SWOT-анализ ОАО «Роснефть»

Сильные стороны:

• 1. Роснефть является лидером по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России. Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.
• 2. По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.
• 3. Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.
• 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.
• 5. Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.
• 6. Совместное предприятие для разработки блока Карабобо-2 в нефтеносном бассейне реки Ориноко, созданное НК «Роснефть» и дочерней структурой венесуэльской нефтегазовой компании PDVSA - Corporation Venecolana del Petroleo (CVP). Ресурсы блока составляют 6,5 млрд тонн нефти. Доля российской компании составляет 40%.

Совместное предприятие осуществляет весь цикл работ по разведке и разработке участков, строительству наземных сооружений и промысловых трубопроводов. Нужно подчеркнуть, что пояс Ориноко является одним из наиболее перспективных нефтяных регионов на стадии роста добычи (400 тыс. барр./сут.).

• 7. С 2016 года "Интер РАО ЕЭС" будет закупать у "Роснефти" почти весь требующийся энергохолдингу газ, а НОВАТЭК и "Газпром" потеряют потребителя, сравнимого по объемам спроса с Украиной и Германией. "Интер РАО" получит от "Роснефти" дисконт к ценам конкурентов. Однако при этом в договоре будет стандартное для контрактов "Газпрома" условие take or pay и цена в любом случае в несколько раз превысит ту, по которой "Роснефть" продает газ сейчас.
• 8. Россия и Китай подписали меморандум о сотрудничестве в нефтяной сфере, предусматривающий поставки нефти в объеме 15 млн тонн в год с 2011 по 2030 год. На этот раз цена нефти для Китая будет привязана к будущей цене в конечной точке трубопровода Восточная Сибирь--Тихий океан (ВСТО) -- порту Козьмино. В обмен на поставки Китай выдаст кредит на $15 млрд "Роснефти" и на $10 млрд "Транснефти". Первый транш в $5 млрд "Роснефть" может получить уже до конца года. Но пока не согласована стоимость этого финансирования. В октябре 2010 г. НК «Роснефть» заключила соглашение с Государственной нефтяной компанией Венесуэлы (PDVSA) о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH за 1,6 млрд долл. (без учета рабочего капитала). Ruhr Oel владеет долями в четырех НПЗ на территории Германии. Партнером «Роснефти» в СП станет компания BP, которая владеет второй половиной в Ruhr Oel. Суммарные перерабатывающие мощности Ruhr Oel составляют 23,2 млн т (чистая доля «Роснефти» - 11,6 млн т), что соответствует примерно 20% мощностей Германии. НПЗ отличаются выгодным географическим расположением и высоким индексом сложности. Заводы находятся в отличном техническом состоянии и полностью соответствуют современным требованиям к качеству выпускаемой продукции. Доля нефти сорта Юралс в суммарных объемах переработки Ruhr Oel по итогам 2010 г. составила около 50% и может быть увеличена в будущем. На НПЗ Gelsenkirchen, полностью принадлежащем Ruhr Oel, имеется нефтехимический блок мощностью 3,9 млн т, производящий около 250 наименований продукции. Кроме этого, «Роснефть» будет иметь доступ к оптовой марже компании AMV, принадлежащей компании BP и занимающейся реализацией нефтепродуктов на территории Германии. Приобретение указанных активов позволит «Роснефти» увеличить отношение объемов переработки к объемам добычи, выйти на рынок нефтепродуктов Германии, а также получить доступ к технологическому и управленческому опыту BP.
• 9. Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству.

Слабые стороны:

• 1. Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.
• 2. В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции.

Возможности:

• 1. «Роснефть» рассматривает возможность сотрудничества с партнёрами из Южной Кореи и Японии. На брифинге в рамках форума АТЭС во Владивостоке глава ОАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин сообщил о возможности участия южнокорейской компании STX в строительстве морской техники и в шельфовой программе, а также совместной торговле нефтепродуктами. Японским компаниям предложено сотрудничество в разработке лицензионных участков в Иркутской области.
• 2. Развитие газового бизнеса:
  • - высокая обеспеченности запасами газа (26% от доказанных запасов газа в России);
  • - значительный рост добычи газа в ближайшие годы за счет разработки крупных газовых месторождений Роснефти
  • - развитие маркетинга газа за счет крупных контрактов на поставку газа энергетическим компаниям (контракты с E-on, Enel, Fortum) и СП с Итерой (доступ к крупной налаженной сбытовой сети в регионах)
  • - значительный рост утилизации попутного нефтяного газа на Ванкоре позволит снизить экологическую нагрузку и повысить прибыльность добычи.

В феврале 2012 года «Роснефть» заключила стратегический альянс с газовой компанией «ИТЕРА», в рамках которого компании будут вести разведку и разработку газовых месторождений. "Роснефть» рассчитывает на инфраструктуру, которой располагает "Итера». "Синергию дадут активы "Итеры» в области прокачки газа и его реализации.

Новая компания по масштабу может сравниться с "Новатэком», который считается крупнейшим независимым газопроизводителем России (около 50 млрд кубометров годовой добычи, запасы -- 1,321 трлн кубометров). Аналитик ИФД "Капиталъ» Виталий Крюков считает, что независимые производители могут действовать «в общих интересах». Не исключено, что в дальнейшем "Новатэк», с одной стороны, и "Роснефть» и "Итера», с другой, смогут потеснить "Газпром», причем как на внутреннем рынке, так и на внешнем, если независимым производителям удастся добиться отмены монополии на экспорт».

3. В конце октября компания«Роснефть» объявила о подписании соглашения об основных условиях сделки между "Роснефтью" и ВР о приобретении 50% акций в ТНК-ВР в обмен на $17,1 млрд в виде денежных средств и 12,84% акций "Роснефти". Также компания согласовала условия по покупке второй половины акций ТНК-ВР у консорциума АAR за $28 млрд. Таким образом, "Роснефть" консолидирует все 100% акций ТНК-ВР, которые оцениваются в $61 млрд. Это позволит компании стать крупнейшим в мире нефтедобытчиком среди публичных компаний. Ее капитализация превысит $100 млрд, а доказанные запасы составят 32,5 млрд баррелей нефтяного эквивалента. Доля "Роснефти" на российском рынке вырастет выше 50%.

Ожидается, что полностью сделка будет завершена в первой половине 2013 г. После завершения сделки 19,75% акций "Роснефти" будут находиться в собственности ВР.

• 4. В 2011 году Правительство России объявило решение о приватизации некоторых крупных компании, в том числе и НК «Роснефть». Согласно программе приватизации, утвержденной правительством, начать продажу акций "Роснефти" планируется в 2013 г. Сейчас в собственности государственной компании "Роснефтегаз" находится 75,16% нефтяной компании. При этом выйти из-под контроля государства "Роснефть" может уже к 2016 г. В середине текущего года президент РФ Владимир Путин говорил, что торопиться с приватизацией госпакета акций в "Роснефти" правительство не будет, так как активы сейчас недооценены рынком. Правительство рассматривает сделку по продаже "Роснефтегазом" ВР 5,66% акций "Роснефти" как приватизацию, но не исключает возможности продажи в 2013 г. еще одного пакета акций "Роснефти". Первый вице-премьер правительства РФ Игорь Шувалов подчеркнул, что приобретение 100% ТНК-ВР - это важный шаг для приватизации "Роснефти". Он также отметил, что в ходе сделки британская ВР станет крупнейшим частным акционером российской нефтяной компании, а это очень важно для корпоративного управления и для самого процесса приватизации.
• 5. Роснефть планирует открыть собственный банк. Роснефть в процессе оптимизации активов хочет создать собственную инвестиционную группу, сообщил И. Сечин. Он считает, что компания должна становиться более технологичной, поэтому ей нужно иметь необходимые технологии в области финансов, добычи, переработки и маркетинга. В действительности, Роснефть уже владеет Всероссийским банком развития регионов (BБРР), и его дочерним Дальневосточным банком. ВБРР с активами 87,6 млрд рублей занимает 58-е место в рейтинге Интерфакс-ЦЭА.
• 6. "Роснефть" рассмотрит возможность поставки нефти на НПЗ на Сардинии. Президент "Роснефти" Игорь Сечин, председатель совета
• 7. директоров Saras Spa Марко Моратти и главный исполнительный директор Saras Spa Массимо Моратти встретились в Риме для обсуждения возможностей сотрудничества между двумя компаниям, в том числе в области поставок нефти на НПЗ на Сардинии. Об этом сообщает РИА "Новости". "Стороны договорились сформировать рабочую группу для изучения совместных коммерческих возможностей", - говорится в сообщении.
• 8. Модернизация перерабатывающих мощностей - увеличение глубины переработки и выхода светлых продуктов. Инвестиции в программу модернизации НПЗ составят 25 млрд. долл., на текущий момент профинансировано 7 млрд. долл.
• 9. Увеличение эффективности сбытовой деятельности. Основой для этого являются приоритетная загрузка сырьем собственных перерабатывающих мощностей, долгосрочные экспортные контракты на поставку сырья в Германию и Китай.
• 10. В области охраны окружающей среды приоритетными возможностями являются обеспечение соответствия экологической и промышленной безопасности новейшим международным стандартам (OHSAS 18001 и ISO 14001) и передовой практике.

Таблица 1 - Матрица возможностей

• 1. Увеличение рисков компании в результате заёма финансовых средств у западных банков для приобретения ТНК-BP. Если западные банки предоставят ей необходимые средства, это станет самым крупным кредитом, выданным российскому заемщику, утверждает информагентство Reuters. Аналитики считают, что большой кредит «Роснефти» увеличит риски компании, однако в общем не ухудшит ее финансовое состояние.
• 2. Международное Рейтинговое агентство Fitch предупредило о возможности понижения кредитного рейтинга ОАО "«Роснефть»" в случае успешного завершения сделки по покупке акций ТНК-BP. В рейтинговом агентстве отмечают, что у "Открытого акционерного общества «Роснефть» достаточно ресурсов для привлечения дополнительных средств в размере 15 млрд долл. для финансирования сделки. Однако если политика организации в области выплаты дивидендов и капитальных издержек не изменится, то долговая нагрузка фирмы может вырасти в два раза, что приведет к понижению рейтинга на одну ступень. В этом случае рейтинг все равно останется в "инвестиционной" сфере. Однако если долговая нагрузка вырастет в три раза, то это приведет к большему давлению на рейтинг "«Роснефти»".

В том случае, если в "Открытого акционерного общества «Роснефть» решат выкупить всю организацию ТНК-BP, это приведет к росту задолженности и значительному понижению рейтинга.

• 1. Превышение запланированных бюджетов и сроков реализации инвестиционных проектов.
• 2. Риски, определяемые состоянием рынка в целом и возможными изменениями макроэкономического характера (инфляция, экономический спад, военно-политические конфликты, нестабильность внутренней политической и экономической ситуации, стихийные бедствия и др.). Такие факторы объективно увеличивают степень всех возможных рисков.
• 3. Отраслевые риски, которые связаны с изменением конъюнктуры цен на внутреннем и мировом рынках нефти и нефтепродуктов.
• 4. Недобросовестная конкуренция, терроризм, нарушение законодательства, проникновение криминальных структур, взяточничество, мошенничество, рейдерство.

Таблица 2 - Матрица угроз

На основе вышеизложенных данных можем составить матрицу SWOT анализ НК Роснефть.(таблица 3.- SWOT- анализ НК «Роснефть.).

Таблица 3. - SWOT- анализ НК «Роснефть

	Возможности 1. Возможность сотрудничества с партнёрами из Южной Кореи и Японии 2. Развитие газового бизнеса 3. Подписание соглашения об основных условиях сделки между "Роснефтью" и ВР о приобретении 50% акций в ТНК-ВР в обмен на $17,1 млрд в виде денежных средств и 12,84% акций "Роснефти" - возможность стать крупнейшим в мире нефтедобытчиком среди публичных компаний 4. Приватизация НК «Роснефть». При этом выйти из-под контроля государства "Роснефть" может уже к 2016 г. 5. Роснефть планирует открыть собственный банк. 6. Возможность поставки нефти на НПЗ на Сардинии. 7. Модернизация перерабатывающих мощностей - увеличение глубины переработки и выхода светлых продуктов. 8. Увеличение эффективности сбытовой деятельности. 9. Обеспечение соответствия экологической и промышленной безопасности новейшим международным стандартам (OHSAS 18001 и ISO 14001) и передовой практике.	1. Увеличение рисков компании в результате заёма финансовых средств у западных банков для приобретения ТНК-BP. 2. Возможность понижения кредитного рейтинга ОАО "«Роснефть»" в случае успешного завершения сделки по покупке акций ТНК-BP. 3. Превышение запланированных бюджетов и сроков реализации инвестиционных проектов. 4. Риски, определяемые состоянием рынка в целом и возможными изменениями макроэкономического характера. 5. Отраслевые риски, которые связаны с изменением конъюнктуры цен на внутреннем и мировом рынках нефти и нефтепродуктов. 6. Недобросовестная конкуренция, терроризм, нарушение законодательства, проникновение криминальных структур, взяточничество, мошенничество, рейдерство
Сильные стороны а) Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира и крупнейший производителем нефти в России b) Высокий уровень интегрированности и корпоративного управления. c) Крупная сеть автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимические мощности, банки и другими финансовыми компаниями. d) Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. e) Высокая мощность НПЗ и мини-НПЗ, позволяющая перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти. f) Совместное предприятие для разработки блока Карабобо-2 в нефтеносном бассейне реки Ориноко. g) С 2016 года "Интер РАО ЕЭС" будет закупать у "Роснефти" почти весь требующийся энергохолдинг. h) Подписание Россией и Китаем меморандума о сотрудничестве в нефтяной сфере, предусматривающий поставки нефти в объеме 15 млн тонн в год с 2011 по 2030 год. В обмен на поставки Китай выдаст кредит на $15 млрд "Роснефти" и на $10 млрд "Транснефти". Соглашение с Государственной нефтяной компанией Венесуэлы (PDVSA) о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH за 1,6 млрд долл. (без учета рабочего капитала). i) Социальные программы, благотворительность, экологическая безопасностью добычи углеводородов	2S > 6O,7O 5S > 5O 7S > 2O
Слабые стороны a) Консервативная политика в отношении новых приобретений, обусловленная высокой долговой нагрузкой. b) Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями, а собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования.	1W > 5O, 7O 2W > 6O

В данной главе была дана организационно-экономическая характеристика ОАО «Роснефть» и использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды - SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть».

Сильные стороны одной из крупнейших компании мира ОАО НК «Роснефть» являются: лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира; высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса; сравнительно малая степень выработанности месторождений; приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством; низкая стоимость долга.

Так же существуют и слабые стороны компании: высокая долговая нагрузка; зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти; низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений; подверженность политическому риску.

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом . Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы уяснить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Стратегический анализ внутренней среды начнем с анализа финансов предприятия.

1. Производство.

На предприятии существует свой испытательный центр, который аккредитован на техническую компетентность.

ОАО «Первый хлебокомбинат» осознанно придерживается традиционных технологий при производстве своей продукции и является сторонником веками испытанных рецептур. Высококачественный хлеб, изготовленный на основе натуральных компонентов, после экспертной оценки продукция попадает на стол покупателей.

Ежегодно, ассортиментная линейка на хлебокомбинате обновляется. Ведется постоянная работа по улучшению вкусовых характеристик продукции и ее оформления. Разрабатываются новые оригинальные рецептуры по европейским технологиям.

Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии имеются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:

− разработка, проектирование и внедрение в производство новых видов продуктов выполняются отделом сбыта, а должны выполняться маркетологами;

− отсутствие отдела договоров, в результате чего образуется длительная цепь обработки заказов потребителей.

Рассмотрим кадровую деятельность предприятия. Трудовые ресурсы ОАО «Первый хлебокомбинат» являются важнейшим фактором производства, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия.

Отбором кадров на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на работу необходимо пройти собеседование с начальником отдела кадров и начальником отдела, куда нанимается работник.

Главным условием работы на предприятии является энергичность, наличие специального профессионального образования. Предпочтение в первую очередь отдаётся людям, занимающим активную жизненную позицию, наделённым аналитическими способностями.

На комбинате наблюдается низкая текучесть кадров, что является следствием значительного улучшения условий труда. Оклады, тарифные ставки и сдельные расценки установлены и утверждены с учетом трудоемкости работ на каждом рабочем месте.

На предприятии существует система премирования работников за результаты труда, единовременного премирования, доплат за условия труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, а также возможность получения материальной помощи.

Система подбора/отбора кадров практически отсутствует, как правило, на рабочие специальности при наличии вакансии принимают любого желающего в качестве ученика, который проходит затем индивидуальное обучение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

1) Потребители. Продукция ОАО «Первый хлебокомбинат» реализуется на территории Челябинска и Челябинской области. Основными потребителями являются магазины, оптовые фирмы и частные предприниматели.

Реализация готовой продукции осуществляется:

Через собственную розничную сеть - 25,6%;

Через розничную сеть города и частных покупателей - 74,4%.

Реализация по Уральскому региону и области осуществляется через: г. Екатеринбург, г. Снежинск, г. Озерск, г. Кыштым, г. Златоуст, г. Миасс, г. Чебаркуль, г. Копейск, г. Коркино, г. Троицк, г. Еманжелинск.

Для хлебокомбината по большому счету не существует какого-либо одного целевого сегмента рынка, так как покупателями хлеба являются все слои населения.

2) Поставщики. Особенностью рынка является то, что зерно - сырьевая база хлебопекарной отрасли - является объектом государственного управления с точки зрения ценообразования.

Полное наименование поставщиков ОАО «Первый хлебокомбинат:

ОАО «МАКФА» - доля в общем объеме - 16%;

Золотое зерно - доля в общем объеме - 48%.

3) Конкуренты.

Структура рынка в городе складывается следующим образом:

Основные локальные производители хлебобулочных изделий (ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз-Пищепром») доля которых составляет свыше 80% процентов общего объема производства хлебобулочных изделий, из которых 56% принадлежат ОАО «Первый хлебокомбинат»;

Собственное производство в сетевых магазинах, частные минипекарни;

Областные производители (Саткинский, Еманжелинский, Копейский, Кыштымский, Чебаркульский и т.д. хлебокомбинаты);

Федеральные производители («Harris», «Хлебный дом»).

Основными конкурентами ОАО «Первый хлебокомбинат» являются ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз -Пищепром». Конкуренция с этими предприятиями происходит в основном по ценам и качеству продукции.

Продукция хлебокомбината конкурентоспособна. Высокое качество продукции достигается благодаря внедрению прогрессивных технологий производства, использованию высококачественного сырья и наличию оборудования, позволяющего выпускать широкий ассортимент хлебобулочной продукции.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относится величина инфляции .

Жесткая конкуренция на рынке заставляет предприятие постоянно продумывать и просчитывать различные ходы, чтобы не только удержать свои позиции на рынке, но и нарастить существующие объемы производства. ОАО «Первый хлебокомбинат» применяется стратегия роста, которая строится на поиске новых рынков сбыта, изменение и расширение ассортимента, улучшение потребительских характеристик продукции, применение передовых технологий производства, повышения уровня лояльности потребителей, привлечение новых клиентов, расширение функциональных возможностей продукции, завоевании потребителей конкурентов.

Результаты проведенного анализа представим в таблице 1.

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «Первый хлебокомбинат»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Новое оборудование 2. Наличие хорошо отработанной системы сбыта 3. Эффективное использование ресурсов 4. Относительно молодые кадры 5. Опыт практической работы управленческого персонала	1. Неустойчивое финансовое положение 2. Низкий уровень образования на предприятии 3. Отсутствие разработок и исследований 4. Низкий уровень управленческой подготовки руководителей
Возможности	Угрозы
1. Географическая близость потребителя 2. Возможность получать сырье из Регионального фонда 3. Стабилизация цен на зерно 4. Наличие постоянных потребителей-предприятий 5. Разработка новых технологий и рецептур	1. Наличие сильного конкурента 2. Чувствительность потребителя к качеству 3. Необходимость закупать зерно в других регионах 4. Сложность внедрения новых технологий и оборудования

Можно говорить о широком поле для деятельности и развития. Положение ОАО «Первый хлебокомбинат» долгое время было нестабильным, однако, проанализировав факторы внешней и внутренней среды, можно отметить, что предприятие сможет наращивать прибыль и модернизироваться.

В результате, можно выделить главные факторы воздействия на предприятие.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Сопоставление результатов SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки. 2. Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологий. 3. Используя высококвалифицированный управленческий персонал расширить сеть поставщиков и потребителей	1. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции. 2. Удержать покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции
Слабые стороны	1. Диверсификация деятельности. 2. Повышение уровня образованности персонала	1. Хлебокомбинат понимает, что рост цен неизбежен, поэтому необходимо разрабатывать технологии, которые позволят снизить издержки производства. 2. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

Таким образом, сильные стороны компании (новое оборудование, налаженная система сбыта) послужат базой для достижения конкурентных преимуществ в будущем за счет использования внешних возможностей (в частности применение новых технологий и рецептур) и позволят компенсировать внутренние слабые стороны (решить проблему никого уровня образованности рабочих) и устранить угрозы (высокая конкуренция на рынке).

Смотрите и скачивайте пример SWOT-анализа, а также подробную инструкцию по его проведению.

SWOT-анализ – удобный инструмент для определения наиболее важных направлений стратегического развития компании. В дословном переводе эта аббревиатура расшифровывается так:

• силы (Strengths), преимущества компании относительно ее конкурентов, то, что позволит ей достичь установленных стратегических целей;
• слабости (Weaknesses), недостатки компании, то, в чем она проигрывает своим конкурентам, что мешает ей в достижении стратегических целей;
• возможности (Opportunities), благоприятные внешние факторы для работы компании;
• угрозы (Treats), негативные внешние факторы, представляющие потенциальную опасность для предприятия.

Для проведения SWOT- анализа необходимо следующее.

1. Выявить, классифицировать и ранжировать факторы, представляющие силы и слабости компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Из каждой группы выделить самые значимые (по 10, не более).

2. Последовательно изучить сочетания этих факторов:

• «Возможности/Силы». Отражает потенциал компании и позволяет ответить на вопрос, имеются ли у нее конкурентные преимущества и внешние благоприятные факторы, на которых могла бы основываться стратегия;
• «Угрозы/Слабости». Раскрывает сочетание потенциальных внешних негативных факторов и наиболее слабых внутренних факторов компании, которыми необходимо заниматься в первую очередь;
• «Возможности/Слабости». Позволяет выявить внутренние факторы компании, которые следует усилить для того, чтобы в будущем можно было воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды.

Для большей наглядности промежуточные и итоговые результаты SWOT-анализа удобнее представить в табличной форме. Сопоставлять факторы также лучше с помощью таблиц.

Разберем методику свот-анализа на примере предприятия APLEONA HSG, в котором я работаю.

Пример SWOT-анализа предприятия

Выбираем объект анализа

Для свот-анализа можно выбрать любой объект: выпускаемый продукт, сектор бизнеса, бизнес, конкурента и так далее. Главное четко закрепить его и не рассеивать внимание на смежные объекты. Компания APLEONA HSG оказывает услуги комплексного управления коммерческой недвижимостью, технического контроля и аудита, а также инфраструктурного менеджмента. Компания присутствует в шести крупных регионах России: Центральном, Северо-Западном, Южном, Дальневосточном округах, в Сибири и в Волго-Уральском регионе, а также в Казахстане. Для примера проведем свот-анализ услуги «комплексное управление коммерческой недвижимостью» в Центральном регионе.

Назначаем экспертов

Экспертами могут быть топ-менеджеры компании или и менеджеры среднего звена, но обязательно хорошо владеющие информацией в своей области. Они должны оперировать не только личным мнением, но и сухими цифрами.

Таблица 1. Эксперты для проведения SWOT-анализа организации

№ эксперта	Должность
	Заместитель генерального директора по управлению недвижимостью
	Финансовый директор
	Коммерческий директор
	Директор по персоналу
	Технический директор

Определяем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

На этом шаге нужно планомерно и максимально реалистично определить с каждым экспертом сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности внешней среды. Все показатели надо записать по группам. Факторов можно записывать сколько угодно, но здесь в силу вступает правило наибольшей эффективности, смысл которого: делать выборку из значительных показателей, игнорируя незначительные. То есть эффективно использовать выделенное время.

К внутренним сильным сторонам (S) бизнеса относятся:

1. Большой накопленный опыт работы.
2. Высокая квалификация персонала.
3. Настроенные производственные и бизнес-процессы.
4. Хорошая маркетинговая политика.
5. Высокое качество производимой продукции.
6. Корпоративная культура (что нужно знать финансовому директору про корпоративные стандарты ).
7. Инновационная составляющая бизнеса.
8. Прочее.

К внутренним слабым сторонам (W) относятся:

1. Высокая закредитованность бизнеса.
2. Отсутствие стратегии развития.
3. Неэффективное использование производственных фондов.
4. Узкий ассортимент продукции.
5. И прочее.

К возможностям внешней среды (O) можно отнести:

1. Государственную поддержку сектора бизнеса или региона.
2. Низкую конкуренцию в бизнес-нише.
3. Рост спроса на продукцию.
4. Повышение доступности ресурсов.
5. И прочее.

К угрозам внешней среды (T) можно отнести:

1. Неблагоприятную экономическую ситуацию в регионе присутствия.
2. Постоянные конкурентные преимущества у конкурентов.
3. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.
4. Ужесточение налогового законодательства.
5. И прочее.

В нашем примере SWOT-анализа фирмы заместитель генерального директора по управлению недвижимостью отметил следующие факторы:

• S – наличие центральной диспетчерской службы повышает качество оказания услуг на 15%, а качество устранения аварий на 50%;
• W – принадлежность крупной международной корпорации накладывает на производство дополнительные непроизводственные задачи по отчетности и соблюдению политик. Это снижает производительность на 12,2%;
• O – развитие технологий управления недвижимостью позволяет делать более качественный продукт с меньшими трудовыми затратами;
• T – техническая база большинства коммерческих зданий и сооружений устаревает, новое оборудование редко вводится в эксплуатацию. В связи с этим, повышаются риски страховых случаев.

Финансовый директор отметил следующие показатели:

• S – организация не использует кредиты в работе, в результате чего чистая прибыль больше на 2 – 4% в год;
• W –дополнительная нагрузка по соблюдению политик и предписаний увеличивает накладные расходы на 10% в год;
• O – объемы закупки и высокая конкуренция на рынках поставщиков позволяют получать выгодные условия по закупке сырья и услуг. Например, увеличивать сроки оплаты до 90 календарных дней;
• T – ужесточение налоговой политики несет в себе дополнительную нагрузку по формированию отчетности по каждому ОП. Угрозу можно оценить в 2 млн руб. ежегодно.

Коммерческий директор отметил факторы:

• S – имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя услуг помогает выигрывать тендеры на крупные контракты по комплексному управлению недвижимостью;
• W – в то же время цена на услуги компании находится выше рынка, что отпугивает часть клиентов. Доля таких клиентов – 35%;
• O – у компании APLEONA HSG хорошие шансы получить международный контракт на обслуживание офисов и заводов работающих в Центральном регионе России трансконтинентальных заказчиков;
• T – в связи с тяжелым состоянием экономики рынок коммерческой недвижимости в Центральном регионе стагнирует. Цены контрактов падают, часто ниже себестоимости.

Директор по персоналу отметил показатели:

• S – высокая квалификация и низкая текучка «синих воротничков» увеличивает производительность труда на 10%;
• W – оплата труда персоналу в среднем выше рынка, что дает дополнительные затраты на ФОТ 50 млн руб. в год;
• O – благодаря «белым» условиям контрактов компания имеет богатый выбор специалистов на рынках труда;
• T – общее снижение квалификации специалистов на рынках труда влияет на компанию.

Технический директор отметил факторы:

• S – наличие системы CAFM – инновационного инструмента управления коммерческой недвижимостью – позволяет повысить эффективность работы на 20%;
• W – материальная инженерная база не позволяет делать полный спектр услуг по обслуживанию;
• O – у заказчиков увеличилась потребность в постоянном присутствии высококвалифицированных инженеров на объекте;
• T – увеличилась конкуренция на рынке инженерных компаний, часть рынка заняли узкоспециализированные компании с прямыми контрактами с заказчиками.

Как использовать SWOT-анализ финансовому директору

SWOT-анализ может быть полезен для принятия практически любых управленческих решений. Смотрите на конкретных примерах, как правильно использовать эту методику в текущей работе и при разработке стратегии. В статье вы найдете примеры SWOT-анализа проекта использования услуг факторинга, построения SWOT-матрицы станкостроительного завода, а также SWOT-анализ ювелирной компании.

Составляем таблицу и матрицу SWOT-анализа

После того, как вы выписали показатели в четыре списка по категориям, присваиваете каждому показателю значимость. Используйте при этом мнения экспертов.

Таблица 2 . Пример таблицы SWOT-анализа проекта

Фактор	Баллы (от 1 до 5)

Сортируете показатели внутри категорий от большего к меньшему и заполняете свот-матрицу

На основании собранных и проранжированных факторов получилась такая матрица SWOT-анализа (см. рисунок 2).

Рисунок . Пример матрицы SWOT-анализа

Анализируем результаты

На последнем этапе мы выявляем связи между показателями, другими словами, проводим сценарный анализ. Для этого все факторы внутренней среды сопоставляются с факторами внешней среды. Пересечение показателей представляет собой набор сценариев возможного развития событий для компании.

Составляется следующая матрица свот-анализа (пример):

Прописываются сценарии:

• «Слабость и Возможности» – обратить внимание, как с помощью возможностей внешней среды скорректировать слабые стороны бизнеса;
• «Слабость и Угрозы» – что нужно сделать в первую очередь, чтобы угрозы внешней среды не нанесли ущерб бизнесу;
• «Сила и Возможности» – как максимально использовать конкурентные преимущества в условиях благоприятной внешней среды;
• «Сила и Угрозы» – как сохранить конкурентные преимущества при неблагоприятном развитии событий.

Полученные результаты анализа можно смело вносить в стратегию поведения организации и использовать в ежедневной работе.

В нашем примере swot-анализа для APLEONA HSG рассмотрены следующие сценарии и приняты стратегии поведения:

I. Слабость: дополнительные непроизводственные задачи на производстве

Возможность: богатый выбор специалистов на рынках труда

Действие на бизнес среднее.

Стратегия – улучшение работы служб персонала с целью поиска только высококвалифицированных молодых кадров, способных работать быстро и решать разные задачи

II. Слабость: цена на услуги компании выше рынка.

Угроза: стагнация рынка коммерческой недвижимости.

Действие на бизнес тяжелое, близкое к критическому.

Стратегия поведения – поиск новых рынков сбыта, в том числе выход на рынки стран СНГ.

III. Сила: высокая квалификация «синих воротничков» и низкая текучка.

Возможность: потребность в присутствии инженеров на объекте.

Степень влияния на бизнес средняя.

Стратегия – при заключении договора с заказчиком выделять дополнительную экономию заказчика от присутствия квалифицированного персонала на объекте.

IV. Сила: имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя

Угроза: увеличение конкуренции на рынке инженерных компаний.

Влияние на бизнес среднее.

Стратегия развития – постоянно обучать инженерный состав, модернизировать техническую базу для того, чтобы оказывать полный комплекс технических услуг клиентам.

В числе популярных методов исследования, применяемых в широком спектре дисциплин - маркетинге, социологии, экономике, есть SWOT-анализ. Ключевой его признак, предписываемый многими экспертами, - универсальность.

Можно провести СВОТ-анализ ОАО, ООО, а то и вовсе некоммерческого предприятия. Результаты во всех случаях будут весьма полезны с точки зрения перспектив развития учреждения. Как минимум - выявятся "белые пятна", характерные для текущей политики управления бизнесом или некоммерческой организацией.

Анализ типа SWOT: теория

SWOT-анализ - это исследование какого-либо объекта по четырем основным критериям. S - это его сильные стороны (англ. Strengths), W - слабые (Weaknesses), O - возможности, формируемые окружением (Opportunities), T - возможные угрозы, также определяемые факторами внешней среды (Threats). СВОТ-анализ - это в достаточной мере универсальная методология. Если использовать ее, можно оценивать перспективы развития бизнесов, некоммерческих проектов, а при желании - и отдельных государств.

Рассмотрим основные разновидности, которыми представлен СВОТ-анализ. Эксперты выделяют две наиболее распространенные.

1. Быстрый СВОТ-анализ. Данный метод исследования объекта ограничивается перечислением ключевых факторов, отражающих его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые формируются внешней средой. Практическая ценность такого типа анализа весьма ограничена: его целесообразно задействовать, если, к примеру, стоит задача ознакомить со SWOT-методикой аудиторию, которая о ней ничего не знает.
2. Углубленный СВОТ-анализ. Этот метод, в свою очередь, отличается гораздо большей по сравнению с предыдущим детальностью изучения свойств объекта. Основное достоинство, которым обладает данный метод СВОТ-анализа, - возможность прогнозирования (моделирования) дальнейших изменений, отражающих каждый из четырех критериев. То есть дается не только оценка слабых и сильных сторон объекта, характерных на текущий момент, но также и расчет возможных изменений в них в будущем.

Возможны попытки объединения этих двух моделей. Более того, как подчеркивают некоторые эксперты, во многих случаях SWOT-методология не представлена в чистом виде "быстрым" или "углубленным" форматом. Она занимает, как правило, какую-то промежуточную позицию, характеристики которой зависят от того, насколько подробно решил изучить стороны объекта сам исследователь.

SWOT-аналитика в бизнесе

В числе сфер, в отношении которых применимость SWOT-методики наиболее оправдана, - предпринимательство. Дело в том, что бизнес - это вид деятельности, где все четыре типа критериев, указанные нами выше, прослеживаются, как считают многие эксперты, очень наглядно.

К примеру, каждое предприятие имеет сильные стороны (на фоне конкурентов). Иначе продукт, который производится фирмой, не был бы востребован рынком. Также сильной стороной компании может быть не выпускаемый ею товар, но также, к примеру, некий опыт, экспертиза, квалификация работающих в бизнесе специалистов.

В свою очередь, у всех бизнесов есть слабые стороны. В частности, это может быть недостаточная технологичность процессов или низкая производительность труда.

Бизнесы всегда взаимодействуют со внешней средой - что-то куда-то продают, контактируют с поставщиками, конкурентами, государством. Соответственно, они очень восприимчивы к различного рода угрозам. Таким как, например, внезапное перекрытие важных каналов поставок, изменение налогового режима, политические кризисы и т. д.

Наконец, успех бизнеса практически всегда зависит от возможностей, которые дает внешняя среда. Они могут проявляться в очень многих аспектах. Например, низкая насыщенность какой-либо ниши - это, безусловно, возможность. Невысокие налоги - тоже. Рост зарплаты целевых групп потребителей - аналогично.

Для чего предпринимателю нужен SWOT-анализ?

СВОТ-анализ организации коммерческого типа очень полезен для ее владельцев с точки зрения формирования правильной бизнес-стратегии, считают эксперты. Такого рода методология поможет компаниям на любой стадии развития, а также при самой разной рыночной конъюнктуре.

SWOT-анализ предприятия - пример методологии, которая всегда даст какое-то руководство к действию - не может быть такого, чтобы у фирмы были только слабые стороны, также маловероятно, что окружение будет нести преимущественно угрозы. Обязательно найдутся какие-то внутренние конкурентные инструменты, а во внешней среде обнаружатся факторы, оказывающие позитивное воздействие на бизнес.

Внутренние и внешние критерии

Эксперты, изучающие практическое применение стратегии СВОТ-анализа, рекомендуют как можно более выраженно разграничивать внешние и внутренние критерии. Которые, соответственно, включают в себя угрозы и возможности среды, а также сильные и слабые стороны объекта. Основной разграничивающий признак здесь в том, что внешние критерии отражают процессы, прямо неподконтрольные объекту.

Например, если мы попробуем провести СВОТ-анализ турфирмы, то, допустим, явным внешним фактором будет политика выдачи виз теми государствами, куда компания отправляет своих клиентов. Если же будет очевидно, что фирма все же может влиять на те или иные явления во внешней среде, эта опция автоматически становится ее сильной стороной. И потому данный фактор будет частью внутренних критериев.

Адекватная оценка критериев

Нельзя считать, что какие-то стороны объекта сильные, а другие слабые только лишь в силу субъективного восприятия их таковыми человеком, который проводит SWOT-анализ. Пример: компания "Нарцисс" продает овощи, закупая их у поставщиков в Венгрии по эксклюзивному контракту. Фермеры из этой восточноевропейской страны отправляют в Россию плоды отличного качества по очень низкой цене.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики агробизнеса и внешнеэкономических связей

Swot - анализ оао «Новосергиевский механический завод»

Выполнила: студентка 41-й группы

очной формы обучения

специальность: бухучет, анализ и аудит

Кузьмина А.В.

Проверила: к.э.н., доцент

Кислякова М. Д.

Оренбург - 2010г.

Введение……………………………………………………………..........3

1 Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Новосергиевский Механический Завод»……………………………....6

2 Анализ внешней среды…………………………………………………7

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства………………………………………………...7

2.1 Макросреда……………………………………………………………12

2.2 Ближайшее окружение……………………………………………….13

3 Анализ внутренней среды……………………………………………...18

4 Формирование матрицы SWOT – анализа…………………………… 21

5. Определение основных направлений развития предприятия……….23

Выводы и предложения………………………………………………...22

Приложения………………………………………………………………

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;

Weaknesses – слабости;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.