во всех ее проявлениях. Люди отличаются эмоциональностью, непринужденностью, открытым проявлением чувств.

В ряде стран определяющим является соблюдение баланса между личной жизнью и профессиональной деятельностью. Это стремление находит отражение в умеренности, ограничении, контроле со стороны общества. Примером такого подхода является Швеция.

Система ценностных ориентаций, предложенная А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком, успешно используется для разработки конкретных рекомендаций по управлению компаниями с учетом особенностей различных стран.

13.2.2. Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей

Группирование стран по принципу общности культуры базируется на предположении о том, что основные культурные ценности стран, входящих в одну группу, похожи между собой и поведение людей имеет много общего. Для менеджеров, осуществляющих международную деятельность, это означает возможность использования имеющегося у них опыта работы в странах, входящих в одну группу, лучшее понимание зарубежных партнеров, более быструю адаптацию, сведение к минимуму культурного шока и других последствий переезда в другую страну. Среди исследований, целью которых было объединение стран по принципу культурного сходства, наиболее известна группировка, разработанная С. Роненом и О. Шенкаром. На основе синтеза этой и других моделей выделяют следующие социокультурные группы промышленно развитых стран.

Англоязычная: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия.

Скандинавская: Норвегия, Финляндия, Дания, Швеция.

Германская: Германия, Австрия, Швейцария.

Латиноевропейская: Португалия, Испания, Италия, Франция, Бельгия.

Латиноамериканская: Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла, Колумбия.

Ближневосточная: Греция, Иран, Турция.

Тихоокеанская: Китай, Гонконг, Тайвань, Корея, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Вьетнам.

Арабская: Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты.

Другие страны, не принадлежащие ни к одной группе (Япония, Израиль, Индия, Бразилия).

Проведенные исследования не охватили страны Африки, большую часть стран Азии и Восточной Европы. Возможно, что Россия по принципу сходства культурных ценностей могла бы войти в одну группу со странами Восточной Европы либо в силу уникальности своей евроазиатской культуры могла быть присоединена наряду с Японией, Индией, Бразилией и Израилем кгруппе, где нет явного сходства с другими странами.

13.2.3. Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде

В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивались четыре параметра: дистанция власти, мужественность-женственность, индивидуализм– коллективизм, неприятие неопределенности. Последующее его исследование, проведенное в 23 странах совместно с М. Бондом в 1991 г., позволило выделить пятый параметр этой модели – долгосрочная ориентация.

Дистанция власти. Дистанция власти определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях. В организационной культуре с большой дистанцией власти люди, обладающие ею, рассчитывают на особые права и привилегии; между руководителями и подчиненными существует много иерархических уровней; чаще встречается авторитарный стиль и централизация управления. В таких организациях значительно дифференцирована заработная плата, низка квалификация персонала низшего уровня.

В национальных культурах, где не придают такого большого значения различию в положении, руководители более доступны для общения с подчиненными, выше вероятность децентрализации и участия работников в управлении компанией, значительна степень равенства между рабочими и служащими, относительно невелика дифференциация заработной платы, высок уровень квалификации работников низшего уровня.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Если в культуре преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения между сотрудниками часто носят формальный деловой характер. В организационной культуре с преобладанием коллективизма работники ожидают, что организация будет защищать интересы сотрудников и заниматься их личными делами. Культивируется чувство долга, лояльности, сплоченности, привязанности к организации. Большую роль играют личностные неформальные отношения.

Мужественность-женственность. Этот параметр характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем. Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, независимостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности. Исследования показали, что в разных странах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, которые имеют более широкий диапазон от чрезмерной самоуверенности, с одной стороны, до близости к женским ценностям – с другой.

В организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на достижение цели, а женская роль – «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций. В компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководители принимают решения, опираясь на интуицию, уделяют постоянное внимание сотрудникам; большое значение имеет установление хороших отношений, благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путем переговоров.

Неприятие неопределенности. Эта характеристика демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены в будущем. Люди стремятся уменьшить неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть.

К странам, для деловой культуры которых характерно избежание неопределенности, относятся, например, Германия и Россия. Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры универсальных и культуры конкретных истин. Культура универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания. Этот подход характерен, в частности, для Германии, где соблюдается подавляющее большинство существующих законов и правил, так как считается, что законы упорядочивают жизнь и деловые отношения, делают их более защищенными и справедливыми. Нарушителей законов считают ненадежными, даже опасными для общества людьми. Кроме Германии к странам с ярко выраженной культурой универсальных истин относятся Канада, США, Великобритания, скандинавские страны. Россия является страной с деловой культурой конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их не соблюдать. Для такой культуры характерным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Культура конкретных истин распространена в некоторых странах Азии, Латинской Америки, на юге Европы.

Для организационной культуры с высокой степенью избежания неопределенности традиционным является неукоснительное соблюдение сотрудниками правил и инструкций, боязнь перемен, сильное сопротивление изменениям. Менеджеры больше ориентированы на выполнение заданий, заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и принимать на себя ответственность.

В организациях с низкой степенью избежания неопределенности руководители занимаются решением стратегических задач, часто связанных с высокой степенью риска, преобладают гибкий стиль управления и ориентация на людей. Характерны устойчивая мотивация сотрудников на достижение целей, стремление к положительному результату и надежда на успех. Соперничество и конкуренция внутри компании рассматривается как нормальное явление, способствующее улучшению ее деятельности.

Долгосрочная-краткосрочная ориентация. Преобладание долгосрочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь на положительные изменения в будущем, отдаленном от жизни этого поколения.

При долгосрочной ориентации допускается существование не одной, а нескольких истин в зависимости от существа происходящих событий. Традиции также не являются незыблемыми, они могут приспосабливаться к реальной действительности. Взаимоотношения между людьми во многом определяются соблюдаемым статусом. Однако существуют определенные пределы для выполнения обязательств, связанных со статусом и социальным положением. В обществе придают значение таким ценностям, как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм. Долгосрочная ориентация характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других.

При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Большое значение имеют такие ценности, как уважение к традициям, выполнение общественного долга, соблюдение принятых социальных условностей. Из-за постоянного давления со стороны общества ощущается сильное стремление жить не хуже, чем другие, даже если это не по средствам, и никогда не терять чувство собственного достоинства. Существует потребность в поиске истины, люди ориентированы на быстрое получение результата. Бережливость не поощряется. К странам, где краткосрочная ориентация выражается достаточно ярко, относят США, Германию, Францию.

13.3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает существенное влияние на организационную культуру. Лучшее понимание российской деловой культуры, ее национальных особенностей весьма полезно для работы в России международных компаний, создания совместных предприятий и развития других форм международной кооперации российских компаний с иностранными партнерами.

В последнее десятилетие отечественными и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, цель которых – выявить межкультурные различия, особенности российской деловой культуры и оценить ее влияние на организационную культуру. В выполненном на кафедре теории организации и управления ГУУ исследовании особенностей культуры российских компаний были использованы модель пяти параметров голландского антрополога Г. Хофстеде , результаты опроса 2144 российских менеджеров, проведенного в Государственном университете – Высшей школе экономики , а также итоги опроса 70 руководителей российских компаний и их подразделений, обучающихся по программе МВА, проведенного проф. В. Г. Смирновой.

Оценка каждого параметра в исследовании Г. Хофстеде осуществляется по 100-балльной шкале. Чем сильнее проявляется влияние фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра – 50. Значения параметров для России носят оценочный характер и не являются, в отличие от других стран, результатом проведенного там исследования. Количественные значения показателей для России несколько отличаются в различных научных публикациях , но тем не менее отражают общие тенденции.

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Значение параметра может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (значительная дистанция власти). Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие – для германских. Как видно из табл. 13.3.1, для России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит показатель для других стран и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Таблица 13.3.1

Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди – как самостоятельные индивиды или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных. Япония с показателем 54 занимает по этому параметру промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель – 26, и США, где отмечено самое большое значение – 91, фактически являются антиподами.

Третий параметр – преобладание мужского начала, или мужская доминанта – показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами. Наиболее высокий показатель мужественности – в Японии, наиболее низкий в скандинавских странах и в Голландии. В России, где значительны роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза выше по сравнению с Россией.

Параметр избежание неопределенности отражает, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие формальные или неформальные правила поведения, обусловленные традициями, религией и т. п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латиноамериканских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоязычных, скандинавских странах и китайской культуре. Россия, имеющая значение этого показателя 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США значение этого показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных и азиатских странах: Китае, Гонконге, Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии максимальное значение этого параметра – 95 баллов. Германия, где значение показателя равно 23, является страной с ярко выраженной краткосрочной ориентацией. Россия с оценкой 67 баллов относится к странам, в которых долгосрочная ориентация выражена более сильно, чем краткосрочная.

В исследовании организационной культуры, проведенном автором этого учебника среди менеджеров российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью, достаточно хорошо описанных в литературе, были выбраны такие характеристики менеджмента организации, как: образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношения к работникам и т. п. (табл. 13.3.2).

Образ компании. Исследование показало, что образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Мелкие и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе «младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организации характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие

Таблица 13.3.2

Сравнительный анализ особенностей организационной культуры

факторы, как значительная доля (до 40-50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе целей организации. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли. В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других – уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности. Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95 % респондентов). Лишь 5 % респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

Человеческие отношения. Россия все еще является страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция. Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики и из-за возможности обойти существующие нормы трудового права.

Принятие решений. Отношения между руководителями и подчиненными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху – вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.

Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям.

Оплата. Многие руководители российских компаний при мотивации сотрудников исходят из средней стоимости работника на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов их деятельности. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, в целом ее рост довольно низкий, существует неоправданно высокая дифференциация труда.

Были выявлены четыре основные качества идеального подчиненного с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. Менеджеры среднего уровня рассматриваются в российских компаниях, прежде всего, как подчиненные, а не как руководители, наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские руководители часто отличаются большой осторожностью и неготовностью осуществлять радикальные преобразования в компании. Персонал организации также часто сопротивляется переменам и не верит в их положительные результаты.

В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается как от американской, так и от японской. Наиболее значительные расхождения с американской культурой по таким параметрам, как коллективизм-индивидуализм, эмоциональность-рациональность, авторитаризм-демократизм, полиактивность-моноактивность. Эти выводы в значительной степени совпадают с результатами, полученными российским ученым П. Н. Шихаревым, который составил сравнительный профиль российской и американской деловой культуры на основе опроса 20 групп российских и 8 групп американских бизнесменов. Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи. Однако следует отметить, что эти и другие характеристики со временем могут измениться в условиях кардинальных перемен, происходящих в России. Тенденции к таким изменениям заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством в российских компаниях усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала и краткосрочной ориентации.

13.4. Адаптация организаций в межкультурной среде

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей – космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.

Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.

С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.

В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.

Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.

Рис. 13.4.1. Формирование субкультуры зарубежного подразделения мультинациональной компании

Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители.

Менеджер-экспатриант – это менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны.

Граждане принимающей страны – сотрудники компании из числа местного населения.

Граждане страны головной компании – сотрудники, направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражданами государства-учредителя компании.

Граждане третьих стран – лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании.

Выход компании на международный уровень предполагает, что менеджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, которые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положительно повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впервые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного примера (см. врезку «Интересный опыт»).

Известно, что процесс адаптации международных партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции» .

Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок (рис. 13.4.2).

Итальянский концерн «Фиат», переживающий сейчас далеко не лучшие времена, весной 2003 г. разработал план реструктуризации своего автомобильного подразделения, в котором предусмотрено, в частности, закрытие 12 заводов и увольнение 10 тысяч человек. В результате реструктуризации должны быть ликвидированы убытки автоподразделения за последние 5 лет в 5,5 млрд евро и к 2005 г. достигнут уровень безубыточности. На должность неоправдавшего надежд акционеров генерального директора «Фиат – Авто» Джанкарло Боскетти руководство концерна, не сумев переманить бывшего главу Европейского отделения компании «Форд» Мартина Лича, пригласило Герберта Демеля, одного из бывших топ-менеджеров «Фольксвагена».

49-летний австриец, станет первым не итальянцем, назначенным на руководящую должность в «Фиат». Герберт Демель имеет богатый опыт работы на ключевых для итальянского производителя рынках Восточной Европы и Латинской Америки. В частности, с 1997 г. он возглавлял подразделение «Фольксвагена» в Бразилии, которое успешно конкурировало с тамошним лидером рынка «Фиат». Следует добавить, что господин Демель, придя в Фольксваген в начале 1990-х гг., провел компанию через кризис конца 1990 г. Все это вселяет уверенность в руководство «Фиат», что новый генеральный директор автомобильного подразделения справится с поставленными задачами как нельзя лучше.

Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий для повышения эффективности деятельности компании.

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма-коллективизма, долгосрочной-краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. ХампденнТернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» (табл. 13.4.1).

Рис. 13.4.2. Факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

Таблица 13.4.1

Типы управленческих организационных культур

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встречается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным.

Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. В табл. 13.4.2 и 13.4.3 даны примеры стереотипной оценки качеств немецкой и русской нации.

Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.

Таблица 13.4.2

Стереотипы положительных качеств немецкой и русской нации

Таблица 13.4.3

Стереотипы отрицательных качеств немецкой и русской нации

Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «пить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После частичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к национальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению на родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Многие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по переезду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами поведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную плату для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограничения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока.

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотренные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний (см. «Рекомендации менеджеру» и «Интересный опыт» в конце главы).

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

До недавнего времени международные аспекты ОП не принимались во внимание. В процессе глобализации возникло понимание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе.

ОП рассматривается в международной перспективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведении людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные параметры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний определены факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

1.Принимая решение о выходе компании на международный рынок, предпочтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности в странах с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

2. Успех международной интеграции при создании различных союзов, альянсов, партнерских соглашений, совместных предприятий во многом определяется выбором зарубежного партнера. Лучшее понимание ценностей и особенностей поведения потенциальных партнеров из группы стран со схожей культурой облегчает ведение переговоров, согласование целей, нахождение взаимных интересов и форм сотрудничества, повышает степень доверия, способствует снижению риска.

3. При создании дочерней компании за рубежом необходимо учитывать, что при прочих равных условиях различие в национальных культурах может оказаться труднопреодолимым барьером, фактором, который может иметь решающее значение в обеспечении эффективной деятельности в другой стране.

4. Перевод менеджеров из одного зарубежного подразделения мультина-циональной компании в другое с чужой культурой должен быть обеспечен комплексной подготовкой, включающей обучение и поддержку. Перевод персонала в страны с близкой культурой минимизирует культурный шок, усилия и затраты компании, связанные с адаптацией сотрудников.

5.Чем резче выражены культурные различия между странами, тем выше потребность и необходимость адаптации организационной культуры в зарубежных подразделениях мультинациональной компании, учитывающей особенности национальной культуры. Это касается изменения стиля и методов управления, стандартных процедур, системы мотивации сотрудников компании из местного населения с учетом особенностей страны, ценностей и других аспектов национальной культуры.

Компания «Русский алюминий» создана в марте 2000 г. в результате достижения соглашения между группами акционеров ИПГ «Сибирский алюминий» и ОАО «Сибнефть». В настоящее время, консолидировав примерно 75% алюминиевых активов России, «Русал» превратилась в компанию национального масштаба, в которой работает около семидесяти тысяч человек. В результате вертикальной интеграции предприятий, составляющих полный цикл алюминиевого производства, компании удалось занять лидирующие позиции в этой отрасли среди крупнейших мировых производителей. «Русал» с годовым оборотом в 4 млрд долларов занимает второе место в мире по объему производства первичного алюминия, уступая лишь транснациональному гиганту «Alcoa».

«Русский алюминий» стремится к достижению своей стратегической цели – стать глобальной компанией и занять первое место на мировом рынке первичного алюминия.

Чтобы стать глобальной компанией, «Русский алюминий» усиливает свое влияние на мировом рынке. В 2000 г. с этой целью был приобретен глиноземный завод CEMTRADE в Румынии. Весной 2001 г. под управление «Руса-ла» перешла «Компания бокситов Киндии» на территории Гвинеи. С конца 2002 г. «Русал» через компанию «Глиноземная компания Гвинеи» управляет глиноземной компанией «Friguia». В настоящее время компания рассматривает варианты строительства новых заводов в Исландии, в Австралии и вариант приобретения уже существующего завода в Нигерии. Продукция «Русала» реализуется как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Однако экспортные поставки более чем в тридцать стран дальнего зарубежья составляют свыше 80% продаж. Компания вывозит 3 млн тонн алюминия из 3 млн 400 тыс. тонн, производимых в России. В 2002 г. при незначительном росте объемов производства компания планировала увеличить долю продаж в страны Юго-Восточной Азии с 32 % до 39%. «Русал» использовал уже имеющийся опыт некоторых российских компаний, которые для успешного решения таких задач приглашали менеджеров из Южной Африки, Латинской Америки и Австралии. Директором компании по сбыту стал австралиец Стивен Ходжсон, ранее занимавший аналогичную должность в австралийской корпорации «Comalco». «Основная задача, стоящая перед ним, – укреплять и развивать отношения с конечными потребителями», – прокомментировал это назначение генеральный директор «Русал-Управляющая компания» Александр Булыгин. Стивен Ходжсон проработал в Comalco – крупнейшем производителе алюминия в Азиатско-Тихоокеанском регионе – более 10 лет, имеет богатый опыт и обширные связи, которые помогут компании «Русал» успешно развивать бизнес на международных рынках.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какие международные факторы влияют на ОП и организационную культуру компании?

2. Какие аспекты национальной культуры оказывают влияние на ОП и организационную культуру компании?

3. Назовите наиболее известные параметры межкультурных различий.

4. Раскройте сущность модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде.

5. Какие группы стран выделены по признаку сходства культурных ценностей?

6. Назовите пять параметров модели ценностной ориентации А. Клук-хона и Ф. Стродтбека.

7. Каковы особенности российской модели организационной культуры?

8. Что такое этноцентризм?

9. Какие меры способствуют ослаблению культурного шока?

10. Какие меры способствуют культурной адаптации?

11. Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников многонациональных компаний?

Литература

1. Гурков И. Инкубационный период // Эксперт, 1999. – № 6.

2. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт, 2002. – № 8.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

4. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие. – М., 2003.

5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.

6. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.

Качества российского работника. Стили управления в международных организациях. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру. Особенности стилей управления в США, Латинской Америки, Скандинавии, Японии, стран Европы, Индии и др.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРТОБИОТИКА

Понятие, задачи и основные категории ортобиоза. Работоспособность человека и факторы её определяющие. Профессиональная дезадаптация и её преодоление. «Работоголизм» и его последствия. Синдром профессионального выгорания. Стресс и стрессовые ситуации. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации. Стратегии управления стрессами в организации. Офисные заболевания. Основы психогигиены.

Приступая к изучению данного предмета, необходимо помнить о его синтетической междисциплинарной природе. Есть два равноценных подхода к организационному поведению. С одной стороны, категория «поведение» – это объект академической и прикладной психологии; с другой – исходной категорией является «организация» как объект управленческой науки.

Общим в двух подходах является то, что эти два вектора имеют одно направление – эффективность организации. А их ценность зависит от того, насколько корректно и полно в одном случае учитываются обстоятельства организации, а в другом – сущность и особенности человеческого поведения вообще.

Главное внимание при изучении дисциплины необходимо сосредоточить на теориях организации коммуникативных процессов; мотивации деятельности; управления групповой эффективностью; лидерства; развития личности в организации и её социальных ролей; управления организационным поведением в кризисных ситуациях; социально-профессиональной адаптации личности в организации; социально-психологических аспектах работы в группе.

Отталкиваясь от «классической» и современной проблематики дисциплины, необходимо учитывать, что в России много уникальных особенностей в историческом и геополитическом плане, и мы пока ещё недостаточно интегрированы в мировое культурно-экономическое пространство, поэтому нельзя искусственно «прививать» зарубежный опыт на нашу действительность. И здесь будет целесообразным изучение отечественных разработок, которые уже небезуспешно внедряются в классический опыт мировой науки.

Необходимо осваивать методы диагностики партнёров коммуникации, прогнозирования поведения людей в организации; изучать и применять на практике техники аналитического и эмпирического исследования механизмов управления поведением подчинённых и своим собственным; развивать психологическую культуру, целостное и, вместе с тем, многоаспектное организационное мышление.

Основными видами учебной деятельности здесь являются: лекции, семинары, практические занятия, практические работы и самостоятельные занятия, которые должны носить проблемно-деятельностный характер.

Самостоятельная работа должна быть направлена на углубленное изучение первоисточников по организационному поведению, литературы социально-психоло­гической области знаний, конфликтологии, педагогики и других смежных областей. Необходимо уделять внимание практическому применению полученных теоретических знаний, изучению реальных ситуаций и проблем организационного поведения.

Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ

1. Охарактеризуйте основные признаки организаций: наличие целей; организационная культура; организационная структура; постоянное взаимодействие с внешней средой; использование ресурсов, границы существования.

2. Классифицируйте организации в зависимости от способа социальной организации, формы собственности, отношения к прибыли, характера потребностей клиентов.

3. Укажите факторы, влияющие на организационное поведение.

4. Назовите основные принципы формирования корпоративной культуры.

5. Дайте определение группе, назовите типы групп.

6. Охарактеризуйте следующие феномены группового влияния: социальная фасилитация, социальная леность, групповая поляризация, деиндивидуализация, огруппление мышления.

7. В чем преимущества и недостатки работы в группе?

8. Какие факторы, влияют на групповую сплоченность?

9. Объясните понятия «человек», «индивид», «личность», «индивидуальность».

10. Охарактеризуйте понятия «мотивация» и «стимулирование деятельности».

11. Охарактеризуйте основные формы психологического воздействия групповых структур на личность:заражение, подражание, внушение, убеждение.

12. Дайте характеристику следующим социально-психологическим феноменам поведения личности в группе: установки личности; конформизм; негативизм; ригидность; коллективизм; фрустрация.

13. Охарактеризуйте критерии адаптации индивида в группе.

14. Какие источники и типы власти вы знаете?

15. Дайте характеристику понятий «формальное» и «неформальное лидерство».

16. Охарактеризуйте автократический, либеральный и демократичный стили руководства.

17. Назовите основные особенности поведения успешного руководителя.

18. Охарактеризуйте критерии эффективности управления в организации.

19. В чём заключаются особенности поведения успешного руководителя?

20. Объясните понятие «трансформирующее лидерство».

21. Дайте характеристику следующим составляющим управленческого потенциала руководителя: интеллект, креативность, агрессивность, ассертивность, конфликтность.

22. Какие невербальные и вербальные средства общения вы знаете?

23. В чём сходство и различие формального и неформального общения?

24. Охарактеризуйте векторы каналов коммуникации и направленность общения в организации.

25. Охарактеризуйте языковые, невербальные и бытовые проявления людей с основным Vis-м, Kin-м, Aud-м и Dis-м каналами восприятия информации.

26. Охарактеризуйте рефлексивный и нерефлексивный стили слушания.

27. Дайте понятия «толерантность», «границы толерантности» в деловом общении.

28. Назовите основные манипулятивные уловки в общении и приёмы их нейтрализации.

29. Охарактеризуйте «работоголизм» и его последствия.

30. Назовите факторы, влияющие на работоспособность человека.

31. Назовите основные правила психогигиены личности и группы.

Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ

1. Миссия и цели организации (основные теории).

2. Классификация формальных и неформальных организаций (основные теории).

3. Сущность и признаки организации (основные теории).

4. Структура организации (основные теории).

5. Функции организации (основные теории).

6. Подходы к оценке эффективности организации и эффективность организационного поведения.

7. Анализ и прогнозирование организационного поведения.

8. Девиантность организационного поведения (основные теории).

9. Типология организационной культуры.

10. Организационно-культурные регуляторы поведения.

11. Корпоративная культура организации.

12. Морально-этические нормы организационного поведения.

13. Духовно-нравственные основы формирования организационного поведения.

14. Теории жизненных циклов организации и их значение для организационного поведения.

15. Поведение в организации и показатели её работы.

16. Управляемость и контроль в организации.

17. Соотношение понятий «группа», «коллектив», «команда» (основные теории).

18. Соотношение понятий «толпа» - «масса» - «публика» (основные теории).

19. Типы групп их структуры (основные теории).

20. Разновидности групп в организации и их характеристики (основные теории).

21. Теории формирования групп.

22. «Хоторнские эксперименты» и их вклад в изучение неформальных групп на производстве.

23. Характеристика внешней и внутренней среды группы и их влияние на организационное поведение (основные теории).

24. Факторы, влияющие на групповую сплочённость (основные теории).

25. Отношения внутри групп (основные теории).

26. Взаимоотношение личности и группы в организации (основные теории).

27. Теории поведения человека в организации.

28. Ролевое поведение в организации (основные теории).

29. Роли и статусы личности в организации (основные теории).

30. Механизмы влияния индивидуальных различий личности на продуктивность работы организации.

31. Источники различий в характеристиках личностей (основные теории).

32. Типы личности и их отношение к профессиональной деятельности (типы личности и профессия).

33. Типология и характерология личности в организационном поведении.

34. Индивидуальная эффективность личности в организации (основные теории).

35. Значение и функции установок личности в организационном поведении.

36. Взаимодействие с «трудным» руководителем.

37. Взаимодействие с «трудным» подчиненным.

38. Подготовка к интервью (собеседованию) при устройстве на работу.

39. Природа власти (основные теории).

40. Соотношение понятий вожак – лидер – руководитель.

41. Самые известные управленцы прошлого и современности.

42. Теории лидерства.

43. Стили руководства (основные теории).

44. Эффективные и деструктивные стили руководства.

45. Менеджмент и формирование рабочих команд.

46. Модификация поведения в организации как управленческая задача.

47. Критерии эффективности управления в организации (основные теории).

48. Особенности поведения успешного руководителя.

49. Санкции руководителя.

50. Культура речи руководителя.

51. Теоретические модели мотивации и их значение для управления поведением.

52. Общая и трудовая мотивация личности (основные теории).

53. Проблема мотивации в организационном поведении.

54. Коммуникационные процессы в организации (основные теории).

55. Коммуникативная компетентность менеджера.

56. Структура и стили коммуникаций в организации (основные теории).

57. Формальные и неформальные отношения в организации.

58. Организация эффективного взаимодействия партнеров коммуникации.

59. Организация и проведение деловых переговоров.

60. Анализ невербального языка коммуникации.

61. Психологические уловки в общении и их нейтрализация.

62. Скрытое управление.

63. Конфликт и его созидательные возможности.

64. Управление конфликтной ситуацией.

65. Адаптация молодого специалиста в коллективе.

66. Социализация и профессиональная адаптация в организации.

67. Управление деловой карьерой.

68. Преданность организации и карьера.

69. Удовлетворённость трудом и преданность организации.

70. Кадровая политика в организации.

71. Влияние изменений в организации на поведение её членов (основные теории).

72. Проектирование и развитие карьеры в организации.

73. Профессиональный отбор и расстановка кадров в организации.

74. Соотношение понятий «работоспособность», «трудолюбие», «работоголизм».

75. Профессиональная дезадаптация (основные теории).

76. Стрессоустойчивость и синдром сгорания на работе.

77. Стресс в работе руководителя.

78. Стратегии управления стрессами в организации.

79. Прогнозирование и диагностика факторов стресса в организации.

80. Управление организационным поведением в кризисных ситуациях.

81. Формирование имиджа фирмы.

82. Влияние национальных традиций и менталитета на корпоративную культуру.

83. Национальные особенности организационной культуры в Австралии; в Англии; в Германии; в Индии; Канаде; в Китае; в Латинской Америке; в странах Африканского континента; в странах ближнего зарубежья; в США; во Франции; в Японии и др.

Основная:

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов / Алиев В.Г., Дохолян С.В.; Минобразование РФ, учеб.-метод. объед вузов России по обр. в обл. менеджмента. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО, изд-во «Экономика», 2004. – 310 с.

2. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. – 256 с.

3. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие / В.Л.Доблаев. - М.: ЗАО Издательство «Дело и Сервис», 2006.–416 с.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2002.–220 с.

5. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. Пособие для студентов вузов / А.М.Сергеев. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 288с.

Дополнительная:

1. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2000. – 320 с.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Доннелли Дж.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.

3. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

5. Доблаев В.Л. Организационное проектирование // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М.: ЧеРо, 1997. – 344 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Для вузов. 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

8. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Флинта ФМПСИ, 2000.

9. Камерон К. Куин Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: Изд-ая гр-па НОРМА-ИНФРА-М,1999. – 528 с.

11. Ковалёв С.В. НЛП эффективного руководства. Ростов н/Дону: Феникс, 2008. – 252 с.

12. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

13. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.

14. Кузин Ф.А. Культура делового общения.: Практическое пособие для бизнесменов. - 4-е изд. – М.: «Ось-89», 2000. – 240 с.

15. Либин А.В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций. – М.: Смысл, 1999.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: ИНФА-М, 1999.

18. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996.

20. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.

21. Организация и её деловая среда / В.Г.Смирнова, Б.З.Мильнер, Г.Р.Латффулин и др. – М.: Инфа-М, 2000.

22. Организационное поведение. Хрестоматия. Учебное пособие. Редактор-составитель Д.Я.Райгородский. Самара: Издательский Дом «Бахрак-М», 2006 . – 752 с.

23. Первин Л., Джон о. Психология личности: Теория и исследования. – М.: Аспект Пресс, 2000.

24. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001.

25. Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

26. Рогов Е.И. Психология общения. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001. – 336 с.: (Азбука психологии).

27. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с.

28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.

29. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001.

30. Холл. Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2000.

31. Хьелл Д., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2000.

32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2000.

33. Шепель В.М. Ортобиотика: Слагаемые оптимизма. – М.: Авиценна, ЮНИТИ, 1996. – 295 с.

34. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология.– М.: Народное образование,1999. – 432 с.

35. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие – М.: Изд-во УРАО, 2000. – 184 с.

36. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.

Раздел 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ ……………………………..…. 3

Раздел 2. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ

Раздел 3. ОБЪЁМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ.......…… 9

Раздел 4. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

4.1 Распределение времени по темам ……….………...……...……..…..……. 10

4.3 План семинарско-практических занятий и работ …..……...….….……… 15

Раздел 6. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ………………………………………………23

Раздел 7. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ…………………………………………………25

Бузмакова Тамара Ивановна, к. п. н., доцент.

Организационное поведение.

Учебная программа.