☰

Как избежать отфутболивания задач от подчинённых. Как добиться от подчиненных исполнения задачи? (Соколова Г.А.) Не завышайте требования

Эффективное распоряжение ― это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

Привлечение внимания подчинённого.
Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание - его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.
Демонстрация властных полномочий.
Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т. п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите - садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент.
Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции - деловое сотрудничество, забота, интерес.
Общая формулировка проблемы.
Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи.
Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам.
Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку - поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Предупреждение о возможных ошибках.
Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями.
Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».
Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

Почему бизнес не приносит желаемых результатов, прибыль не увеличивается, предприятие не развивается? Зачастую руководители перекладывают ответственность на некомпетентный, по их мнению, персонал или списывают все на невезение. Но причины иные. Первое, чему каждый предприниматель должен уделять повышенное внимание, – грамотная постановка задач.

Почему важно правильно ставить задачи перед подчиненными

После постановки целей и задач следует понять, что делать для их достижения. Выделяют следующие этапы постановки задач:

  1. Выявление параметров, к которым необходимо прийти, постановка задачи организации.
  2. Определение шагов для достижения запланированных целей. Здесь очень важны такие параметры - воздействие внешней среды (экономическая обстановка, финансовое положение в стране, изменения в Налоговом Кодексе РФ, климат и природа в регионе и т. д.); потенциал самого предприятия, его способность успешно справляться с трудностями и работать над недостатками.
  3. Разработка стратегии с собранными воедино задачами. Постановка задач сотрудникам со стороны руководства должна соответствовать долгосрочным целям компании.

Определение целей на перспективу тесно связано с понятиями миссии, стратегии, задач.

Миссия – это глобальная цель организации, ее основное предназначение. Миссия не всегда носит финансовый характер. Она может отражать то, к чему компания стремится, для чего работает, что готова предложить своему потребителю в частности и населению в общем.

Стратегия – это подбор конкретных способов для решения задач, которые перед собой поставила фирма. Стратегию разрабатывают уже после того, как постановка задачи организации успешно проведена, и получены результаты SWOT-анализа. Здесь важно максимально эффективно направить ресурсы, которыми располагает компания, найти новые возможности, раскрыть и реализовать внутренний потенциал.

Понятия миссии и стратегии связаны с перспективным развитием фирмы. Что же касается задач, их определяют на более короткий срок, с учетом текущего положения предприятия, интересов руководства и воздействия внешней среды. За постановку и разъяснение задач отвечает исключительно собственник компании. Это его приоритетное право.

Проверьте, эффективно ли вы ставите задачи и делегируете полномочия

Редакция журнала «Генеральный директор» подобрала базовые, но не очевидные принципы, которые помогут вам избавиться от ненужных задач и сосредоточиться на главном. Задайте себе несколько вопросов из статьи и узнайте, насколько вы готовы к делегированию.

Основные методы постановки задач

По мнению бизнес-тренеров, топ-менеджер любой организации может ставить задачи перед персоналом тремя разными, но эффективными способами:

  1. Ставит цели для компании в целом и для каждого сотрудника в отдельности.
  2. Думает над постановкой общих и индивидуальных задач, после чего детально разбирает их совместно с персоналом; в результате топ-менеджер дает работникам поручения и назначает ответственных за их выполнение.
  3. Определяет основную миссию компании, обсуждает и анализирует ее вместе с сотрудниками, вносит коррективы, если нужно. Каждый работник самостоятельно определяет степень своей ответственности. Далее топ-менеджер обсуждает миссию компании с отдельным специалистом, а в завершении проводит общее собрание с коллективом. В ходе собрания рассматривают, меняют и утверждают план действий.

Использовать можно каждый способ – все зависит от ситуации. Первый соотносится с авторитарным управленческим стилем. Руководитель компании единолично выносит все решения, не обсуждая их с персоналом. В подобных случаях сотрудники могут даже не иметь представления о целях фирмы, а просто выполнять свои трудовые обязанности. Но если руководство будет действовать так постоянно, коллектив не будет достаточно заинтересован в работе.

Постановка задач общего и индивидуального назначения – более либеральный способ. Сотрудники совместно обсуждают дальнейшие планы, что повышает уровень их заинтересованности и мотивации. То, что работники не сконцентрированы на выполнении исключительно своих обязанностей, идет им только на пользу. Они осознают, как важно действовать вместе, чтобы достичь общих целей.

Третий способ предполагает очень грамотную формулировку задач. Основное его преимущество заключается в том, что персонал максимально заинтересован в достижении общих целей. Каждый сотрудник понимает, какое место ему отведено, и насколько значимо его участие в решении задач компании.

Постановка задач подчиненным третьим способом имеет множество преимуществ перед остальными. Однако используют такой подход нечасто. В ходе оперативных собраний руководство обычно кратко и четко рассказывает о целях компании на непродолжительный отчетный период, без длительных обсуждений. Лучших результатов от использования подобного метода можно достичь при проведении совещаний по развитию и итоговых собраний. Каждый присутствующий на них сотрудник осознает миссию компании, ощущает свою сопричастность к достижению целей и мотивируется на решение важных задач.

7 важных правил постановки целей и задач

Правило 1. Индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Задачи, как и стиль руководства, должны соответствовать компетентности и типу работника.

Правило 2. Отслеживание выполнения поручения.

Следует контролировать промежуточные результаты выполнения задачи (не менее 1 раза).

Необходимо проводить итоговый контроль по истечении периода, отведенного сотруднику.

Правило 3. Обсуждение планируемых действий.

Планируя и принимая сложные решения, руководство должно советоваться не менее чем с одним сотрудником, которого касается та или иная задача. Также следует учитывать мнение компетентных специалистов.

Руководству необходимо ставить перед работником только цель, предоставляя право самостоятельно выбирать путь ее достижения.

Хорошим вариантом будет обсуждение с сотрудником выбранного способа достижения цели и совместная подготовка плана реализации.

Правило 4. Правило контрольных точек.

Контроль над промежуточными результатами после поручения задачи (не менее 1 раза).

Проведение итогового контроля по завершении периода, отведенного сотруднику на выполнение задачи.

Правило 5. Оценка результата.

Руководство, контролируя промежуточные итоги работы, всегда должно сообщать сотруднику о качестве выполненных им заданий.

Правило 6. Определение полномочий при поручении задач.

Руководитель, ставя цель сотруднику, всегда должен интересоваться, что нужно для ее достижения, и предоставлять соответствующие ресурсы и полномочия.

Правило 7. Работа над ошибками.

Очень важно вести статистику повторных ошибок.

Рассказывать персоналу о статистике ошибок.

Вести разъяснительные беседы, если возникают повторные ошибки. Персонал должен знать, чем грозит та или иная ошибка, а руководству необходимо показывать, как выполнять задачи.

Если работник повторяет ошибку 3 раза и более, в отношении него следует применять соответствующие санкции, определенные заранее.

Если сотрудник исправляет ошибку, допущенную ранее, стоит немедленно поощрять его: хвалить, признавать качество выполненной работы.

Поэтапный алгоритм постановки задач

Этап 1. Выбор ситуации.

Лучше всего уйти в отдельный кабинет в заранее установленное время, параллельно выключив все телефоны и устранив внешние помехи. Конечно, можно привлечь внимание сотрудника в рабочей обстановке, попросив сделать небольшой перерыв и рассказав ему о целях и задачах. Однако этот вариант не так хорош, как предыдущий. В повседневной офисной суете специалисту сложно сконцентрироваться на чем-то одном, внимательно выслушать начальника и понять, что делать для решения той или иной задачи.

Этап 2. Определение общей цели.

Цель должна быть понятной и актуальной. Соответственно, постановка задач сотрудникам должна быть соответствующей. Очень важно, чтобы работники понимали, о чем идет речь. Не нужно расплывчато формулировать или усложнять цель.

Важно, чтобы цель была связана с результатами не только сотрудников, но и всей компании в целом. Лучше, если формулировка будет состоять из 1-2 фраз.

Отметим, что цель должна стоять перед каждым специалистом. Должность и трудовые обязанности при этом не имеют значения, поскольку грамотно сформулированная цель мотивирует сотрудника на качественную и результативную деятельность. Если цели и задачи размыты, работник думает, что тратит время на ненужные и бессмысленные для компании дела.

Этап 3. Формулировка задания.

Прежде всего, задача должна быть выполнимой. За это отвечает непосредственно руководитель. Именно он должен понять, располагает ли работник достаточным количеством времени, насколько он занят, компетентен ли в том или ином вопросе. Если ответы на все вышеперечисленные вопросы положительные, задание ему поручать можно. В противном случае, стараясь выполнить неподъемную или необъятную задачу, даже при наличии высокой мотивации работник просто профессионально «выгорит».

Этап 4. Установка плана действий и/или критериев для оценки качества.

Важное условие – измеримость алгоритмов и стандартов. Иными словами, и руководителю, и подчиненному следует понимать, на сколько процентов выполнено то или иное задание. Стандарты – это измеримые показатели, к примеру, объемы отчетов, продолжительность мероприятия и число привлеченных к нему участников, формы разработки кадровых документов, количество соискателей, приглашенных на вакансию за определенный период, и т.д. Именно благодаря стандартам можно оценивать качество выполненных задач и степень достижения целей в отведенный срок.

Содержание стандартов определяется опытом и возрастом сотрудника. Если он молод и неопытен, стандарты должны быть максимально детальными и подробными. При этом общие фразы (качественно, оперативно и т.д.) при установке алгоритмов не действуют. Ваше восприятие, скорее всего, очень отличается от восприятия работника. Предлагая выполнить задание «в кратчайший срок», вы можете иметь в виду его сдачу к завтрашнему утру. Для сотрудника же это может означать сдачу проекта к следующей неделе.

Этап 5. Адресация ресурсов.

Работнику при решении задачи должны быть доступны все виды ресурсов (информационные, материальные и человеческие). Он должен знать, где лежат папки с документами. У него должна быть возможность спокойно посещать необходимые отделы и кабинеты в компании.

Отдельного внимания заслуживают ситуации, когда сотруднику необходимо получить ресурс от другого подразделения. К примеру, должен передать определенную вещь коллега, или работник обязан забрать документ из смежного отдела. В таких случаях не всегда понятно, на ком лежит ответственность, кто что должен. Это вызывает или конфликты между подразделениями в связи с непредоставлением ресурсов, или постепенным сведением задачи на «нет», когда сотрудник говорит: «Я хотел выполнить задание, но мне не дали».

Этап 6. Схема контроля.

Алгоритм контроля, как и стандарты, должен быть измеримым и конкретным. Руководство обязано сообщить персоналу, кому поручен контроль выполнения задач. Это может быть более опытный наставник, специалист смежного отдела или непосредственно руководитель организации. Также следует определиться с формой контроля: электронный отчет, устное выступление в рамках общего совещания, личная беседа в кабинете начальства. Также важны и сроки.

При отсутствии отлаженной схемы контроля сотрудник просто не поймет, за какое время нужно выполнить задание, кто будет следить за этим. Кроме того, почти в каждой компании есть особая категория «вечно забывающих» работников, не укладывающихся в сроки или некачественно выполняющих поручения. В их в схему контроля нужно закладывать меры наказания за неисполнение задач в виде штрафа, выговора, рассмотрения вопроса руководством и т.д.

Этап 7. Личная мотивация работника.

Мотивация, как и постановка задач, должна быть актуальной. После определения задач компании, описания стандартов и предоставления ресурсов, казалось бы, дело сделано. Но если вы поработаете над мотивацией сотрудника, он продемонстрирует более высокие результаты.

Отметим, в данном случае имеют в виду не финансовую составляющую мотивации, несмотря на то, что премии за достижения никто не отменял. Здесь больше важны личные мотивы. Одному сотруднику достаточно сказать, что задание новое и интересное, и это его простимулирует. Другому – сообщить о помощи, которую он окажет лично вам, если справится с задачей, поскольку вы для работника – авторитет. Третьего специалиста, желающего во всем быть первым, известить, что его коллега уже выполнил свою часть задачи.

Таким образом, чтобы мотивировать сотрудника на достижение той или иной цели, нужно знать о его особенностях и личных амбициях.

Этап 8. Проверка понимания.

Сотрудник должен полностью понимать, о чем идет речь при постановке той или иной задачи. Как правило, это происходит так. Руководство озвучивает задание и спрашивает: «Все ясно?», «Какие есть вопросы?». Но зачастую работники лишь кивают, не уточняя детали. При этом не исключено, что задание совершенно непонятно, что приводит к неправильному или неполному его выполнению.

После разъяснения задачи руководству всегда следует уточнять, что именно понятно специалисту. Уместны такие вопросы, как: «Повтори, что сделать», «Как ты считаешь, с чего лучше начать?». Пусть сотрудник ответит, как видит перед собой задачу. А вы сразу поймете, что он упустил. Особое внимание в данном вопросе нужно уделять новичкам.

Постановка задач по SMART-методике

Какой должна быть правильная постановка задач, решение которых даст желаемый результат? Задачи должны быть умными, то есть сформулированными с учетом соответствующих им SMART-критериев. Термин SMART является аббревиатурой из начальных букв английских слов:

  • specific – конкретный;
  • measurable – измеримый;
  • attainable – достижимый;
  • relevant – значимый;
  • time-bounded – соотносимый с конкретным сроком.

В переводе с английского сам термин smart значит «умный».

Если постановка правильная, значит, задача конкретна, достижима, измерима, значима и соотносится с конкретным сроком. Остановимся на каждом критерии более детально.

Конкретность

При постановке задачи руководство должно четко понимать, какой результат его интересует. То есть вы, как руководитель, знаете, какой итог вас устроит (идея один – И1). По мере изложения поручения работник видит результат по-своему (идея два – И2). Может случиться так, что вы и сотрудник видите одну и ту же задачу по-разному (И1 и И2). Чтобы этого не произошло, руководитель и специалист должны обсуждать задание, пути его выполнения и приходить к единому мнению. Понятий по умолчанию быть не должно, чтобы не возникали нестандартные и затруднительные ситуации.

Пример постановки задачи

Топ-менеджер компании поручил заместителю директора отдела коммерции следующее: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15:00 информацию по клиенту А». Замдиректора подготовил отчет по объему продаж клиенту А к обозначенному сроку. Но руководитель ожидал совсем иные сведения – о кредиторской задолженности. В итоге задание оказалось невыполненным.

Как следовало сделать? Обе стороны решили, что все и так ясно, и обсуждать детали задания незачем. Но выяснилось, что участники по-разному представили результат. Начальник должен был четче сформулировать поручение, а именно: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость

Цель должна быть измеримой. А измерить степень ее достижения можно только при помощи критериев, или измерителей, которые позволили бы понять, насколько выполнено задание. Отсутствие критериев не позволяет объективно контролировать процесс постановки задачи и оценивать итоги выполненной работы.

Степень выполнения задачи оценивают на основе:

  • процентов, соотношений (если необходимо планировать и анализировать повторяющиеся события; к примеру, если компания хочет повысить продажи, в качестве критерия она может использовать увеличение объемов на 30 %);
  • внешних стандартов (применяются, когда организация заинтересована в оценке извне; распространенный пример постановки задачи – повысить уровень сервиса; в этом случае измерителем будет считаться положительная рекомендация, отзыв клиента);
  • частоты событий (предположим, деятельность менеджера по продажам считается успешной, если каждый второй (третий, шестой) клиент обращается к нему вновь);
  • средних показателей (критерием можно пользоваться, если компания не заинтересована в продвижении, а желает лишь сохранить уже занятые на рынке позиции и достигнутый уровень качества работы; в этом случае можно ориентироваться, например, на три (пять, семь) посещений точек торговым представителем ежемесячно);
  • периодов (за определенное время компания хочет занять те или иные позиции, к примеру, повысить продажи на 40 % за 8 месяцев);
  • запретов (определенные действия являются недопустимыми, так как за них компания, например, штрафует персонал; подобные критерии специфичны, но зачастую их все же следует применять, к примеру, при частых опозданиях сотрудников и т.д.);
  • соответствия корпоративным стандартам (фирма устанавливает собственные стандарты, критерии соответствия, то есть определяет, как выполнять ту или иную задачу);
  • утверждения руководителя (иными словами, «я, руководитель, это одобрю»; предположим, начальник просит подчиненного сдать отчет до 18 февраля, и последний стремится уложиться именно в этот срок; несмотря на то, что данный измеритель субъективен, персонал всегда учитывает пожелания и требования руководства).

Пример постановки задачи

На совещании гендиректор поручил «наладить оперативный обмен данными между отделами коммерции и логистики». Время от времени руководители подразделений докладывали, что поручение успешно выполняется. Но когда гендиректор спросил, какой именно информацией обмениваются стороны, выяснилось, что они просто начали чаще спрашивать друг у друга «как дела». Постановка задачи в этом случае не отвечала ряду критериев SMART. То есть отсутствовал критерий достижения цели, не было ясно, как отслеживать данный процесс, постановка задачи была размытой. Как надо было оценивать итоги деятельности, также было непонятно.

Что делать в таком случае? Гендиректору следовало озвучить задание следующим образом: «Наладить оперативный обмен данными между отделом коммерции и логистики, в частности, каждую неделю предоставлять друг другу отчеты о выполненной работе по следующей форме (перечислить показатели, которые должны присутствовать в отчете каждого подразделения)».

Достижимость​​

Важно, чтобы баланс между напряженностью работы и достижимостью желаемого результата был соблюден. Именно поэтому, ставя цели перед тем или иным специалистом, руководство должно учитывать его профессиональную подготовку и индивидуальные особенности. Именно в соответствии компетентности работника задачам, которые ему поручают, заключается суть механизма формирования планки целей. Не следует искусственно занижать планку, и работать сотрудник должен в прежнем интенсивном ритме.

Если в организации нужно повысить общие показатели деятельности персонала, к специалистам с разной профессиональной подготовкой и компетенцией применяют разный подход, как к новичкам, так и к уже прочно обосновавшимся в коллективе людям. Весь персонал условно можно разделить на несколько категорий:

  • опытные, «звезды» с большими амбициями;
  • опытные, инициативные, в меру амбициозные;
  • давно работающие, безынициативные, неуверенные в себе;
  • новые, недавно пришедшие в организацию.

Рассмотрим варианты установки планки целей. Нужно определить средний показатель работы коллектива на сегодняшний день и лучший показатель специалиста, который трудится наиболее результативно (предел возможностей). Для каждой категории работников следует задать собственную планку целей, которая может обеспечить наиболее эффективный путь достижения желаемого результата.

Устанавливать планки целей можно несколькими способами, один из которых заключается в поэтапном улучшении итогов работы. Сначала руководство немного повышает планку и смотрит, готов ли специалист выполнять более высокие требования. Если да, повышает планку еще. Подобная схема эффективна в отношении новичков, поскольку на ранних этапах начальство еще не понимает, что они могут на самом деле. Постепенное повышение планки обоснованно и в том случае, если специалист давно работает в организации, но уверенности в собственных силах у него нет, а потому он не инициативен и не самостоятелен. Если вы начнете поэтапно ставить перед ним более сложные задачи, сотрудник поймет, что действует грамотно.

Еще один способ – задать цель, которая предполагает более эффективную деятельность и приближение к пределу возможностей на 50 %. Такой вариант лучше использовать по отношению к сотрудникам, давно работающим в организации и хорошо выполняющим свои обязанности. При этом специалисты данной категории не амбициозны, не ищут ничего нового. Если поручить работнику повысить производительность труда, он, возможно, и начнет сопротивляться, но все же сможет успешно справиться с задачей благодаря профессиональной подготовке.

Установка планки целей возможна еще одним способом. Руководство дает задачу существенно улучшить деятельность и достичь предельных показателей. Опытные специалисты, заинтересованные в карьерном росте и развитии, стремятся к выдающимся результатам. Именно поэтому они готовы к более продуктивной работе.

Четвертый способ – постановка задач, превышающих предел возможностей. Ясно, что такие задачи можно ставить перед опытными сотрудниками с высокими результатами работы и большими амбициями. Однако достижение высоких результатов необходимо для того, чтобы специалисты продолжали занимать лидерские позиции.

То есть задача для каждого работника должна соотноситься с его опытом и личностными особенностями. Как уже было отмечено, достигая запланированных целей, специалисты должны трудиться в прежнем интенсивном режиме.

Пример постановки задачи

Сотрудник одной рекрутинговой фирмы, показатели продаж у которого были существенно выше, чем у коллег, входил в категорию амбициозных «звезд». Руководство поручило ему увеличить среднюю норму продаж, предварительно побеседовав и выяснив, что специалист мотивируется, главным образом, свободным рабочим графиком. Сотруднику дали задание поднять показатели продаж в полтора раза (завышенная планка целей), сообщив, что, как только цель будет достигнута, он сможет трудиться в свободном режиме.

В результате по истечении двух месяцев специалист приблизился к запланированным стабильным показателям и начал работать по гибкому графику. Остальные члены коллектива стали постепенно улучшать собственные результаты. Общей цели – увеличить среднюю норму продаж – удалось достичь.

Значимость

Руководству всегда следует анализировать, значима ли задача, почему ее постановка важна, что даст ее выполнение тому или иному специалисту. Думая над задачей, вы должны соотнести ее и с целями более высокого уровня, в том числе, стратегическими.

Работник непременно должен знать, зачем выполняет то или иное поручение. Постановка задач должна быть простой и понятной. К примеру, начальник поручает подчиненному навести порядок на рабочем столе, поскольку вечером к нему в кабинет придут коллеги. Руководитель подразумевает «убрать ненужные бумаги в связи с проведением вечернего совещания», так как под рукой должна быть вся самая необходимая документация. А подчиненный расценивает данное поручение как полную расчистку стола, так как начальник хочет побеседовать с коллегами за чаем. То есть постановка задач должна быть связана с более важными целями. В данном случае это «убрать на столе, оставив только нужные для совещания документы» или «убрать на столе, освободив его от всего лишнего, для чаепития с коллегами».

Ограниченность во времени

При постановке задач очень важны адекватные сроки. Именно от них зависит результат подчиненного. Если вы определите очень большой или, напротив, сжатый период для решения задачи, сотрудник станет работать недостаточно эффективно, понимая, что впереди еще много времени. Другая крайность – он будет стремиться уложиться в ограниченные временные рамки в ущерб качеству.

Постановка задач и контроль выполнения

При постановке задач очень важен и контроль. Но контроль над выполнением заданий в каждом случае должен быть индивидуальным. К примеру, если руководитель не уверен в профессиональной подготовке или ответственности сотрудника, вполне уместен жесткий контроль. Если же он ставит задачу опытному и обязательному работнику, меры жесткого контроля лучше не применять.

Контроль над выполнением заданий руководители ведут тремя способами:

  1. Неожиданная проверка работы персонала. Сотрудники выполняют свои трудовые обязанности, зная, что в любое время их могут проверить. Осуществляя контроль, начальник пытается отследить неправильные действия подчиненных. При обнаружении недостатков он или устно делает замечания, или применяет более серьезные дисциплинарные меры. При таком методе контроля руководство не обсуждает с персоналом, как должны быть устранены недоработки. Оно только устанавливает срок, в течение которого нужно все исправить.
  2. Редкий контроль над деятельностью специалистов, в особенности тех, кто работает хорошо. При обнаружении недочетов руководство не применяет по отношению к подчиненным никаких мер ответственности, а лишь просит не создавать подобных ситуаций в дальнейшем.
  3. Регулярный контроль над работой персонала. Начальство заблаговременно сообщает подчиненным о своих планах и дает возможность подготовиться к контролю. При такой форме контроля руководство интересуется и достижениями, и пробелами, которые, стоит отметить, не наказываются. Начальник, выявляя ошибку, обсуждает ее с сотрудником и говорит, что следует исправить.

Первый вариант контроля довольно жесткий. В некотором роде он подавляет ответственных специалистов и унижает их, становится неким антимотиватором. Работник думает, что руководство ему не доверяет, и начинает сомневаться в своих силах и возможностях. Такой вид контроля уместен только в случае с теми подчиненными, в профессионализме и ответственности которых начальник сомневается.

Второй вариант – иная крайность. Контроль практически не ведется, в нем отсутствует обратная связь. В этом случае сотрудники склонны думать, что работают хорошо, даже если это не так, и часто недооценивают сложность и срочность задач.

Третий способ, пожалуй, самый разумный и оптимальный. Но в некоторых случаях может потребоваться его сочетание с первой формой контроля.

Среди задач контроля выделяют следующие:

  • создание у сотрудника положительного эмоционального настроя, ухода от обид, раздражения, ненужного напряжения в работе;
  • повышение самооценки специалиста, поскольку руководство относится к нему внимательно, доверительно и уважительно;
  • формирование положительного восприятия критики, мотивация сотрудника на более эффективную работу;
  • получение обратной связи от подчиненного, так как он может высказать свое мнение по поводу организации и условий деятельности;
  • обсуждение с сотрудником, что, в какие сроки и как следует исправить, требуется ли помощь в работе над ошибками.

Существуют определенные правила, следуя которым, вы как руководитель можете сделать контроль более эффективным:

  • Регулярный контроль позволяет объективно оценивать положение дел в компании. При этом неожиданных проверок быть не должно.
  • Необходимо акцентировать внимание на наиболее значимых параметрах, а не пытаться отслеживать все до мелочей.
  • Не применяйте скрытый контроль. Это вызывает у персонала негативные эмоции: лишнее напряжение, обиды, неуверенность в своих силах.
  • В процессе контроля выявляйте не только недоработки, но и достижения.
  • Все сферы деятельности компании следует контролировать: какие-то в большей, какие-то в меньшей степени.
  • Сотрудник непременно должен знать о результатах контроля. Нет смысла выявлять ошибки, если моментально не устранять их после обсуждения.
  • Очень важно проводить конструктивные беседы по итогам контроля.
  • Необходимо, чтобы по завершении диалога работник делал правильные для себя выводы.

Программа для постановки задач и контроля их выполнения

Basecamp

Basecamp – это продукт, разработанный американской компанией 37signals. Изначально предназначался исключительно для удобного управления задачами персонала.

Благодаря использованию программы, работу в компании можно разделить по проектам с отдельной вкладкой для каждого. На главной странице видны все задачи вместе с обновлениями. У пользователей есть возможность обсуждать планы действий и, если нужно, корректировать информацию. При добавлении новой задачи юзеры могут прикреплять к ней нужные файлы, назначать ответственного за выполнение и определять сроки сдачи.

Программа хорошо подходит для командной работы, так как дает обширные возможности для коллективного решения задач. С ее помощью можно настраивать задачи, планировать деятельность, отслеживать результаты каждого специалиста, контролировать итоги деятельности.

Всю работу в программе делят по трем подразделам – обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность протекает во втором разделе – папки. У пользователя при этом есть возможность самостоятельно определять их местоположение, разделять в зависимости от тематики и т.д. В одну задачу может входить ряд подзадач (папок).

В программе применен японский метод «канбан», согласно которому производство делится на несколько этапов. Всю деятельность компании распределяют по проектам и процессам – так называемым доскам. Слева направо под ними находятся вертикальные колонки (списки задач). На досках расписывается практически все производство – от идеи до момента получения первого дохода. Непосредственно доски делятся на мелкие подзадачи, или карточки.

Система постановки задач состоит из следующих разделов: «Действия» (ознакомление с последними операциями), «Проекты» (список проектов и задач в их рамках), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Есть и дополнительные разделы, помогающие контролировать объемы продаж и текущие траты.

При работе над проектами можно пользоваться всеми известными опциями. При этом удобно привязать данные из других разделов (к примеру, «Вдохновение»). На Podio есть рейтинг задач, но каждый сотрудник может отделять свои от чужих.

Российская программа, созданная Ateve Commercial. Состоит из трех разделов: «Что делать?» (сам список задач), «Кто виноват?» (сроки сдачи и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Работа ведется по проектам, в которых можно создавать папки, прикреплять файлы, оставлять заметки. Также в ней можно выделять приоритетные задачи.

Специалист, завершивший работу, помечает проект как выполненный. После этого задача в автоматическом режиме отправляется для проверки.

Типичные ошибки руководителей в постановке задач

Ошибка 1. Постановка задачи, не согласованной с заданиями других отделов. Если задача противоречит целям остальных подразделений, последние неизбежно будут сопротивляться. Не стоит создавать в коллективе конфликты на ровном месте.

Ошибка 2. Постановка задачи, идущей вразрез с другими заданиями работника. Нередко бывает так, что руководитель дает подчиненному поручение, первостепенное, по его мнению. Однако у работника есть неотложные текущие дела. В результате ни одну задачу он не выполняет на 100%.

Ошибка 3. Непонятная, некорректная постановка задач. Конечно, осмыслить и декомпозировать задачу – дело работника. Но руководство обязано четко объяснить, какого ожидает результата.

Ошибка 4. Руководитель не разъяснил, почему дал то или иное задание. Одно и то же поручение можно выполнить по-разному. Все зависит от конечной цели. То есть, выполняя задачу, работник должен знать, для чего.

Ошибка 5. Руководитель не убедился, что подчиненный правильно понял задачу. В идеале следует делать так: озвучивать поручение, после чего спрашивать сотрудника, как он его понял. Еще лучше – фиксировать на бумаге.

Ошибка 6. Постановка задачи перед работником без соответствующих навыков и опыта для ее выполнения. Сейчас в компаниях нередко ставят цели «на вырост», предполагающие более высокую профессиональную подготовку того или иного специалиста. Но в этом случае вовсе не факт, что сотрудник справится с заданием успешно.

Ошибка 7. Постановка заведомо недостижимой задачи. Если вас действительно интересует качественны

Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема № 1 : если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

  1. Передать информацию.
  2. Произвести обратную связь - убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
  3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
  4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
  5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART - это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

  • S (Specific) - конкретной.
  • M (Measurable) - измеримой.
  • A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) - достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
  • R (Relevant) - соотносимой с другим целями.
  • T (Time bound, Trackable) - определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

  • Первое - цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
  • Второе - отсрочка (S, M).
  • Третье - сроки доставки (S, M).
  • Неделя - срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
  • Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
  • А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель - не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Итак. В каждой задаче должно быть:

  1. Мотивация для подчиненного.
  2. Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
  3. Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
  4. Средства решения задачи и их доступность.
  5. Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
  6. Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

  • «Тебе же значительно легче будет работать».
  • Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели - это твои деньги в будущем».
  • И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

  • Первое. Изучаешь информацию.
  • Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
  • Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
  • Четвертое. Обсуждаешь со мной.
  • Пятое. Заучиваешь наизусть.
  • Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

  • «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
  • Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
  • А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Итак, все, что мы сейчас делали, - это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь - убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

  • «Расскажи, какие сложности ты видишь?»
  • «С чего ты сейчас начнешь?»
  • «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

  • «Справишься?»
  • «Это тебе по силам? Сможешь?»
  • «К какому сроку ты все сделаешь?»

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:

  • «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
  • «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
  • «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

  • «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
  • «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы - для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Николай Рысев

  • Карьера и Саморазвитие

Ключевые слова:

1 -1

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

  • Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
    • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
  • У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
    • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
      • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
      • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
    • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
  • У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
    • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
    • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
    • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
    • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
    • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
    • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

  • Коротко рассказываем, что нужно сделать.
    • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
  • Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
    • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
  • Указываем сроки
    • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
    • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
  • Озвучиваем приоритет относительно других задач.
  • Озвучиваем цель выполнения задачи.
    • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
    • Сотрудник должен понимать:
      • почему важно выполнить задачу,
      • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
      • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
      • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

  • Мотивируем сотрудника
    • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
    • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
      • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
      • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
      • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
  • Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
    • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
    • Какие подводные камни вы видите
    • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
  • Контроль и согласования
    • Как действовать в случае проблем
    • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
      • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
    • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
    • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
      • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
  • Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
    • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
    • Повтори суть задачи своими словами
      • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
      • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
  • Убеждаемся, что все хорошо
    • Есть вопросы?
    • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
    • Есть ли конфликты с текущими делами?
      • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя
  • Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
  • Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
  • Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
  • Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
  • Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.

Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченно вздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесь желанию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вам придется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10 минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставив сотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями и получить необходимый опыт в данной области.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.

Еще одна помеха в работе - время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитают выполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимый ответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящие полгода? А за год?»

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.

Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно все задания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей команды и спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит в интервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешном распределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», - любит говорить он. Это дает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:

1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли, не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставить своих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься за дело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указания и удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможности осмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок при выполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь к ним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успеть сделать что-то более важное.

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами - это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.

4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджеры знают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то не поняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашу мысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Не позволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понял указание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешно выполнить задание.

5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себе сказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаев необходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время, слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможность тянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если вы повторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трех месяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудником вечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневными обязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начать работу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября. Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана дата начала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»

Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вам может казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но у ваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми. Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместе со мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба были уверены, что правильно поняли друг друга».

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.

Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто - сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников - это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.

То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.

Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.

Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.
Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.
Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел - как в настоящем, так и в будущем.
Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель - извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Резюме

  • Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.
  • Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.
  • Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.
  • Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности.
  • Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.
  • Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.
  • Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.