Откат в снабжении. Лечится ли это? Должностная инструкция снабженца предприятия Главные функции отдела снабжения

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
рыночные способы ведения хозяйства;
переспективные направления развития предприятия;
методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
организацию складского хозяйства;
порядок ведения договорной работы с поставщиками;
уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.

Снабженец обязан поставлять сырье и материалы:

Своевременно и в полном объеме (см. также «Планирование»);
По лучшим, минимальным ценам;
При необходимости в короткие сроки.

Обеспечивать контроль качества при поставках сырья и материалов (см. также «Входной контроль качества»):
Идеально: повышать качество при снижении цены;
Рационально использовать оборотные средства, в т.ч. рационально кредитоваться у Поставщиков.
Идеально: оптимально кредитоваться по минимальным ценам.

Выполнение Снабженцем этих условий увеличивает прибыль и стабильность работы (производство, продажи).

Невыполнение неизбежно ведет к финансовым потерям (прямым и косвенным, например через потерю качества выпускаемой продукции).

Какой вред может приносить Снабженец?

Потери бюджета закупок Предприятия:

КАК происходит:

Перерасход бюджета при опытном Снабженце.

"Бонус" от поставщика/подрядчика:
Предприятие платит за товары/услуги больше, чем нужно. Как говорится: "Скидку в карман!" Такая скидка может составлять:
От 5% до 15% от стоимости товара;
От 5% до 35% от стоимости услуги.
Лучше все-таки, когда этот «Бонус» получает Предприятие, а не Снабженец.
Банальный «Откат» от тех же поставщиков/подрядчиков. Тут уже сам снабженец формулирует свой интерес в произвольном от конкретных условий процентном или ценовом соотношении.
Заказ неэффективных или ненужных товаров/услуг или их опций – в чистом виде вредительство, как правило, совмещенное с «Бонусом» или «Откатом».
Происходит по схеме – раздели товар на части, разбей на комплектующие и купи "с интересом".

Не везде это возможно, но «кто ищет, тот всегда найдет»…

Пример:

Под новые нужды Предприятия понадобилось 5 000 тысяч коробок.
ТЗ для поставщика выглядело так: нужно 5 000 гофрокоробов размером ~ 360*205*135 мм с клапанами внахлёст.

На практике, если размеры и лекало такого изделия, как коробка - не стандартные, то для производства по макетам заказчика изготавливается свой нестандартный нож. Цена одного такого ножа может быть от 2 800 до 35 000 руб. (это зависит от поставщика, региона, сложности короба и т.д.). Эту новую для себя информацию Снабженец выяснил при обзвоне поставщиков.

Но значение здесь имеет не ТЗ для Поставщика, а то что у другого (соседнего) поставщика в наличии имелся нужный нож под схожие размеры (360*200*135 мм), т.к. такая коробка для данного поставщика, оказывается, была стандартной.

В итоге счет был выставлен на:

Нож - 10 000 руб.
Изготовление короба 360*205*135 тираж 5 000 шт. – 42 500 руб.

В итоге ущерб для Предприятия составил:

За ненужный нож - 10 000 руб., а это 25% от нормальной (реальной) суммы заказа.
«Бонус» для Снабженца на руки составил 4 000 руб. , что равно 13,3% от его ежемесячной зар. платы (30 000 руб.)

ИТОГО: 14 000 руб. или 36,4% от нормальной (реальной) заказа (с учетом скидки на коробку).
Ни один Банк не сможет дать таких процентов!

Перерасход бюджета при ленивом или неопытном Снабженце.

Это тот самый случай, когда «простота хуже воровства », причем эта «простота » носит серийный характер. Потери денег часто происходят при честном, но ленивом или неопытном Снабженце.

Почему? Потому что ему всё равно, где заказывать:

Зачем делать 10 звонков, когда можно сделать 1-2?
Когда не знаешь, в чем разница... Не будешь же изучать учебник «Основы полиграфического производства », это же столько текста…

Вот и получается, что на практике:

Пример 1 (рассмотрена выше):

Поставщик гофрокороба мог просто продать нашему Снабженцу стандартный нож, поняв, что Снабженец не разбирается в вопросе. И таким образом получить себе дополнительную прибыль в размере 25% от реальной суммы заказа. Отличный результат! Для поставщика…

Пример 2:

Масло сливочное – нужно было приобрести 10 тонн по определенной спецификации. Снабженец постоянно работает с 2-мя поставщиками, у одного из которых и было закуплено сырье по цене 195 руб./кг. Независимый детальный мониторинг позволил найти масло данной спецификации за 160 руб./кг. Потери Предприятия на закупе составили (195-160)х10 000 = 350 000 руб. или 21,9% от нормальной суммы закупки.

А теперь представьте бюджет закупок Предприятия за месяц, год.

Если это сотни тысяч, миллионы рублей... Потери в 20-25% - печальная картина, не правда ли? Особенно, если учесть, что это Ваши деньги….
Бюджет Предприятия с такими Снабженцами может нести только потери….

Потери качества закупаемого сырья

КАК происходит:

Ущерб Качеству при опытном Снабженце.
Здесь также как с бюджетом обширное поле для творчества:
1. Если на Предприятии не поставлен «Входной контроль качества»:
  В этой ситуации можно завозить что угодно, глядишь это «проглотит» внутренний заказчик (например, производство).
2. Если на Предприятии поставлен «Входной контроль качества»:
  Здесь обычно работает инерционная схема «Первый проверили, остальные – такие же». На контроль качества недобросовестный Снабженец привозит нормальное (качественное) сырье. Затем, если поставка идет партиями (частями) или приходит сразу большое поступление:
  Первые партии проверили или провели контроль на входе большого поступления – убедились, что это нормальное (качественное) сырье;
  А вот следующие партии или товары «внутри» уже пришедшего поступления – это уже товары более низкого качества по «нормальной» цене.
  Сюрприз!!! Тут опять же «Разницу - в карман!». Двойной удар - и по Качеству, и по Бюджету…
Ущерб Качеству при ленивом или неопытном Снабженце.
Здесь, как и с бюджетом – все в руках уже недобросовестного Поставщика, когда работает схема «Что смогу, то поставлю». В итоге сначала страдает Качество сырья и материалов (молчим про Бюджет), потом Качество выпускаемой продукции, затем недовольные Клиенты – снижение продаж – снижение прибыли. Опять же Вашей прибыли…

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Действует золотое правило «Доверяй, но проверяй!»

Возможно, у вас есть Служба безопасности (СБ), и она, наверно, должна контролировать чистоту помыслов Снабженца.
Возможно, у вас есть Производственная лаборатория, которая должна ежедневно стоять на страже «Входного контроля качества».

Но, при этом, если эти контролеры и стражники «варятся в одном котле» с другими отделами Предприятия, располагаются в одних стенах, вместе обедают и встречаются на перекурах, то человеческие отношения иногда могут взять верх над профессиональными обязанностями.

Поэтому необходимо периодически проводить проверки в Отделе снабжения :

Проверять свои цены закупок на соответствие рынку.

Мы их называем независимым мониторингом цен. Такие проверки очень явно показывают уровень Снабженца – некомпетентность, лень, корысть. Помните про потери, наглядно показанные в Ситуациях 1 и 2.

Иногда поиск в только открытых источниках (справочники, интернет) уже дает лучшие цены, а если еще и поторговаться…
Понятно, о чем расскажет такой Мониторинг.

Совершать контрольные закупки.

Здесь важны 2 фактора:

Сохранить стабильность работы Снабжения / Производства;
Именно на реальной закупке (с конкретными объемами и по конкретным спецификациям) проверить своего Снабженца на Бюджет и Качество.

Во-первых, только на реальный объем, можно получить реальную цену.

Во-вторых, нужно исключить возражение Снабженца «не, ну это цена за совсем другое качество….»

Все просто, но:

Такую проверку (Мониторинг цен) можно сделать самостоятельно, но для этого потребуется:

Немало времени, если каждый раз начинать «с нуля»;
Проверяющий должен разбираться в предмете проверки.

Правда, вот Контрольную закупку «изнутри» организовать сложно…

А можно проверить чистоту закупок с помощью стороннего специалиста по закупкам, говорящего на одном языке с поставщиками конкретного товара / услуги.
Этот специалист по окончанию проверки представит подробный отчет и предложит варианты путей повышения чистоты и эффективности закупок.

Результат:

Вы провели проверки в Отделе снабжения.
Выявили причины ущерба для Бюджета и для Качества, и кто именно "грызёт" Ваши деньги.

И в результате - пересмотрели Систему закупок (возможно, Систему безопасности) Вашего Предприятия. И сделали такие проверки обязательными, например, не реже раза в квартал, год. Потому что правило действительно золотое: «Доверяй, но проверяй».

Если Вы хотите узнать больше способов проверки сотрудников Отдела снабжения, или хотите разработать свою стратегию по "обезвреживанию вредителей" Вашего Предприятия, или хотите разработать и внедрить у себя эффективную Систему закупок – свяжитесь с нами, чтобы получить нужные Вам решения.

Наше предложение – это не статья расходов для Вас, а средство экономии бюджета, сокращения себестоимости и повышения качества товаров Вашего Предприятия.

Мы посмотрели глазами снабженца на основные группы ошибок, совершаемых поставщиками. Большинство продавцов не склонно критично относиться к своей работе и замечать за собой какого-либо «греха». Тем более, что покупатели чаще всего уходят тихо, не хлопая дверью и ничего не объясняя. Для тех, кто не хочет терять Клиентов, рассмотрим ошибки поставщиков на реальных примерах. Конкретно в этой статье проанализируем ситуации, которые обусловливаются скорее личными качествами менеджера по продажам, чем несовершенством его компании:

ассиметричное общение;
некомпетентность;
большое самомнение.

Асимметричное общение

ПРИМЕР №1: несоответствие . С начальником отдела закупок постоянную связь поддерживает только менеджер по продажам или даже его помощник. Руководитель отдела продаж если и участвует в общении, то зачастую лишь до момента, когда на Клиента удалось «залезть». Более того, руководство поставщика может и вовсе никак не проявлять себя с самого начала, ограничиваясь пассивным контролем «динамики продаж» и активным выбиванием из подчиненных выполнения планов по «окучиванию» потенциальных покупателей. Большинство продавцов циклится на том, как заполучить Клиента, но мало кто заботится о его удержании. А удержать без проявления постоянного внимания невозможно. Любой начальник отдела закупок требует уважения со стороны персон с соответствующим статусом.

В моей практике было много таких случаев, один из которых произошел с крупной торговой сетью – назовём её условно «МаксиМин». Работал с нами старший менеджер по продажам местного филиала. Хотел он многомиллионных оборотов и всё время уговаривал скидывать ему заявки покрупнее. Да только никак это не получалось – не шли продажи по ряду объективных причин. Я ему подсказывал, что надо бы и ассортимент под нас расширить, и цены сделать пониже, и доставку до объекта организовывать. Даже письмо его руководству написал о наших среднемесячных потребностях (невиданный для снабженца шаг)! Но всё напрасно – скинул нас этот менеджер на свою помощницу, т.к. вдруг стал «слишком занят». Эта помощница оказалась ещё более «занятой», чем её руководитель, да к тому же весьма нескромной, неэтичной и обладающей прочими отталкивающими «не». Но главное в данном примере то, что пришлось мне в итоге направить письмо директору «МаксиМина» с просьбой разобраться в инциденте, сообщить мне официально о принятых мерах и приставить к нашему менеджеру адекватного помощника. Результат потряс меня своей абсурдностью: менеджер с улыбкой сообщил, что ему принесли моё письмо без какой-либо резолюции руководства. Интересно, что же может волновать руководство поставщика больше, чем ?!

Другая история произошла с директором ООО «Смет-Кафель» (название также условно). Ещё на этапе пересмотра реестра поставщиков я пригласил его к себе в офис – познакомиться, обсудить перспективы сотрудничества. Каково было моё удивление, когда из телефонной трубки донеслись нотки усмешки, самомнения и уверенности в том, что и без встречи с новым начальником отдела снабжения всё будет по-старому «в шоколаде»! Игнорирование Клиента – предел безразличия к своему будущему.

ПРИМЕР №2: «прыжок через голову». Поставщик выходит напрямую на высшее руководство заказчика, минуя отдел снабжения. С общечеловеческой точки зрения в этом, кажется, нет ничего плохого. Однако, если учесть организацию закупок на конкретном предприятии, такие действия становятся весьма некрасивыми и нарушают деловую этику. Поэтому при проработке потенциального Клиента менеджер по продажам должен тщательно изучить структуру, функции различных подразделений и специфику бизнес-процесса закупок интересующей компании. Только после этого, точно зная ФИО ответственного лица, можно начинать общение и начинать именно с этого лица. Если контакт с ним не даёт результатов, нужно пытаться выйти на его коллег с аналогичным статусом. Следующим шагом может быть разговор с начальником отдела закупок. И лишь в крайнем случае, не получив внятных объяснений отказа в сотрудничестве, можно обратиться к высшему руководству Клиента.

Здесь уместно привести ещё один случай, произошедший с поставщиком «Смет-Кафель», когда «прыжок через голову» состоялся уже после заключения долгосрочного Договора поставки. Как говорилось выше, директор этой фирмы испортил отношения с начальником отдела снабжения при первом же контакте. Вполне вероятно, что это не стало бы существенным барьером в сотрудничестве компаний, если бы «Смет-Кафель» в остальном был безупречен. Однако, масла в огонь подлил ряд дальнейших инцидентов: отказ продавца предъявить информацию о происхождении товара, срыв сроков поставок, недобросовестная игра с ценой и т.д. В итоге образовавшийся ком претензий привел к необходимости поиска альтернативного поставщика. Адекватным действием провинившейся стороны была бы попытка её руководства выяснить у начальника отдела снабжения причины сокращения заявок, разобрать всё «по полочкам», исправить ошибки и наладить отношения. Вместо этого директор «Смет-Кафеля» периодически позванивал высшему руководству заказчика, минуя снабженцев, с рассказами про то, как много у него на складе всякого разного по самым низким ценам. Это не дало ничего, кроме пустых провокаций, а самое главное – приобретения поставщиком худшей репутации. При возникновении барьеров в работе с Клиентом продавец должен прежде всего проанализировать свои ошибки и постараться их исправить, а не пытаться брать заказы «нахрапом» или «окольными путями».

Некомпетентность

ПРИМЕР №1: невежество. Ранее я упоминал о том, как менеджер по продажам компании «МаксиМин» перепоручил работу с Клиентом своей помощнице и в итоге руководство поставщика получило неприятное письмо. Это письмо родилось после того, как на запрос начальника ОМТС «Есть ли у вас в наличии провод 16-го или 25-го сечения?» помощница продавца ответила: «Нууууу… Значит, во-первых, чтоб вы знали: 16-й и 25-й – это разные провода, если чо. Во-вторых, в свободном остатке их нет – есть в резерве, но в принципе я могу их отжать, если Вы будете себя хорошо вести». Причем говорила она не только на сленге, но и таким вызывающим тоном, что Клиент усомнился не только в её компетентности, но и в психической вменяемости. Нужно ли говорить, какими чувствами начальник отдела закупок проникся к продавцу после такого диалога?!

Здесь же можно упомянуть и фамильярность. В отечественной торговле она имеет масштабы эпидемии. Почему-то многие считают нормальным перейти с Клиентом на «ты» по собственной инициативе. Даже если заказчик молод, это будет весьма некорректным и отталкивающим шагом! Развязность менеджера бросает тень на всё его предприятие.

Другой случай невежества, весьма распространённый, проявляется в несвоевременных визитах представителей поставщика к Клиенту. Например, в компании «РуЭлектро», некогда с нами работавшей, сменился менеджер. Чтобы возобновить сотрудничество с нами, новый менеджер решил навестить начальника ОМТС. В течение дня он несколько раз звонил в отдел снабжения и каждый раз слышал ответ: «Начальник на совещании. Мы передадим Вашу информацию. Перезвоните завтра». То ли будучи весьма недоверчивым, то ли безгранично желая начать продажи, менеджер при очередном звонке заявил: «Я сегодня приеду. Нестрашно, что начальника нет, - я его подожду!». Сдержал он своё слово – приехал… И привел начальника ОМТС, только что вернувшегося с совещания, в дикое раздражение! Даже если у менеджера хорошие намерения, их неуклюжее проявление может дать обратный эффект.

ПРИМЕР №2: назойливость. Граничит с невежеством и присутствует в приведённой выше истории о «РуЭлектро». Менеджер может быть вежливым, грамотным и заранее договариваться о встрече, но при этом не добиться положительного результата. Виной тому нередко бывает слишком настойчивое «выбивание» заявок и чрезмерная «опёка». На самом деле существует аксиома: если Клиент расположен к поставщику, он сделает заказ без напоминаний.

ПРИМЕР №3: небрежность и невнимательность . Многие поставщики, имеющие большой потенциал и возможности, теряют значительные объемы заказов из-за недостаточной организованности, невнимательности или перегруженности менеджеров по продажам. На том или ином этапе процесса продаж теряется необходимый контроль и, как следствие, не выставляется во время счёт, не контролируется приход денег, не отгружается продукция, срывается поставка. Отсюда возникает парадоксальная (казалось бы) ситуация: небольшие, но более дисциплинированные поставщики перебивают заказы у «титанов».

ПРИМЕР №4: отсутствие опыта и знаний о продукте. Сотрудники отделов снабжения производственных предприятий зачастую формулируют свои заявки, используя специфическую терминологию своей отрасли. При этом зачастую их потребности являются срочными и, следовательно, требуют быстрой реакции менеджера по продажам. И нередко заказчику требуется предварительная техническая консультация с поставщиком. В этих условиях для того, чтобы сделка состоялась, продавцу необходимы соответствующие знания и опыт: он должен хорошо ориентироваться в продукции, уметь работать с техническими каталогами, знать основные характеристики изделий, уметь подобрать аналоги и предложить сопутствующие товары. В противном случае невнятный ответ или некорректная рекомендация вызовут недоверие покупателя и отказ от поставки. Поставщик должен быстро, уверенно и грамотно реагировать на запросы Клиента .

ПРИМЕР №5: решение своих проблем за счет Клиента. Менеджер компании «РуЭлектро» отличился не только назойливостью. С давних времен за ними тянулась задолженность перед нами. По каким-то странным причинам они «не смогли» вернуть нам деньги. Пойдя навстречу поставщику, я разрешил погасить долг товаром. Однако через некоторое время менеджер сообщил о невозможности отгрузки без заключения Договора поставки по определённой форме. Вышло так, что будучи должным Клиенту, поставщик стал выдвигать ему условие за условием! И это на фоне желания получать большие заявки?! Не следует навязывать Клиенту свои правила и интересы.

Большое самомнение

Данное свойство граничит с невежеством, бывает присуще специалистам по продажам различного статуса и компетентности. В России, в силу недостаточной распространенности явлений корпоративной культуры и деловой этики, поставщики часто позволяют себе общаться с Клиентом свысока. Это может проявляться по-разному:

в попытках «просветить» Клиента в тех областях, которые ему хорошо известны;
в уделении недостаточного внимания Клиенту по причине «нехватки времени» и «сильной занятости»;
в грубом переводе Клиента менеджером на своего помощника;
в превозношении своих правил и требований над просьбами и потребностями Клиента;
в выражение недоумения, когда Клиент делает замечания (особенно когда претензии обоснованны).

ВЫВОДЫ

Половина успеха, причем первая, зависит от личных качеств контактного лица поставщика: если первый разговор с Клиентом или первая сделка окажутся неудачными, то дальнейшее сотрудничество обречено, даже если продавец представляет крупную и известную компанию. Чтобы свести вероятность такой неудачи к минимуму, менеджеру по продажам следует соблюдать целый ряд правил:

1. Тщательно готовиться к контакту с потенциальным Клиентом. Чётко представлять, кто принимает решения о закупках, и выходить именно на этого человека. Встречаться с Клиентом только при его согласии на это – не навязываться.

2. Оперативно реагировать на запросы и просьбы Клиента, не игнорировать. Не показывать ему, что у Вас существуют более важные дела.

3. В разговоре с Клиентом быть вежливым и внимательным. Фиксировать все его замечания, не перебивать и не возражать. Лучшим вариантом ответа на претензии в рамках одного разговора будет: «Мы обязательно учтём Ваши замечания в последующей работе».

4. Регулярно уточнять у Клиента, что его не устраивает, а не только при снижении объёмов продаж. Извлекать уроки из каждой неудачи.

5. Быть дисциплинированным, вести чёткий контроль и мониторинг каждого этапа продаж. Уметь прогнозировать развитие событий (в том числе задержки производства и транспорта), грамотно подстраховываться. Лучше завысить ожидаемый срок поставки, чем просрочить отгрузку.

6. Хорошо знать всю номенклатуру поставляемых товаров, уметь проконсультировать Клиента по техническим вопросам и предложить ему аналоги продукции.

8. Организовывать свою деятельность так, чтобы не создавать трудности для Клиента. Не загружать его ненужной информацией и лишними «движениями».

Примечание Редактора портала сайт: опыт показывает, что масса людей с высшим образованием не могут САМИ выполнить приведенные выше требования… Один из стандартных выходов – лишение Сотрудников свободы выбора – они обязаны выполнять .

В следующей статье мы рассмотрим ошибки поставщиков, совершаемые не отдельными сотрудниками в силу их личных качеств, а компаниями в целом – из-за проблем в организации.

Нередко после тренинга активных продаж подходят участники и говорят, что с интересом посетили бы программу для менеджеров по закупкам. Любопытно посмотреть на продажи с обратной стороны.

По должности, как правило, рядовой менеджер отдела закупок. Лентяй по натуре. Не любит никаких лишних движений. Все, что он делает продиктовано мощнейшей мотивацией избегания усилий. Как правило, у него есть своя база поставщиков, созданная во II веке до н.э., которая закрывает все его потребности и не заставляет «париться». На новых поставщиков реагирует, как белый медведь на жаркую погоду. Панически отшивает: «нам ничего не нужно, просьба не звонить!». Это не значит, что он уже прочно сидит «на кранике» (откатах). Все проще: новый поставщик - новые напряги. А оно мне это надо?!

Как работать с такими закупщиками ? Для начала постараться войти в доверие. Хотя бы на уровне, создания диалога. В общении использовать слова: «не требуем оставить своих основных поставщиков…», «рассмотрите нас, как запасной вариант…», «легко подвезем любой объем…», «сделаем доставку, куда скажете…», «всю документальную работу берем на себя…» и т.д. Выслать коммерческое предложение/встретиться («сам подъеду к вам на 5-10 минут…»).

В дальнейшем. Один знакомый руководитель отдела продаж учил своих продажников: «Делайте из ваших закупщиков - лентяев! Чтобы они любили покупать именно у вас!

2 . «Чайник».

Чаще всего, начинающий менеджер отдела закупок. Но иногда встречается «универсальный совместитель»: офис-менеджер и специалист по снабжению в одном лице. Плохо разбирается в предмете закупки и не скрывает этого. Свой запрос обозначает размытыми словами-намеками: «мне вот так объяснил руководитель…». Отсюда, рождаются смешные перлы: «пиллеты» (вместо «паллеты»), «гарантийность», «сертификат ответствия». Не любят уточняющих вопросов продавцов, поскольку элементарно не владеют информацией. Сразу просят выслать коммерческое предложение или «ваш прайс…», или «что-нибудь, что я могу показать директору…».

Принцип работы с «чайниками» . НЕ умничать, не пытаться поддавить авторитетом. Говорите уважительно, на доступном языке. Помните - вы общаетесь с исполнителем, за которым стоит конкретный руководитель. Поэтому, задача минимум - выслать адекватное коммерческое предложение и договориться о дате следующего звонка. Задача максимум - добиться встречи с руководителем.

В 2% случаев, «вежливыми чайниками» выступают руководители отдела закупок. Например, когда закупается незнакомый им товар. В этом случае, будьте готовы ответить на 376 различных вопросов о вашей продукции и ждите… дальнейших уточнений!

3. «Бывалый»

Противоположность «чайнику».

Имеет большой опыт в закупках, поэтому решителен и мудр. Отлично разбирается в предмете закупки, в совершенстве владеет профессиональным жаргоном. Сразу начинает использовать его в общении, попутно «пробивая» компетентность продавца. Но как бы продавец ни старался создать атмосферу доверия, «Бывалый» уверен - его пытаются развести («слышь, ты мне тут рассказывай - я знаю, что почем…»).

Обязательно продавливает на скидки. Причем, скидки должны быть - нереальными! В идеале, чтобы вообще бесплатно отдали, сами привезли и приплатили. Все остальное, воспринимает как признаки «развода».

Как с ним работать? В общении с ним (по крайней мере, до этапа торга) говорить особо уважительно, подчеркивая его авторитет. Использовать техники активного слушания и записывать то, что он говорит. На все его вопросы отвечать - конкретно. Скидки предоставлять аккуратно, небольшими порциями. Если начнет явно «выкручивать руки» - взять паузу под любым предлогом («нужно переговорить с шефом…», «надо уточнить этот момент…» и т.п.). Главное, не давайте ему сверхобещаний, которые потом придется выполнять.

4. «Хитрый мужичок»

Мягкий вариант «Бывалого».

В большинстве случаев, такой встречается среди руководителей небольших компаний, ИП.

Мило и по-свойски объясняет свой запрос: «Надумал немного закупиться... Хотел поинтересоваться: почем сейчас форсуночки продаете?». На объявленные цены (даже, самые низкие) реагирует удивленно-разочарованно: «рассчитывал, что дешевле встанет…». На этапе торга использует тактику «мягкого пролома» по ценам. Не торопиться, дает время подумать о скидочках. Но также, как и «Бывалый» старается добиться для себя нереально выгодных условий, ссылаясь на непростое (кризисное) время, нехватку оборотных средств и т.д.

Ваши действия? Общаться с ним в таком же стиле, что и он с вами: просто, душевно, но не забывая про свои интересы. Аккуратненько выяснять у него дополнительную информацию («какие объемы вам нужны?», «как часто закупаетесь?» и т.д.). На этапе торга говорить мягко, но обосновывать справедливость своих цен. Использовать «пугалочки». Например, «вы же знаете, Николай Иванович, сейчас цены на рынке сложились. Когда кто-то предлагает сверхнизкие цены, там, как правило, есть скрытые проблемы… Есть очень дешевые форсуночки, но их хватает на месяц…». Также, как и с «Бывалым» при обсуждении ценовых вопросов берите паузы «не все от меня зависит, переговорю с коммерческим, потом перезвоню вам…».

5. «Матрица».

В основном, встречаются среди руководителей отделов снабжения крупных компаний.

Закупщик, у которого показатель IQ превышает 140 баллов. Говорит строго по делу, без лишних эмоций. Как правило, у них существуют свои объективные критерии оценки поставщиков. Поэтому, не удивляйтесь, если по итогам общения он попросит вас заполнить какую-нибудь ступенчатую матрицу с кучей цифр. Предпочитают общение по электронной почте. Поскольку, дозвониться до него нереально, телефон все время занят по трем параллельным линиям.

Как с ним работать?

Здесь без вариантов. Работать по системе, предложенной «Матрицей». Если вас просят заполнить таблицу с критериями оценки, сделайте это быстро и оперативно. Но помните, что в таких компаниях, тендеры проводятся иногда в несколько этапов. Об этом, кстати, лучше спросить у «Матрицы» заранее. Поэтому, не торопитесь сразу указывать максимальные скидки. Возможно, вам еще предстоит «прогнуться» в следующем туре.

6. «Пробивала».

Основная задача - выяснить ваши цены.

Здесь есть 2 варианта. Либо звонит, кто-то из ваших любимых конкурентов. Либо закупщик, у которого все решено. Обращение в вашу компанию нужно «для кучи», чтобы показать свою аналитическую работу руководителю.

И те, и другие ненавидят уточняющие вопросы (по объемам закупки, названию организации, контактам и т.д.) менеджеров по продажам. Для них главное - быстрее получить ваш прайс.

Если вы общаетесь с кем-то из конкурентов, будьте готовы к тому, что он назовет плюшевый электронный адрес, на которые нужно скинуть ваше предложение. Контактный телефон не оставляет: «сам вам перезвоню…».

Как с ним работать ?

ГЛАВНОЕ! Не нужно видеть в каждом позвонившем клиенте «Пробивалу». Этой болезнью страдают многие продажники. Стоит клиенту «как-то не так» изложить свой запрос, попался - пробивала! Разводя излишнюю бдительность, продавцы начинают «сливать» реальных покупателей.

Если вы точно уверены в звонке со стороны конкурентов самое простое, что вы можете сделать - быстро свернуть разговор и переключиться на другие дела. Если у вас много свободного времени, подготовьте и вышлите им прайс с завышенными ценами. Пусть анализируют…

7. «Откатчик».

Описывать этот тип подробно нет смысла. Они либо сразу объявляют свой «интерес», маскируясь красивыми словами «маркетинговые бонусы», «стимулирование» и т.п. Либо, вообще не идут на контакт, блокируя все ваши суперпредложения.

Как с ними работать?

Не все закупщики - откатчики. Хотя, 95 % продавцов абсолютно уверены в обратном. Если наше предложение не принято клиентом, значит стопудово - снабженец «на кранике»!

Что делать, если у вас есть реальные основания считать, что вы имеете дело с «прикормленным» закупщиком? Выходите со своим предложением на вышестоящее руководство: начальник отдела закупок - коммерческий директор- генеральный директор. Знаю случай, когда продавец попав на «откатчика», направил заказное письмо на имя директора компании. В нем коротко изложил ситуацию и попросил «совета» о том, как можно начать сотрудничество с их организацией. К письму был приложен прайс с интересными ценами. Вопрос был решен моментально.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Возникает вопрос: а есть ли нормальные закупщики? Вопрос из серии, а есть ли люди с нормальным характером? Конечно есть, но у каждого из них есть свои особенные черты, которые делают их неповторимыми и запоминающимися.

«Приветствую, читатель «Дневника маркетолога». Поговорим на злободневную тему практически в любом розничном, да и не только в розничном, бизнесе. Поговорим об откатах в снабжении. Не секрет, что проблемы компаний, связанные с откатами появились давно, и скорее всего вряд ли исчезнут. Нужно ли с этим бороться? А самое главное как искоренить откат в снабжении фирмы? Именно об этом пойдет речь в данной статье.»

Для того чтобы компании могли выживать и развиваться в современных рыночных условиях, им необходимо постоянно увеличивать свою прибыль. Оно и понятно, но... Как этого добиться? Одним из способов является снижение издержек при закупке товаров. Однако именно здесь компания натыкается на стену в виде сотрудника отдела снабжения, который, в общем-то, не заинтересован в развитии бизнеса компании, но заинтересован в увеличении личного благосостояния. За счет чего? Как один из вариантов – это взятка.

Возникает вопрос, а какое отношение имеет маркетинг к откатам отдела снабжения? А самое, что ни на есть прямое. Задача маркетинга - обеспечивать удовлетворение запросов и потребностей покупателя, а не личные мотивы снабженца.

Ассортимент в магазине должен быть спланирован исходя из предпочтений покупателя и как минимум логики. Запасы остатков так же должны быть адекватны продажам и возможностям поставок, но ни как ни желаниям поставщиков. И последние, снижение издержек предприятия и увеличение его прибыли – разве не в этом итоговая цель маркетинга?

Я не испытываю личной антипатии к менеджерам отдела снабжения, я их даже люблю. Со многими у меня очень хорошие отношения, с некоторыми даже дружественные, но как говорил Бодров в фильме Брат-2: «Вся сила в правде».

В России, взятки и откаты в отделах снабжения, являются по большей части нормой жизни. По статистике, а ей нельзя не верить, более 70% поставщиков презентуют менеджерам отдела снабжения от 1 до 15% стоимости отгружаемого товара в виде личного бонуса или отката.

Помимо этого поставщики официально платят компаниям, за продвижение своего товара на полках магазина. И еще, опираясь на статистику, среди снабженцев от 10 до 50% относятся к категории «откатчиков» и зависит это от внутреннего контроля в самой компании.

Конечно же, все дополнительные издержки, и откат снабженцу в том числе, закладываются в стоимость товара (прибыль получать хочет каждый). И как следствие, с учетом маржи самого ритейлера, на выходе, конечная цена для покупателя на 10-20% выше.

Негативные стороны отката в снабжении ритейла

Поставщик несет потери и завышает цену, в связи, с чем объемы продаж снижаются.
Ритейл несет дополнительные издержки, за счет цены и условий поставки.
Покупатель – тратит либо слишком много, либо не тратит вообще, но остается при этом без покупки.
И даже снабженец, получивший двойную выгоду (одну в виде отката, другую в виде зарплаты), вынужден нарушать закон, изводить свои нервы и работать под страхом увольнения в случае раскрытия тайны.

Откат в снабжении. Сколько и за что?

Ввод нового товара в ассортимент. В данном случае сумма бонуса снабженцу может достигать до 5% от суммы поставки. Для сети это грозит завышенной ценой и заниманием торговой площади, непроверенным товаром.

Закупка торгового оборудования для оснащения розничной сети. Так же в эту категорию можно отнести закупку хозяйственных и канцелярских принадлежностей для обеспечения работы офиса. Сумма отката может достигать 20% суммы поставки. Для любой компании это завышенные затраты, которые возможно себя не окупят.

Заказ лишнего или скоропортящегося товара. Мало того, что ритейл (в основном продуктовый) несет затраты на списание просроченного товара, который не всегда можно вернуть поставщику. Так же это возросшие затраты на хранение избыточного товара на складе и загруженность склада, что может привести к еще большим затратам на увеличение площади склада (например приобретение нового) или отсутствия возможности складирования ходового товара. Сумма отката менеджера отдела снабжения может достигать 10% от стоимости заказа.

Выкладка товара на выгодных местах. Иногда появление товара в самом лучшем месте торгового зала связано не с критериями мерчендайзинга или повышением прибыли, а с инициативой снабженца. В данном случае сеть теряет деньги, которые можно было получить от поставщика за выгодное размещение товара (оплата золотой полки, вполне официальная маркетинговая статья доходов любого ритейлера, просто поставщики об этом не всегда знают и действуют через снабженцев). Откат в данном случае может составлять до 10-15% стоимости месячных или квартальных продаж товара. Кстати если идти официальным путем, то может быть гораздо дешевле.

Как же выявить откаты в отделе снабжения?

Задача выявления получения отката менеджером отдела снабжения очень не простая, но вполне разрешимая. Заниматься этим должны отдел безопасности или руководящий состав компании. Дальше перечислены основные признаки работы по откатной системе у снабженцев. Все они косвенные, но их совокупность позволит сделать правильные выводы.

Во-первых, не стоит не доверять слухам. Зависть человека очень сильная штука и она неистребима. Я не говорю о том, что каждым слухам нужно верить, но проверять их и вести более пристальное наблюдение все-таки стоит.

Во-вторых, стоит обратить внимание на уровень жизни снабженца. Вряд ли сотрудник, с зарплатой в 30 000 – 40 000 рублей в месяц может позволить содержать дорогую в обслуживании престижную иномарку или квартиру в элитном доме в центре города. Не факт, конечно, что эти средства были получены за счет откатов, но внимание обратить на это стоит.

В-третьих, зачастую, переговоры об откатах всегда ведутся вне стен компании. Стоит понаблюдать за менеджером отдела снабжения, который на переговоры выезжает к клиенту.

В-четвертых, необходим мониторинг цен, причем постоянный. Если у конкурента цена дешевле, то нужно четко понимать за что вы переплачиваете. Естественно здесь есть масса объективных причин, например меньший объем поставки или дополнительный сервис (собственная доставка поставщика) и пр., но обратить внимание на это необходимо.

Как один из вариантов – это проверка менеджеров отдела снабжения на полиграфе. Естественно это дополнительные затраты и необходимо согласие сотрудника, но в результате затраты могут окупить многократно. И желательно руководству компании, при использовании данного метода, подать личный пример.

В-шестых, к косвенным признакам существования отката, можно отнести перво степенность оплаты счетов от одной и той же компании. Т.е. у менеджера отдела снабжения появился «любимчик» среди поставщиков, интересы которого начинают лоббировать внутри компании.

Как бороться с откатами в отделе снабжения?

Когда на основе косвенных признаков, удается выявить заинтересованность снабженца в той или иной компании, но четких доказательств нет – необходимо принимать меры. Что в этом случае можно предпринять:

Передать компанию-поставщика другому менеджеру, снизить объемы закупок (по возможности, не снижая продажи), оттягивать платежи по счетам. Снабженец, которому платят откат, имеет ряд договоренностей и должен отрабатывать свои деньги. В этом случае им будут предприняты определенные шаги для улучшения ситуации – здесь и станет все понятно.
Четко озвучить всем поставщикам, какие в компании есть официальные возможности представления товара в розничной точке продаж. Желательно это общение осуществить не силами менеджера отдела снабжения.
Перезаключить договора на поставку товара с внесением в него пункта о серьезных штрафах, для поставщика в случае установления факты отката. И полного разрыва, каких либо отношений. В случае «вымогания» отката со стороны отдела снабжения предоставлять данные руководству компании, т.е. попросту сдавать снабженца. Поставщик не заинтересован терять своих клиентов (в виде магазина) и в случае выбора между отдельной личность и постоянным каналом сбыта своей продукции решение будет, принято не задумываясь. Единственное это может не сработать в случае родственных связей поставщика и менеджера отдела снабжения.
Увеличить бонусную часть заработной платы менеджера отдела снабжения. Если менеджер будет иметь очень вескую материальную мотивацию вести честную игру, и сильный страх потерять работу за получение отката – то я больше чем уверен, откатов станет меньше. Но для этого нужен постоянный контроль над деятельностью снабженца.
Постоянный мониторинг розничных цен. Если все честно, и цены для ритейлера выше за счет определенных критериев, то задача менеджера отдела снабжения выявить эти критерии и предпринять меры для снижения закупочной цены.

В любом случае перегибать палку в борьбе с откатами снабжения не стоит. Очень сильное закручивание гаек может привести к разрыву отношений с хорошим поставщиком или потерей очень неплохого снабженца. Что ж тут поделать менталитет у нас такой и готовы брать с удовольствием и поощрять не забываем – иначе в России не выжить.)

На этой оптимистичной ноте, пожалуй, закончу. Пишите в комментариях или на почту ваши мысли по данному вопросу, а так же подписывайтесь на обновления блога.