기본 산업(예: 야금, 화학, 펄프 및 제지, 에너지)에서 관리자는 계속 증가하는 비즈니스 수행의 복잡성을 처리합니다. 이러한 산업 분야의 모든 기업은 비용 절감에 대한 압박이 커지면서 전 세계적으로 경쟁이 치열한 시장에 직면해 있습니다. 철강산업을 예로 들어보자. 지난 20년 동안 전 세계 철강산업 전체의 자산수익률은 4%에 불과했습니다. 낮은 수익성은 새로운 플레이어의 시장 진입과 경쟁 심화로 설명됩니다. 시장 선두주자인 Posco(한국), China Steel(대만), Techint(아르헨티나)를 포함한 철강 회사들은 신흥 시장에서 강력한 플레이어로 성장했습니다. 최신 기술과 낮은 생산 비용을 사용하여 고품질 제품을 최저 가격으로 세계 시장에 제공합니다. 선진국(유럽, 일본, 미국) 기업의 평균 생산 가동률이 80%에 달하는 상황에서, 살아남을 수 있는 유일한 방법은 지속적인 효율성 향상과 비용 절감이다.
기존 관행에는 기업이 어느 정도 성공적으로 적용할 수 있는 비용 절감 전략, 기술 및 방법이 많이 있습니다. 이 모든 방법은 지침, 리엔지니어링, 상향식의 세 가지로 축소될 수 있습니다. 지시적 접근 방식은 부서의 운영 예산을 "순서적인" 방식으로 일정 금액(10-20%)만큼 줄이는 것을 포함합니다. 리엔지니어링은 새로운 질적 수준으로 이동하기 위해 기본 비즈니스 프로세스, 조직 및 비즈니스 수행 기술을 근본적으로 개정하는 것으로 구성됩니다. 상향식 비용 최적화는 핵심 프로세스와 사업 구조를 변경하지 않고 일반 부서 수준에서 수많은 프로세스, 기술 및 노동 조직 방식을 개선하여 수행됩니다.
지시적인 접근 방식이 가장 효과적이며 즉각적인 결과를 가져오는 경우가 많습니다. 동시에, 주요하고 매우 중요한 단점은 전략과 명확하게 연결된 우선순위가 부족하다는 것입니다. 결과적으로 현지 비용 절감은 비즈니스 수익 정체, 시장 점유율 및 수익성 감소로 이어질 수 있습니다. 규정적 접근 방식은 선택적으로 적용하고 명백히 비효율성이 있는 경우(예: 경쟁 회사에 비해 HR 부서의 직원 수가 많은 경우)에만 적용하는 것이 가장 좋습니다.
물론 리엔지니어링은 비용을 절감하고 기업의 경쟁력을 높이는 가장 효과적인 방법이라고 볼 수 있다. 그러나 핵심 비즈니스 프로세스의 대규모 리엔지니어링을 수행하는 데 필요한 시간과 자원의 막대한 지출은 예상 효과를 0으로 줄일 수 있습니다. 또한, 기본 산업에 사용되는 주요 생산 공정과 기술은 일반적으로 이미 충분히 성숙되어 있어 근본적인 최적화 가능성이 없습니다. 따라서 리엔지니어링을 결정한 기업은 이러한 대규모 변화를 구현하는 동시에 경쟁력을 잃지 않도록 운영 비용 절감도 동시에 고려해야 합니다.
상향식 비용 절감은 위험과 투자를 최소화하면서 장기적인 비용 경쟁력을 확보할 수 있는 최적의 방법입니다. 이러한 프로그램을 실행하는 원칙은 각 생산 현장에서 효율성을 높이고 생산성을 높이며 품질을 향상시키기 위한 실용적인 제안을 개발하고 실행하는 과정에 최대한 많은 직원을 참여시키는 것입니다. 예를 들어, 오일 유실을 방지하고 서비스 수명을 늘리기 위해 압연기의 롤러 테이블 베어링을 밀봉하려는 한 프로젝트의 아이디어는 단지 수만 달러의 경제적 이익을 가져왔습니다. 그러나 이러한 아이디어 중 수백 개가 연간 수천만 달러를 절약하는 결과를 가져옵니다. 이러한 아이디어의 대부분은 "표면에 있습니다." 말 그대로 각 회사는 효율성을 높이고 비용을 절감할 수 있는 엄청난 잠재력을 가지고 있습니다. 그래서 거래는 무엇입니까? 왜 사용되지 않습니까? 기회를 놓치고 경영진이 비용 절감에 대한 규범적인 접근 방식을 취하려는 주된 이유는 변화의 경로에 따라 회사를 동원하는 것을 목표로 하는 체계적이고 구조화된 비용 절감 프로세스를 구성하는 것이 어렵기 때문이라고 생각합니다.
McKinsey는 수십 년 전 고객과의 작업에서 이 문제에 직면했습니다. 그 결과, 대규모 조직에서 대규모 상향식 비용 절감 프로젝트를 구성하고 실행하기 위한 방법론이 개발되었습니다. 이 프로그램은 TOP(전체 생산 최적화)라고 불렸습니다. TOP 프로그램은 세계 최고의 기업들의 경험을 바탕으로 개발되었으며 지속적으로 개선되고 있습니다. 전자, 비철 및 철 야금, 광업, 펄프 및 제지 산업 분야에서 TOP 프로그램의 효율성을 분석한 결과, 프로그램 시행 후 회사의 총 비용이 평균 16% 감소한 것으로 나타났습니다(그림 1). ).
TOP 프로그램의 목표와 목적
이미 언급했듯이 TOP 프로그램의 주요 목표는 모든 유형의 기업 활동을 최적화하여 생산 효율성을 높이는 것입니다. 이 프로그램에는 두 가지 주요 작업이 있습니다. 첫 번째 작업은 일회성이며 상당한(비용 절감의 40%) 효율성 향상이며, 이는 가능한 한 빨리 달성되어야 합니다. 이 작업을 수행하는 과정에서 신중한 분석을 통해 회사 활동에 존재하는 대부분의 격차가 제거됩니다. 또한 여기서는 비용 절감을 달성하는 것뿐만 아니라 내부 기업 활동을 위한 프로그램의 이점을 입증하고, 직원들에게 변화의 필요성을 설득하고, 동기 부여를 위한 메커니즘을 만들고 결과 달성을 모니터링하는 것도 중요합니다.
프로그램의 두 번째 목표는 TOP 프로그램 프레임워크 내에서 변환 프로세스를 지원할 수 있는 조직 내 기능과 메커니즘을 만들어 회사에 장기적인 비용 이점을 제공하도록 설계된 영구적이고 효율적인 운영 메커니즘으로 전환하는 것입니다. .
전 세계에서 TOP 프로그램을 수행하는 글로벌 경험을 통해 여러 매개변수에서 동시에 개선이 이루어질 수 있음이 입증되었습니다(그림 2). 프로젝트 시작 후 첫 18개월 동안 비용 절감 목표의 약 70%가 달성되며, 필요한 투자에 대한 투자 회수 기간은 1년을 초과하지 않습니다(그림 3, 4).
구체적인 재무 결과 외에도 TOP 프로그램에는 다른 긍정적인 측면도 있습니다. 따라서 프로젝트를 실행하는 동안 생산 및 비생산 서비스 기능에 대한 완전한 설명이 작성되어 인력 수를 계획하고 장기 개발 계획을 개발하는 기초가 될 수 있습니다. 프로그램 시행의 결과로 직원들의 사고 방식이 변화하고 있습니다. 지속적인 통제와 비용 절감에 대한 초점이 나타납니다. 결과적으로 제품과 서비스의 품질, 노동 생산성, 생산의 안전 및 환경 친화성 수준이 향상됩니다.
TOP 프로그램의 방법론
TOP 프로그램의 방법론은 효율성 향상 프로그램에서 전통적으로 사용되는 방법론과 크게 다릅니다. 즉, 생산 효율성을 높이는 것뿐만 아니라 직원 자신의 동기와 성과를 바꾸는 것도 목표로 합니다. 이를 통해 장기적인 개선 프로그램이 시작됩니다. 방법론의 주요 요소를 고려해 봅시다.
복잡한 접근 방식. 비용 절감 목표는 생산성 향상, 제품 및 서비스 품질 향상 목표와 연계하여 설정됩니다. 일반적으로 경제적 효과는 병목 현상을 "해체"하고 품질이 낮은 제품을 고품질 제품으로 교체함으로써 추가 수입을 창출함으로써 달성됩니다. 예를 들어, 한 야금회사의 포장부에서 TOP 프로그램을 실시할 때 강판 코일을 이동하는 데 사용되는 리프팅 메커니즘의 유형을 변경하자는 제안을 통해 코일 가장자리의 손상을 80% 줄이고 이를 통해 품질을 향상시킬 수 있었습니다. 최종 제품의. 그 결과, 회사는 품질을 더욱 요구하는 신규 고객을 유치하고 생산량과 수익을 늘릴 수 있었습니다.
구체적인 비용 절감 목표, 업계 최고 기업의 성과 분석을 기반으로 합니다. TOP 프로그램 시행 초기에 모든 부서는 예산에 명시된 비용의 40%까지 비용을 절감한다는 목표를 설정합니다. 비용 절감 예산은 활동의 세부 사항에 따라 각 부서별로 계산됩니다. 예를 들어, 1톤의 슬래브를 생산하려면 최소 1톤의 철강이 필요하며, 이는 환원 불가능한 것으로 간주되며, 동시에 철강을 슬래브로 만들 때 발생하는 폐기물은 감소 가능한 것으로 간주됩니다. 감소 불가능한 비용의 비율을 결정할 수 없는 경우 목표 지표는 업계 최고의 기업 수준으로 설정됩니다. 평균적으로 절감된 비용의 40%는 전체 비용의 15~20%에 해당합니다. 특히 큰 투자 없이 달성해야 한다는 점을 고려하면 이러한 목표는 확실히 공격적입니다. 그럼에도 불구하고 그것은 절대적으로 현실적이며 이는 러시아를 포함한 많은 국가에서 TOP 프로그램을 구현하는 관행을 통해 확인되었습니다. 부서가 문제를 해결하면 효율성 측면에서 가장 성공적인 경쟁사보다 앞서는 수준에 도달합니다.
기존 노하우 활용. 단위 관리자(워크샵 책임자, 섹션 책임자)는 TOP 프로그램을 조직하고 홍보하는 주요 책임을 집니다. 그들은 일반적으로 자신의 부서에서 효율성 향상의 가능성이 있는 부분과 이를 실현할 수 있는 방법을 명확하게 이해하고 있습니다. 또한 관리자가 프로세스에 모든 직원에게 동기를 부여하고 참여시키는 것이 더 쉽습니다. TOP 프로세스에 이러한 부문의 고객과 관련 회사를 참여시키면 아이디어 구현의 경제적 효과를 정확하게 평가할 수 있습니다. 직원들의 아이디어가 프로그램 실행에 활용된다는 사실은 회사의 삶을 변화시키는 데 참여한다는 느낌을 줍니다. 그리고 이는 결국 기업 사고방식의 변화로 이어지고 지속적이고 장기적인 변화 시스템을 만드는 데 기여합니다.
파격적인 아이디어 활용. 프로그램을 실행하는 동안 모든 것이 의문시되며 심지어 완전히 흔들리지 않는 진실도 제기됩니다. 이 경우 벤치마크는 세계 최고의 기술과 최고의 기업의 업무 관행이다. 예를 들어, 제안 중 하나를 실행하는 동안 야금 공장에서 슬래그를 수집하기 위해 컨테이너를 사용하는 주기 수가 기존 관행에 비해 10배 증가했습니다. 처음에는 믿을 수 없을 것 같았던 결과가 사용을 통해 가능해졌습니다. 내열성 성분을 함유한 용기에 스프레이하는 현대 기술. 명확한 결과 추적. 승인된 모든 제안은 구현 기한 및 구체적으로 측정 가능한 결과(예: 원자재, 전기 구매를 위한 부서의 예산 절감)가 포함된 특정 조치에 대한 계획이 됩니다. 이러한 계획의 진행 상황을 모니터링하기 위해 광범위한 권한을 부여받고 고위 경영진과 접촉할 수 있는 특별하고 독립적인 통제 그룹이 구성됩니다. 통제 그룹이 해결하는 가장 어려운 작업 중 하나는 환율 변동, 원자재 및 공급 가격, 재구성으로 인한 예산 및 비용의 기타 모든 변화로부터 TOP 프로그램 구현으로 인한 경제적 효과를 분리하는 작업입니다. 생산 및 투자 프로그램 구현.
명확한 결과 추적. 승인된 모든 제안은 구현 기한 및 측정 가능한 특정 결과(예: 원자재, 전기 구매를 위한 부서 예산 절감)가 포함된 특정 조치에 대한 계획이 됩니다. 이러한 계획의 진행 상황을 모니터링하기 위해 광범위한 권한을 부여받고 고위 경영진과 접촉할 수 있는 특별하고 독립적인 통제 그룹이 구성됩니다. 통제 그룹이 해결하는 가장 어려운 작업 중 하나는 환율 변동, 원자재 및 공급 가격, 재구성으로 인한 예산 및 비용의 기타 모든 변화로부터 TOP 프로그램 구현으로 인한 경제적 효과를 분리하는 작업입니다. 생산 및 투자 프로그램 구현.
TOP 프로그램 과정
TOP 프로그램 프로세스는 순차적으로 반복되는 주기 또는 "웨이브"로 구성되며 각 주기는 회사의 여러 부서(상점)를 포괄합니다. "파도"의 수는 회사 규모와 관련된 리소스의 양에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 러시아 최대 야금 회사 중 하나에서 TOP 프로세스는 각각 3개월 동안 지속되는 4개의 "파동"으로 수행되었습니다. 이러한 "파도"는 조직, 목표 설정, 제안 개발, 제안 평가, 구현 준비 및 구현의 6단계로 구성됩니다(그림 5).
1단계. 조직. TOP 프로세스의 조직은 생산 단위를 식별하고 해당 관리자와 작업 그룹 구성원을 임명하며 프로세스의 모든 참가자를 교육하는 가장 중요한 단계입니다. 생산 단위는 개별 소규모 작업장일 수도 있고 대규모 작업장의 섹션일 수도 있습니다. 단위당 직원 수는 원칙적으로 300명을 초과하지 않습니다. 부서장 및 부서장 또는 그 대리인이 부서장으로 임명됩니다. 선택의 주요 기준은 프로그램에 참여하려는 욕구, 팀의 태도, 전문 교육 수준 및 일반적인 지적 수준입니다. 단위 관리자에 대한 동기 부여의 기본은 다양한 이유로 이전에 구현되지 않은 아이디어를 구현하고 고위 경영진과 팀에 자신을 증명할 수 있는 기회입니다. 단위 관리자는 비용 절감에 대한 일차적인 책임을 집니다. 그들은 제안서를 개발하고, 경제적 이익을 계산하고, 승인을 위해 고위 경영진에게 아이디어를 제시하는 일을 담당합니다. TOP 프로그램의 일반적인 구성은 그림 1에 나와 있습니다. 6.
2단계. 목표 설정. 이 단계의 주요 임무는 구체적이고 합리적인 비용 절감 목표를 설정하는 것입니다. 이를 위해 먼저 생산 단위의 총 예산을 계산합니다. 이 작업을 단순화하려면 단위 구성이 기존 조직 구분 및 재무회계 구조를 준수해야 합니다. 단위 예산을 결정한 후 주요 생산 공정과 원자재 흐름에 대한 다이어그램이 작성됩니다. 단위 비용은 비즈니스 프로세스별로 분배되며 각 프로세스의 대략적인 비용이 결정됩니다.
그런 다음 비용을 운영 및 기술(원자재, 에너지)로 나누어 환원 불가능한 비용과 프로젝트에서 고려되지 않은 비용(예: 감가상각비)을 결정합니다. 일반적으로 원자재 및 에너지 비용의 일부는 환원 불가능한 비용 범주에 속합니다. 이 경우, 감소할 수 없는 비용 수준은 이론적으로 최소 요구 사항을 계산하여 결정됩니다(즉, 폐기물, 누출 등이 없는 조건에서 원자재 및 에너지의 가능한 최소 소비 수준이 계산됩니다). 기타 모든 비용(인건비, 수리비, 간접비, 관리비, 예비 부품)은 완전히 감소된 것으로 간주됩니다. 부서 비용을 감소된 비용과 감소되지 않은 비용으로 분류한 전형적인 예가 그림 1에 나와 있습니다. 7. 부서별 예산과 삭감 불가능한 비용 수준이 결정되면 생산 단위에는 남은 예산을 40% 삭감하는 목표가 부여됩니다. 이는 부서장과 실무 그룹이 제안을 개발하고 경제적으로 정당화해야 하며, "파도" 동안 구현의 총 효과는 부서 예산 감소의 최소 40%가 될 것임을 의미합니다.
3단계. 비용 절감 제안 개발. 비용 절감을 위한 아이디어를 창출하는 주요 메커니즘은 브레인스토밍입니다. 이는 실무 그룹 구성원의 지원을 받아 부서장이 조직하고 수행합니다. 참가자는 생산단위 직원뿐만 아니라 하청업체 대표, 고객사 대표 등이다. 브레인스토밍 중에는 비용 절감, 생산성 향상, 제품 품질 향상을 위한 아이디어가 최대한 많이 생성됩니다. 동시에 아이디어는 논의되거나 폐기되지 않습니다. 심지어 가장 "미친" 아이디어도 기록됩니다. 브레인스토밍의 주요 목표는 아이디어의 질이 아니라 아이디어의 양입니다. 개발된 제안은 표준 형식으로 작성되어 데이터베이스에 입력됩니다. 브레인스토밍 후 아이디어는 예비 평가를 거쳐 재정적 영향의 크기, 구현 위험, 투자 회수 기간 및 구현 용이성을 기준으로 분류됩니다. 브레인스토밍을 통해 도출된 아이디어의 양과 질이 비용을 40% 절감하기에 충분하지 않은 경우 현장에서 추가 설문조사를 실시하고 전문가를 참여시키며 업계 최고의 기업의 경험을 활용할 필요가 있습니다.
4단계. 제안 평가. 이 단계에서는 제안 구현의 복잡성을 평가하고, 투자 규모와 경제적 이익을 명확히 하고, 장비 및 서비스의 특정 공급업체를 식별하고, 관련 회사 및 기타 참가자와 제안에 동의합니다. 분석 중에 일부 문장이 삭제되고 새 문장으로 대체됩니다. 따라서 세 번째와 네 번째 단계가 지속적으로 반복됩니다. 네 번째 단계의 결과는 실제 경제적 효과가 있고 투자 회수 기간이 2년을 초과하지 않는 실행 가능한 제안 목록입니다. 네 번째 단계가 끝나면 이러한 제안은 회사의 고위 경영진(경영위원회)의 승인을 위해 제출됩니다.
5단계. 구현 계획. 계획 단계는 경영위원회 회의에서 아이디어를 승인하는 것으로 시작됩니다. 단위 리더는 위원회 구성원들에게 아이디어를 제시하고 그것이 어떻게 구현될 수 있으며 경제적 이익이 어떻게 달성될 수 있는지 설명합니다. 프레젠테이션에는 재무 결과 계산, 필요한 투자, 구현 기한, 책임 있는 외부 공급업체 및 파트너 식별이 포함됩니다. 제안이 승인되면 단위 리더는 세부 실행 계획을 작성하고 이를 참여 단위와 조정하며 자신의 단위 예산을 적절하게 변경합니다.
6단계. 구현. 구현 단계의 주요 임무는 특별히 생성된 관리 그룹이 수행하여 승인된 제안에 명시된 결과 달성을 모니터링하는 것입니다. 승인된 예산에 따라 자금의 실제 지출을 모니터링하고 실행 계획의 이행(적시 장비 설치, 수리 등)을 직접 통제합니다. 통제 그룹은 정기적으로 실행 진행 상황을 관리 위원회에 보고합니다.
TOP 프로그램 구조
TOP 프로그램 참가자의 역할과 임무는 조직의 각 수준에서 정의됩니다. 회사의 최고 경영진, 관리자 및 생산 단위 직원은 프로그램 구현에 대한 주요 책임을 맡고 있으며 전문가는 방법론적 지원을 제공하고 프로세스 구성을 보장합니다.
운영위원회는 프로젝트를 관리하고 프로그램 실행을 담당하며 결과를 모니터링합니다. 관리위원회는 정기적으로 회의를 열어 제안 이행을 평가, 승인 및 모니터링합니다. 경영위원회의 기능에는 회사의 전반적인 개발 전략 준수 여부에 대한 제안 검토도 포함됩니다.
TOP 프로그램 구현을 위한 주요 실무 그룹은 전문가(주로 금융, 경제 및 기술 서비스 및 사업 계획 부서에서 특별히 선택된 기업 직원)로 구성됩니다. 제안서를 개발하고 평가하는 단위 관리자를 지원하기 위해 만들어졌습니다. 그녀의 임무는 또한 회의 및 브레인스토밍 세션 구성, 분석 구조화, 경쟁사 실적, 업계 모범 사례, 사용 가능한 기술 등에 대한 데이터 수집을 지원하는 것입니다.
부서 관리자는 직원과 함께 생산 최적화를 위한 제안을 개발하고 구현하는 일을 담당합니다. 관리자는 40%의 비용 절감을 달성하는 일차적인 책임을 집니다.
TOP 프로그램의 "철칙"
프로그램의 성공 여부는 여러 가지 기본 규칙을 엄격하게 구현하는 데 달려 있습니다. 우선, 프로젝트는 회사 내에서 무조건적인 우선순위를 가져야 합니다. 프로그램에 계획된 마감일은 엄격히 준수되어야 하며, 고위 경영진이 참여하는 회의를 포함한 회의는 지정된 시간에 개최되어야 합니다. 모든 부서는 동일한 조건에 배치되어야 합니다. 비용 절감 목표(40%)는 모두에게 동일하며 생산 단위의 세부 사항에 따라 변경되지 않습니다. 프로세스에 참여하는 모든 참가자의 노력은 이 목표를 달성하는 것을 목표로 해야 하며, 할당된 작업을 완료하지 못한 것에 대한 변명을 제외하고 모든 책임은 관리자에게 있습니다.
과거의 모든 실수, 결점, 놓친 기회에 대해 “사면”을 선언하는 것이 필요합니다. 회사의 최고 관리자가 “이전에는 왜 이 일을 하지 않았나요? 왜 컨설턴트가 올 때까지 기다려야 했나요?” 이 프로젝트의 목표는 과거의 실수를 처리하고 비난할 사람을 찾는 것이 아니라 모든 참가자의 관심을 미래와 새로운 기회로 돌리는 것입니다.
“신성한 소”가 있어서는 안 됩니다. 모든 비용 항목을 고려하고 질문해야 합니다. 프로세스 참가자는 위험을 감수하고 예상치 못한 솔루션을 제공하도록 동기를 부여받아야 합니다. 가능하다면 모든 새로운 문제는 단위 관리자 수준에서 해결되어야 합니다. 책임을 "위로" 이전하는 것은 용납되지 않습니다.
미하일 샤몰린- McKinsey 컨설턴트, 모스크바
인적자원은 주기적인 최적화가 필요합니다. 이익이 감소하는 기간 동안 경영진은 인건비를 줄이고 인력을 최적화하기로 결정해야 합니다. 최적화 방법에 대한 기사를 읽어보세요.
이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.
인력 최적화는 성과를 평가하고 기업의 인력 구성과 관련된 추가 조치에 대한 결정을 내리는 프로세스입니다. 인력 최적화가 수행됩니다. 노동 생산성 향상또는 인건비 절감.
해당 주제에 대한 문서 다운로드:
인력 최적화의 형태:
- 직원 수 감소;
- 직원 중 자격을 갖춘 전문가의 비율을 높입니다.
- 근로자의 현금 비용 절감;
- 업무 개선을 위한 훈련 활동 수행
- 직원 근무 시간 최적화.
특정 형태의 선택은 기업과 일반적인 조건, 외부 및 내부 요인의 영향에 따라 달라집니다.
인력 배치를 최적화하는 방법
기업의 인력 최적화는 비용을 최소화하고 기업 이익을 높이는 것을 목표로 합니다. 직원 수를 최적화하려면 이 모든 작업을 수행하는 기준을 명확히 해야 합니다. 
인력 최적화를 수행하는 방법은 다를 수 있습니다. 전통적으로 다음 활동이 사용됩니다.
- 직위를 줄이기 위해 일부 직원을 해고합니다.
- 개별 단위의 해체;
- 아웃소싱, 아웃소싱그리고 직원 임대.
일부 직원을 해고하려면 관리자는 적절한 프로그램을 개발해야 합니다. 이 프로그램을 개발하고 구현할 때 다음이 필요합니다.
노동법 준수를 보장합니다. 그렇지 않으면 회사는 소송을 당하게 됩니다. 재정적 비용이 발생할 수 있으며 명성에 심각한 손상이 발생할 수 있습니다.
최적화할 인력을 선택하기 위한 명확하고 최대한 객관적인 기준을 개발합니다. 작업장 청산 사실 외에도 감소 기준에는 기업에서의 짧은 근무 경험, 존재 징계 제재.
직원이 자발적으로 기업을 떠나는 경우를 선호해야 합니다. 예를 들어, 연금 전액을 지급하는 조기 퇴직.
해고 이유, 기업의 인력 최적화에 사용되는 선택 기준, 해고자에 대한 보상, 회사 복귀 가능성에 대한 가장 완전한 정보를 직원에게 제공하기 위해 커뮤니케이션 캠페인을 수행하는 것이 중요합니다.
해고된 직원에게 금전적 보상과 취업 지원의 형태로 지원을 제공합니다. 구체적인 보상 금액은 법적 요구 사항, 조직의 재정 능력 및 전통에 따라 결정됩니다.
당신은 다음 사항에 관심이 있을 것입니다:
- KPI – 직원 성과의 주요 지표
- 경제적 효율성의 주요 지표: 결정 및 계산 방법
- 핵심 성과 지표를 개발하고 구현하는 방법
인사 업무 최적화
모든 부서의 직원 업무를 최적화하는 데 사용할 수 있는 범용 알고리즘이 있습니다.
일반 목록 작성 수행되는 기능각 부서 내에서. 단순화를 위해 개별 위치에 따라 분류되어야 합니다. 부서 직원이 수행하는 기능에 대한 자세한 목록을 얻을 수 있습니다.
기능 수행의 성공 여부를 평가합니다.일반적으로 실패는 한 사람에게서 발견되지만, 이행되지 않은 기능은 전체 부서의 직원에게 균등하게 분배되는 경우가 더 많습니다.
주관적인 이유로 기능 성능의 의존성을 찾습니다.이 단계에서는 성과문제가 근로자의 특성과 어느 정도 관련되어 있는지를 판단한다. 아마도 할당된 작업 완료를 지속적으로 지연시키는 서두르지 않는 직원이 있을 수 있습니다. 이 경우 직원의 업무를 최적화하려면 해당 직원의 책임을 빠른 반응이 필요하지 않은 책임으로 변경해야 합니다.
팀 내 요소에 대한 작업의 의존성을 결정합니다.영향을 미치는 주요 내부 요인 능률, 부서의 근무 분위기라고 볼 수 있습니다. 부서 내에 대립과 공격의 분위기가 조성되면 대인관계가 요구되는 업무는 중단될 것입니다.
기업의 인력 최적화가 필요하지 않지만 다른 조치의 채택이 필요한 기타 부정적인 내부 요인은 다음과 같습니다.
- 프로세스 자동화 부족: 종이 데이터베이스 유지, 문서 수동 작성 등
- 직무 책임에 대한 부정확한 정의;
- 직원 기능의 중복;
- 직원들은 이중 종속성을 갖고 있습니다.
장치 외부 요인에 대한 성공적인 기능 수행의 의존성을 결정합니다. 자주 효율성에 부정적인 영향부서는 관련 부서의 마감일 준수 실패로 인해 영향을 받습니다.
직원이 기능을 수행하는 데 소요되는 시간 비용 지도를 작성합니다. 부서의 근무 시간 사용에 대한 그림을 얻어야합니다. 이렇게 하면 누가 얼마나 많은 시간을, 무엇에 소비하는지 알아낼 수 있습니다.
평가 결과에 따라 기업의 인력을 최적화하려면 직원을 초대하여 부서 업무 개선을 위한 제안을 하도록 하십시오. 결과가 항상 대규모는 아니지만 직원의 의견을 듣는 것이 필요합니다.
유사한 기능을 결합할 수 있는 기회를 찾으십시오. 이를 통해 전문가의 시간을 절약하고 부서 전체의 생산성을 높여 인건비 최적화를 달성할 수 있습니다.
그러한 솔루션의 예:
- 자동 응답기;
- 기본 문서를 입력하고 이 루틴에 대해 더 많은 자격을 갖춘 전문가를 구제하는 PC 운영자;
- 영업부서의 텔레마케터 등
가능한 한 많이 비즈니스 프로세스 자동화. 자동화를 도입하면 의사소통 시간을 단축하고 직원의 일상적인 업무에서 벗어나 필요한 문서를 검색함으로써 노동 생산성을 최대 100%까지 높일 수 있습니다.
인력 교육 기회를 찾으십시오. 교육을 통해 인건비를 최적화하는 것은 사회적으로 바람직한 방법일 뿐만 아니라 미래를 지향하는 방법이기도 합니다. 그러나 교육에 대한 투자는 직원이 충분한 기간 동안 회사에서 근무하는 경우에만 정당화됩니다.
가장 중요한 것은 훈련의 효과를 추적하는 것입니다. 직원이 받는 교육을 통해 직원의 업무 효율성이 어떻게 향상됩니까?
직원 근무 시간을 최적화하는 방법
시간을 낭비하는 것은 돈을 잃는 것과 직접적인 관련이 있습니다. 근무 시간이 효과적으로 활용되지 않고 있다고 판단되면 확인된 문제에 따라 단호한 조치를 취해야 합니다.
작업 프로세스 구성에 결함이 있는 경우 직원 작업 시간 최적화가 필요합니다. 각 직원이 현재 중요하다고 생각하는 작업을 수행하는 경우. 동시에 다른 직원이 첫 번째 문서부터 완성된 문서를 기다리고 그러한 기대 속에서 일하지 않고 반나절을 보낼 수도 있습니다.
작업이 차례로 설정될 때 관리자의 비생산적인 지시도 시간 손실의 원인이 되는 경우가 많습니다. 직원은 이전 직원을 완료하지 않고 새 직원으로 전환해야 합니다. 그러므로 관리자는 자신의 업무를 정리하는 것부터 시작해야 합니다. 그 후에야 정리가 시작됩니다. 하위 업무 프로세스, 작업 우선 순위를 지정합니다.
작업 조직의 단점에는 기본적인 자원 부족이 포함됩니다. 전형적인 예는 프린터에 예기치 않게 용지가 부족한 경우입니다.
근무 시간, 기간, 표준에 대한 기록 부족은 직원 근무 시간 최적화가 필요한 또 다른 중요한 이유입니다. 근무 시간 추적은 그 존재 자체로 규율되므로 직원은 근무 시간 중에 업무를 해결하려고 하지 않습니다.
어떤 일이든 시간과 시간을 정하는 것이 필요합니다. 마감일. 직원이 객관적인 이유로 기한을 지키지 못한 경우, 다음에 필요한 경우 언제든지 기한을 늘릴 수 있습니다.
단순하고 자주 반복되는 작업의 경우 시간 기준을 설정할 수 있습니다. 대규모 프로젝트를 수행할 때, 작성이 필수적입니다. 작업 일정. 직원이 이를 준수할 수 없는 경우 프로젝트 관리자는 이 문제를 해결하고 직원 작업을 최적화할 수 있는 옵션을 찾아야 합니다.
근무 시간과 휴식 시간을 번갈아 가며 사용하는 것이 중요합니다. 특히 열성적인 관리자는 직원이 하루 종일 적극적으로 일하도록 할 수 있습니다. 결과적으로 생산성이 떨어지며, 단순 피로로 인해 작업 완료 시간이 지연됩니다.
이 경우 인력 최적화에 대한 이야기는 불가능합니다. 관리자는 직원과 개인의 리듬을 면밀히 관찰해야 합니다. 개별적으로 적절한 것을 설치하는 것이 좋습니다 일정. 예를 들어, 점심 식사 후에 활동이 시작되는 "야간 올빼미"의 경우입니다.
가능하다면 작업 과정에서 일시 중지를 고려해야 합니다. 매 시간 작업 후에는 5~10분 정도 휴식을 취하세요. 이렇게 해도 생산성이 저하되지는 않습니다. 스트레스가 많은 주요 프로젝트를 마친 후에는 직원들에게 하루의 휴식을 제공하세요. 심리적, 정신적으로 지친 근로자에게 생산적인 활동을 기대하는 것은 의미가 없습니다.
강제 가동 중단 시간에는 직원 근무 시간을 최적화하기 위한 경영진의 관심과 결정도 필요합니다. 어떤 경우에는 가동 중지 시간을 없애거나 줄이기 위해 유연한 일정 관리를 사용할 수 있습니다. 근무 시간의 최적 사용은 직위와 업무에 직접적으로 달려 있습니다. 리더십 능력.
결론
인력을 최적화하기 전에 기업 경영진은 기존 숫자로 인력 작업의 질을 향상시키기 위한 모든 옵션을 사용해야 합니다. 그리고 다른 솔루션이 효과가 없을 경우 최후의 수단으로 인력 감축을 실시해야 합니다.
생산 최적화혁신적인 기술의 도입과 업무 프로세스의 개선을 의미합니다. 일반적으로 이러한 수정은 운영 효율성을 높이고 기업 비용을 줄이기 위해 수행됩니다.
생산 공정의 최적화란 무엇입니까?
생산 최적화는 기술의 장점에 초점을 맞춰 기업의 단점을 제거하는 것입니다. 절차에는 계획, 승인 및 구현의 세 단계가 포함됩니다. 관리 오류 및 단점의 수를 줄이고 생산 비용을 절감하며 기업 이익 및 운영 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 또한, 금융위기를 극복하기 위해 생산 최적화를 도입할 수도 있습니다. 주요 기술 프로세스를 목표로 한다면 그 효과는 더 빠르고 분명해질 것입니다.
생산 관리 최적화는 구현의 모든 단계와 순서를 나타내는 승인된 계획에 따라 수행되어야 합니다. 좁은 기능적 측면을 조정하는 것부터 시작하는 것이 가장 좋으며, 그러면 기업의 위험이 줄어들고 이전 과정으로 돌아갈 가능성이 남아 있습니다. 원칙적으로 적절한 활동은 가능한 한 빨리 수행됩니다.
생산 최적화는 구조 개선, 관계 및 상호 작용의 수정을 의미합니다(한 부서의 기능을 다른 부서에 할당할 수 있음). 일반적으로 이러한 조치의 결과는 경쟁력 강화, 기업의 매출 및 이익 증가, 긍정적인 이미지 형성이지만 이에 대해서는 나중에 자세히 설명합니다.
개혁을 수행하기 전에 기술의 특징을 분석하고, 작업을 공식화하고, 비즈니스 프로세스 다이어그램을 작성하는 것이 필요하다는 점을 기억하십시오.
장비 투자 없이 생산을 최적화하는 방법
장비 투자 없이 기업의 생산성을 높일 수 있을까? General Director 매거진의 편집자들은 새 장비를 구매하지 않고도 생산을 최적화할 수 있는 세 가지 방법을 제공합니다.
기업의 생산 최적화는 무엇으로 이어 집니까?
제조 회사는 경쟁력을 높이고 다양한 도구를 사용하여 비용을 절감하기 위해 최적화합니다. 그러나 설정된 목표를 달성하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 때로는 생산 효율성을 높이고 원하는 결과를 달성하기 위해 접근 방식, 방법 및 구현 방법을 검토할 가치가 있습니다. 이 결론은 BCG(Boston Consulting Group) 전문가들이 러시아 기업을 포함한 많은 산업 기업의 경험을 연구한 후 내린 것입니다.
2010년 초 산업 종사자의 임금 증가율이 노동 생산성 증가율과 일치하지 않아 러시아 기업의 경쟁력이 떨어지기 시작하면서 생산 효율성을 높이는 관행을 연구할 필요성이 생겼습니다. .
문제의 규모는 기업 전문가에 대한 보상 역학과 생산 효율성을 보여줌으로써 표시됩니다. 중국에서는 직원 보상 증가율이 생산성의 두 배, 러시아에서는 8배나 높았습니다. 이는 러시아 산업 기업의 상대적 경쟁력이 (중국의 유사한 기업에 비해) 크게 감소했음을 나타냅니다. 생산 감소율이 직원 수 감소율을 초과한 점도 감소세에 영향을 미쳤다.
2014년에 우리 산업가들의 생산 비용은 미국 수준에 도달했습니다. 10년 전, 1시간 작업 비용은 러시아에서는 7달러, 미국에서는 18달러였습니다. 오늘날 이 비율은 러시아에서는 21.9달러, 미국에서는 22.32달러입니다. 보스턴 컨설팅 그룹은 임금과 에너지 비용 상승으로 인해 러시아 기업이 미국 기업보다 저렴하게 제품을 생산할 수 없다는 데이터를 인용합니다. 유능한 생산 최적화만이 상황을 바꿀 수 있습니다.
산업체들은 다양한 방법과 형태를 활용하여 다양한 효율성 향상 프로그램을 시행하고 있습니다. 많은 기업이 이 과정에서 성공을 거두었습니다. 비용 절감과 수익 증대, 상품 품질 개선, 배송 시간 단축, 직원 참여도 향상 등의 성과를 거두었습니다. 최적화 조치가 충분히 간소화되지 않아 많은 기업이 지역적 이점을 얻었습니다. 가시적인 결과를 달성한 기업은 전체 비즈니스 프로세스의 통합 또는 모든 구조 부문에 필요한 기술 적용이라는 주요 목표를 달성하지 못한 채 점차 "전투"를 잃습니다.
최적화를 성공적으로 구현하기 위한 방법을 분석한 후 전문가들은 다음과 같은 경우 실패한 결과가 발생할 수 있다는 결론을 내렸습니다.
- 부서 및 워크샵의 특수성은 고려되지 않습니다.
- 생산 최적화가 완전히 계산되지 않았습니다. 즉, 도구 사용에 대한 명확한 순서가 없으며 결과도 고려되지 않았습니다.
- 구현 방법에만 초점이 맞춰져 있습니다.
- 부서장을 위한 지침은 재구성을 관리할 수 있는 기반으로 개발되지 않았습니다.
실제 경험에 따르면 효율성 개선 프로그램에 대한 접근 방식을 변경하면 효율성 향상 프로그램이 강화될 수 있습니다.
예를 살펴보겠습니다.산업체는 생산을 최적화하고 매우 높은 수준의 생산성과 제품 품질을 달성했습니다. 그러나 일정 시간(3~4년)이 지나면서 처음에는 성능이 멈췄다가 완전히 쇠퇴했습니다. 이 회사의 생산 최적화에는 체계화되지 않은 조치가 포함되었지만 개별 워크샵을 목표로 했습니다. 분석 작업에 이어 전체적인 접근 방식의 가능성이 고려되었습니다. 회사는 프로그램에 '제2의 인생'을 선사했다. 비교 분석을 통해 공장의 우선순위를 정하고 다양한 활동을 개발 및 구현해야 할 필요성이 나타났습니다. 생산 비용 최적화를 통해 비용을 최대 15%까지 절감할 수 있었습니다.
- 기업 자원을 신속하게 재분배하고 최대 가치를 창출할 수 있는 기회를 도입했습니다.
- 공장 간의 개선된 상호 작용과 표준에서 확인된 편차(예: 효율성 계수(COP) 지표 및 제품 수율 지표)가 조정되어 효율성을 달성하는 데 사용되기 시작했습니다.
- 기업에서 사용되는 혁신적인 방법을 식별하고 전체 기술 체인과 관련하여 구현을 체계화했습니다.
- 생산 최적화가 하향식으로 조정되어 자재 자원을 보다 효율적으로 분배할 수 있게 되었습니다.
- 노동 생산성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소를 작업에 포함시킵니다.
- 빠른 결과를 얻기 위해 노력합니다.
- 기업의 역량을 고려하여 특정 과정을 엄격히 따르십시오.
칸반 시스템을 사용하여 생산을 최적화하는 방법
최초의 칸반 시스템은 2004년 Microsoft 기술 지원 부서에서 구현되었습니다. 15개월 후 생산성은 200% 증가했고 클라이언트 요청 처리 속도는 90% 빨라졌습니다. 이 시스템을 구현하는 방법을 알아보세요. 단계별 알고리즘잡지 "총감독"의 편집자들로부터.
생산 최적화 작업 설정 방법
생산 최적화에는 다음과 같은 기술 프로세스의 경쟁 속성과 관련된 문제를 해결하는 것이 포함됩니다.
- 생산량 – 원자재 소비;
- 생산량 – 상품의 품질.
효과적인 해결책은 그러한 속성에 대한 절충안을 찾는 과정에 있습니다.
재구성 작업을 정의하려면 다음 매개변수를 구성해야 합니다.
1. 객체의 가용성 및 최적화 목표.목표는 각 개혁 대상에 대해 별도로 공식화되어야 합니다. 즉, 한 매개변수의 극단값이 다른 매개변수의 한계 지표와 일치하지 않기 때문에 시스템에 하나 이상의 기준을 포함해서는 안 됩니다.
잘못 구성된 작업의 예: "가능한 최저 생산 비용으로 최고의 생산성을 달성하십시오."
실수는 문제가 실제로 서로 모순되는 두 수량을 최적화하는 것을 목표로 한다는 것입니다.
다음 공식이 정확할 수 있습니다.
- 설정된 생산 비용으로 최고의 생산성을 달성하십시오.
- 계획된 생산성으로 최소의 생산비용을 달성합니다.
첫 번째 옵션에서 재구성은 생산성을 목표로 하고 두 번째 옵션에서는 비용을 목표로 합니다.
2. 최적화 자원의 가용성.자원이란 선택한 객체가 제어 영향, 즉 어느 정도의 자유도를 가져야 함을 의미합니다.
3. 최적화된 값의 정량적 분석이 가능합니다.특정 정량적 지표가 있는 경우에만 최적화의 효과를 평가하고 하나 또는 다른 제어 조치의 효과를 비교할 수 있습니다.
생산을 최적화하는 방법은 무엇입니까?
현 단계에서는 다양한 기술과 전략을 사용하여 생산 비용 최적화가 가능합니다. 이들 모두는 실제로 어느 정도 성공적으로 적용되었으며 세 가지 주요 범주로 나뉩니다.
- 상향식 방법.
- 리엔지니어링 방법.
- 지시적 접근 방법.
상향식 접근 방식방법론과 기술을 개선하여 기업의 많은 프로세스와 관련하여 수행됩니다. 또한 회사 구조와 주요 생산 단계는 영향을 받지 않으며 최적화는 일반 부서에 적용됩니다. 리엔지니어링은 질적으로 새로운 수준을 달성하기 위해 비즈니스 프로세스, 기술 및 생산 조직에 도입된 근본적인 변화를 기반으로 합니다. 지시적 접근 방법은 기업 부문의 자금을 일정 금액만큼 줄이는 것을 포함합니다.
상향식 비용 절감은 대규모 투자나 위험 없이 장기적인 비용 이점을 달성하기 위한 이상적인 기술입니다. 프로그램의 구현은 구현의 모든 단계에서 조직 개편에 최대 기업 직원 수를 참여시키는 원칙을 기반으로 합니다(노동 생산성을 높이고 기술 프로세스의 효율성을 향상시키기 위한 제안 개발 및 구현, 모든 단계에서 품질 지표 향상). 제품 생산).
예를 들어, 압연기 롤러 테이블 베어링을 밀봉하여 오일 유실을 제거하고 서비스 수명을 연장하는 아이디어를 구현하여 생산 비용 최적화를 수행했습니다. 이러한 현대화의 결과로 약 20~30,000달러가 절약되었습니다. 그러나 유사한 아이디어가 100개 있다면 연간 효과는 백만 달러 이상이 될 것입니다. 일반적으로 이러한 합리화 제안은 표면에 있으므로 주의를 기울이기만 하면 됩니다.
거의 모든 기업이 비용을 최적화하고 생산 효율성을 높일 수 있습니다. 그렇다면 그들은 왜 그렇게 하지 않는 걸까요? 아마도 그 이유는 프로세스의 조직적 복잡성 때문일 것입니다.
수십 년 전, 많은 회사가 고객과 협력할 때 비슷한 문제에 직면했습니다. 문제를 해결한 결과, 상향식 비용 절감을 목표로 하는 기업의 대규모 프로젝트를 조직하고 구현하는 방법이 개발되었습니다. 이 프로그램은 "TOP"(전체 생산 최적화)라고 불렸습니다. 세계 유수의 기업들의 경험을 바탕으로 끊임없이 개선되고 있습니다. TOP 구현의 효율성을 분석한 결과, 생산 비용 최적화로 야금, 광업, 펄프 및 제지 기업의 총 비용이 16% 감소한 것으로 나타났습니다.
리엔지니어링– 경쟁력을 높이고 기업 비용을 줄이는 것을 목표로 하는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다. 이 방법은 상당한 투자가 필요하고 시간이 많이 소요되어 기대했던 효과가 상쇄될 수 있습니다. 또한, 기초 제조 산업에 사용되는 핵심 프로세스와 기술은 이미 자원이 고갈되어 근본적으로 최적화할 수 없습니다. 이 모든 것은 리엔지니어링을 고려하는 기업이 생산 효율성을 높이기 위한 진지한 조치를 수행하는 동시에 경쟁력을 유지하기 위해 많은 운영 비용을 줄이는 것에 대해 생각해야 함을 의미합니다.
지시적 접근종종 가장 효과적이고 빠릅니다. 이 방법의 효율성에도 불구하고 전략적 우선순위가 부족하여 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 부서의 예산을 줄이면 기업이 이익을 얻지 못하고 수입 증가가 중단되며 시장에서의 입지를 잃게 될 수 있습니다. 지시적 접근 방식은 비효율성을 보이는 구조(예: 경쟁사에 비해 HR 직원 수가 많은 구조)와 관련하여 선택적으로 적용되어야 합니다.
생산 최적화의 명확한 예
오늘날 일부 러시아 야금 기업에서는 생산 공정의 대규모 최적화가 수행됩니다. 예를 들어, Vyskunsky Metallurgical Plant에서는 프로그램의 일환으로 270개의 합리화 제안이 도입되었으며, 그 효과는 2년 동안 3천만 달러에 달했습니다.
포르쉐 자동차 회사는 혁신 기술을 활용한 결과 용접 작업 시간(6주에서 3일로)과 결함 수(4배)를 크게 줄였습니다.
Goodyear 타이어 생산 최적화는 생산 주기 시간 단축을 목표로 하는 프로그램 구현을 통해 수행됩니다. 따라서 회사는 생산성을 135% 향상시키기 위해 노력하고 있습니다. 조치 시행 결과, 재고 비용은 절반으로, 원자재 비용은 15% 감소했습니다.
Khortytsia 회사는 Oracle J.D. ERP 클래스 프로그램을 사용하여 기업 관리를 최적화했습니다. 에드워드 엔터프라이즈원. 또한 증류소에서 이 프로젝트의 구현은 부서 전문가 및 외부 컨설턴트의 참여로 수행되었습니다. 회사의 혁신 개발은 자체적으로 계속되었습니다.
McKinsey의 관행은 생산을 최적화하기 위해 회사 직원이 자신의 활동을 합리화하려는 동기를 부여받은 경우 "상향식" 방법론이 효과적일 수 있다는 결론을 내릴 수 있는 근거를 제공합니다. 이러한 프로그램을 통해 1년 반 내에 기업 비용을 최대 40%까지 줄일 수 있습니다.
기업의 생산 최적화 기본 원칙
위에서는 가장 효과적인 생산 최적화 프로그램이 TOP 계획에 따라 구현된다고 말했습니다. 이제 이 방법을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.
이 프로그램의 기술은 다른 최적화 방법과 완전히 다릅니다. 우선, 이를 사용할 때 변화는 생산 효율성뿐만 아니라 회사 직원의 성과와 동기 부여에도 영향을 미치기 때문입니다. 따라서 이 프로그램은 장기간 적용을 목표로 합니다.
복잡한 접근 방식
이름에서 알 수 있듯이 이 방법은 비용 절감, 노동 생산성 향상 및 제품 품질 향상이라는 일련의 목표를 암시합니다. 이 경우 생산지표가 낮은 부문을 확대하고 품질이 낮은 기존 제품을 고품질 제품으로 대체함으로써 추가 이익을 얻음으로써 효율성이 달성됩니다. 예를 들어, 한 야금 공장에서는 TOP를 구현하는 동안 강판 롤을 이동시키는 리프팅 메커니즘을 교체하기 위한 제안이 구현되었습니다. 롤의 가장자리가 더 잘 보존되고(80%) 자연스럽게 제품의 품질이 향상되므로 주조 생산 최적화가 효과적이었습니다. 이를 통해 회사는 새로운 소비자를 유치하고 생산되는 제품 수를 늘리며 회사 수입을 늘릴 수 있는 기회를 얻었습니다.
구체적인 비용 절감 목표 파악
구체적인 목표는 선도적인 업계 기업에 대한 분석을 기반으로 합니다. TOP 구현을 시작하는 단계에서 구조 부문에는 예산 비용을 40% 절감하는 임무가 부여됩니다. 또한 비용 절감 계산은 세부 사항을 고려하여 각 부문별로 별도로 이루어집니다. 금속원료는 줄일 수 없는 양이지만, 슬라브 생산에 있어서 불가피하게 발생하는 생산폐기물은 줄일 수 있다. 감소할 수 없는 비용의 양을 결정할 수 없는 경우에는 이 업계에서 성공한 회사의 지표에 중점을 둡니다. 일반적으로 절감되는 비용의 40%는 총 비용의 15~20%에 해당합니다. 물론 이러한 생산비 최적화는 어려운 방법이다. 특히 특별한 추가 투자 없이 공정이 진행되기 때문이다. 그러나 목표 달성은 많은 외국 및 국내 기업에서 실질적으로 확인되었으므로 가능합니다. 한 부서가 목표를 달성한다면, 그 부서는 경쟁사보다 압도적으로 앞서게 됩니다(더 성공적인 것으로 간주되더라도).
기존 노하우 활용
단위 관리자는 주로 TOP의 구성 및 실행을 담당합니다. 일반적으로 그들은 회사 부서의 세부 사항에 더 유능하며 어느 부서가 효율성을 높일 수 있는 잠재력이 가장 큰지, 어떤 생산 최적화 방법을 사용하는 것이 가장 좋은지 알고 있습니다. TOP 구현 과정에 이러한 구조의 제휴 파트너와 고객을 참여시키면 프로세스의 효율성을 보다 정확하게 평가할 수 있습니다. 프로그램 실행 과정에서 직원들의 아이디어가 활용된다는 사실은 직원들이 회사 생활에 참여하는 느낌을 갖게 해줍니다. 그리고 이는 기업 사고방식에 유익한 영향을 미치며 장기적으로 유익한 협력을 위한 발판을 마련합니다.
"총감독 학교"의 새로운 과정
파격적인 아이디어 활용
프로그램이 실행되면 많은 일반적인 진실에 의문이 제기됩니다. 일반적으로 선도 기업의 경험과 가장 성공적인 생산 최적화 모델이 가이드로 사용됩니다. 예를 들어, 제철소의 효율성 개선 프로그램 중에 슬래그 수집에 사용되는 탱크 수를 늘리는 제안이 실행되었습니다. 불가능해 보였지만, 내열성 조성물을 분사하는 파격적인 기술이 도입되면서 사용되는 용기의 수가 10배나 늘어났습니다. 성능이 정확하게 추적되었습니다.
명확한 결과 추적
생산 최적화를 위한 조건에서는 실행을 위해 승인된 모든 제안이 계획에 따라 엄격하게 적용되어야 하며 측정할 수 있는 구체적인 결과가 있어야 합니다(예: 소모품, 원자재 등 구매를 위한 구조 단위 예산 절감). .).
프로그램 진행 상황과 계획 구현을 추적하기 위해 관리 그룹이 생성됩니다. 그녀에게는 광범위한 권한과 고위 경영진과 소통할 수 있는 기회가 부여됩니다. 그룹은 TOP 구현의 경제적 효율성을 결정하고 환율 불안정, 가격 변동으로 인해 발생할 수 있는 예산의 다른 모든 변화와 구별하는 여러 가지 작업에 직면해 있습니다. 원자재 및 소모품 및 기타 요소.
- 실무에서 가장 많이 사용되는 제어 최적화 방법 4가지
생산 최적화 프로젝트에는 몇 개의 레벨이 있습니까?
조직 개편 과정에서 회사의 효율성은 점차 증가하고 자격도 향상되며 축적된 장점을 활용하기 시작합니다. 생산 최적화에는 세 가지 성숙도 단계가 포함되며, 이 프로세스에 접근한 기업은 이를 체계적으로 극복하고 점차적으로 한 단계에서 다른 단계로 이동합니다.
물론 각 회사는 자체 개발 단계(성숙도 수준)에 따라 개별 개선 계획을 가지고 자체 방식으로 최적화 프로세스를 구현합니다.
첫 번째 수준의 생산 최적화
이 단계에서는 생산 최적화 시스템의 기초가 형성됩니다. 이 작업은 모범 사례 분석, 기술 프로세스의 실제 상황 진단, 목표 설정 및 효율성 향상을 위한 작업 공식화를 목표로 합니다. 또한 높은 생산성의 기초가 되는 여러 KPI(일반적으로 장비 및 생산 라인)에 대한 주요 지표와 관련하여 철저한 연구가 수행됩니다.
전문가들은 효율성과 품질을 높이고 전체 생산 주기를 완료하는 데 필요한 비용과 시간을 줄여 생산 손실을 줄일 수 있는 대안을 찾고 있습니다. 이 단계에서는 이론적 지식뿐만 아니라 이를 실제로 적용할 수 있는 능력(장비를 설정하고 작동 순서대로 유지 관리하는 능력)이 매우 중요하므로 개별 구조의 기능을 빠르게 향상시킬 수 있습니다. 단위(공장).
장비, 물류, 관리 등 기업의 주요 시설과 프로세스의 운영을 간소화함으로써 생산 최적화의 첫 번째 단계(기본)에서 보다 성숙한 다음 단계로 신속하게 이동할 수 있습니다.
두 번째 수준의 생산 최적화(더 성숙함)
기본 방법과 기술 프로세스의 구현이 완료된 후 개별 작업장과 회사 전체의 현대화가 시작되면 생산 최적화는 새로운 수준으로 이동합니다. 이 단계에서는 구체적인 표준이 개발되고, 유리한 조건이 조성되며, 전문가가 유치되고, 이론적 지식의 실제 적용이 시작됩니다. 이 모든 것은 작업 과정에서 쌓인 긍정적인 경험을 잃지 않기 위해 필요합니다. 일반적으로 성숙 단계에는 시간이 더 오래 걸리고 체계적인 접근 방식과 직원의 더 나은 조직이 필요합니다.
두 번째 단계에서는 전체적인 생산 구조의 최적화가 시작됩니다. 그 결과, 회사는 제품 자체의 가치에 영향을 미치지 않는 원가 절감을 달성합니다. 즉, 생산 비용은 최대 15%(원자재 및 기타 부품 제외) 절감되고, 재료 손실은 거의 제로.
기업은 특정 기술, 관리 경험, 신제품 출시를 지원하는 전문가 팀 또는 특정 책임 분할로 인해 어려움을 겪습니다. 기업이 조직 및 관리 도구, 노동 자원, 자격 및 직원의 전문 역량과 관련된 가장 중요한 사항에 종종 관심을 기울이지 않는다는 사실을 고려하면 이러한 결론을 내릴 수 있습니다.
생산 최적화 조치에는 인력 기술의 필수 개선, 생산 과정의 손실 분석 또는 폐기물 관리 분야, 기술 지원 분야 등의 전문 교육이 포함되어야 합니다. 전문가에 따르면 조직화하기 위해 효과적인 상품 사업을 위해서는 최소 3년(또는 5년)이 소요됩니다.
생산 최적화를 통해 작지만 중요한 결과가 나왔고 단지가 완전히 구현되지 않은 경우 두 번째(더 성숙한) 수준으로 이동하기 위해 활동을 가속화할 수 있습니다. 전문가들은 개발된 프로그램이 전문적인 경영진의 입회하에 체계적이고 체계적으로 실행되어야만 가시적인 효과를 얻을 수 있다고 믿습니다.
세 번째 수준의 생산 최적화
3단계 활동은 수행된 작업의 결과로 얻은 효율성을 평가할 수 있는 회사에서 수행되며, 여기서 멈추지 않고 계속해서 생산 기능을 개선하는 방향으로 행동합니다. 공급을 검토하고 실행 시스템, 계획 계획 등 따라서 기업은 제품 생산 프로세스의 최적화뿐만 아니라 보다 복잡한 도구(종합 계획, 관리 재구성, 기술 주기 사양 등)가 사용되는 다음 단계로 이동합니다.
일반적으로 세 번째 최적화 수준으로 이동한 기업은 제품 가치에 영향을 주지 않는 비용에 대해 완전히 알고 있습니다. 이때까지 기술 프로세스는 이미 재구성되었습니다. 구조 부문, 플랜트, 장비의 효율성은 세계 품질 기준에 부합하며, 생산을 통해 회사의 발전이 가능해 주요 수입원이 되었습니다. 이 단계에서는 제품 세분화 및 관리 전략을 위한 혁신적인 기술이 이미 개발 및 구현되었으며, 주요 프로세스 계획 및 구현이 개선되었습니다.
물론 새로운 수준으로 나아가는 것은 복잡한 과정이지만, 지속적으로 생산 최적화를 수행한다면 회사의 잠재력은 확실히 높아질 것입니다.
기업이 더 중요한 결과를 얻으려고 노력하면 관리 및 유지 관리를 재구성하기 시작합니다. 왜냐하면 이 활동 부분에 많은 비용이 발생하면 비즈니스 전체의 수익성이 크게 저하될 수 있기 때문입니다. 전문가들은 첫 번째 또는 두 번째 최적화 단계의 이정표를 극복하기 위해 기업이 단기 목표 프로그램을 구현하고 세 번째 단계에서는 광범위한 혁신 기술을 사용한다고 지적합니다.
생산 최적화의 첫 번째 수준으로 돌아가기
생산의 모델링과 최적화는 수많은 어려움을 극복하지 않고는 비현실적이지만, 어떤 식으로든 효율성을 달성할 수 있기 때문에 모든 것을 포기할 이유가 될 수는 없습니다. 이렇게 하려면 기본 수준으로 돌아가서 더 작은 범위의 작업을 다루는 더 짧은 프로그램을 구현해야 합니다. 제어 시스템을 사용하는 경우 신속한 최적화를 통해 가능한 가장 짧은 시간(최대 며칠)에 효율성을 달성할 수 있습니다. 이 기술은 충분한 업무 경험이 있고 실제로 이를 본 전문가가 권장합니다.
가장 중요한 것은 가장 효과적인 수단을 사용하여 생산 최적화가 수행된다는 것입니다. 모든 것을 신중하게 연구하고 현재 어떤 방법을 사용해야하는지, 나중에 어떤 방법을 사용해야하는지 결론을 도출해야합니다. 이렇게 하려면 다음이 필요합니다.
- 시간, 자원 규모 및 물질적 이점 측면에서 효율성을 얻을 수 있는 우월한 확률을 설정합니다.
- 신속한 최적화를 위해 선택된 생산 지역에 공급이 부족할 수 있는 자원을 집중시킵니다.
- 생산 최적화가 수행되는 부서에서 혁신적인 방법을 신속하게 구현하기 위한 조정된 조치를 준비합니다.
- 직원들이 효율적으로 일하도록 동기를 부여하고 특정 위험을 정당화하는 조건을 조성합니다.
실습에서 알 수 있듯이 가장 성공적인 신속한 재구성은 5가지 영역에서 수행될 수 있습니다.
- 운영 효율성을 높이고 서비스 품질을 개선하며 가동 중지 시간을 줄여 장비 사용을 최적화합니다.
- 장비 용량 부족으로 인해 발생하는 손실을 줄여 작업물의 효율성을 최적화합니다.
- 창고 활동을 늘리고 운송 비용을 절감하여 물류를 재구성합니다.
- 생산량을 보다 정확하게 계산하고 예상 수요에 맞춰 자재와 자재를 최적화합니다. 이는 원자재의 이동과 잠재력을 간소화하는 데 도움이 됩니다.
소수의 특정 도구가 기업의 가장 효과적인 부문에 도입되면 계획된 프로그램은 성공할 것입니다. 전문가에 따르면 다음과 같은 생산 영역에서 빠른 성능이 관찰됩니다.
- 장비 성능 개선;
- 직원 개발;
- 결함이 있는 제품의 수를 줄입니다.
위의 모든 영역은 분석이 가능하며 원칙적으로 대규모 투자가 필요하지 않습니다. 또한, 이러한 영역에서는 회사의 생산량을 효과적으로 최적화할 수 있는 가능성이 항상 존재합니다.
- 창고 비즈니스 프로세스: 주문 피킹 최적화를 위한 단계별 계획
전체 생산 최적화: 구현 6단계
1단계. 프로세스 구성
TOP 프로세스를 구성하는 것이 가장 중요한 단계입니다. 이 작업 기간 동안 생산 최적화를 목표로 할 활동 영역이 식별되고 관리자와 팀 구성원의 책임이 분배되며 프로세스 참가자가 교육됩니다.
재구성의 범위에는 기업의 소규모 구조 부문과 대규모 부문이 모두 포함될 수 있습니다. 일반적으로 최적화된 장치의 생명 유지에 참여하는 사람은 300명 이하입니다. 프로세스는 일반적으로 해당 부서의 관리자나 대리인이 주도합니다.
선택의 핵심 지표는 최적화에 참여하려는 열망, 팀 존중, 그리고 당연히 후보자의 전문적인 준비 및 지적 능력입니다. 다양한 객관적인 이유로 이전에 사용하지 않았던 아이디어를 구현할 수 있는 기회를 관리자에게 제공하여 동기를 부여하는 것은 가치가 있습니다.
또한, 팀원(워킹그룹)과 본부장에게 자신의 잠재력을 보여줄 수 있는 기회를 주어야 한다. 생산 비용 최적화는 제안서 개발, 효율성 계산, 고위 경영진의 승인 등 그룹 리더의 책임이 됩니다. TOP 프로세스의 구성은 일반적으로 다음과 같은 형식을 갖습니다.
2단계. 목표 설정
이 단계의 핵심 작업은 비용 절감 목표를 결정하는 것입니다. 생산 단위당 예산을 계산하는 것부터 시작하는 것이 좋습니다. 이 단계는 단순화될 수 있습니다. 단위를 구성하는 동안 기업에 어떤 조직 부서가 설정되어 있는지와 회계 재무 방법론에 중점을 두어야 합니다. 시설 예산이 결정되면 생산 최적화, 원자재 및 자재 수령을위한 계획이 작성됩니다. 각 생산 단위의 비용은 모든 작업으로 나누어져 개별 비즈니스 프로세스의 대략적인 비용이 구해집니다.
그 후 모든 비용은 기술 및 운영(예: 에너지 및 원자재)의 두 그룹으로 나뉘며, 환원 불가능한 비용과 프로젝트에서 고려되지 않은 비용(예: 감가상각비)이 식별됩니다. 일반적으로 운영 및 기술 비용의 일부는 감소 불가능한 비용 범주에 속하며, 그 가치는 최소한의 요구 사항에 대한 이론적 계산을 사용하여 결정됩니다. 즉, 낭비, 누출 등이 없는 경우 원자재 및 에너지 사용의 최소 허용 수준을 계산합니다. 기업의 다른 모든 비용은 줄일 수 있는 비용 그룹에 속합니다.
필요한 모든 계산이 완료되면(부서 및 작업장의 예산이 설정되고, 감소할 수 없는 비용이 결정됨) 생산 단위에 대한 새로운 목표가 설정됩니다. 즉, 나머지 비용을 40% 절감하는 것입니다. 이를 달성하기 위해 부서장과 그의 지원팀은 경제적으로 건전한 합리화 제안을 개발해야 하며, 그 효율성은 예산 삭감 대상의 최소 40%가 될 것입니다.
3단계. 비용 절감 제안 개발
브레인스토밍은 비용 측면에서 생산이 최적화될 아이디어를 선택할 수 있는 핵심 방법입니다. 이번 행사는 이니셔티브 그룹 구성원, 부서 직원, 하청업체 및 고객이 참여하는 가운데 구조 단위 책임자가 주최하고 진행합니다. 일반적으로 이 작업의 결과는 기업 비용 절감, 생산 효율성 증대 및 제품 품질 수준 향상을 목표로 하는 수많은 개선 제안과 아이디어입니다. 공격의 목표는 가장 많은 수의 아이디어를 개발하는 것이기 때문에 가장 환상적인 진술조차도 절대적으로 모든 것이 고려된다는 점에 유의하십시오(품질에 대한 문제는 제기되지 않습니다).
접수된 모든 제안은 기록되고 공식화되어 데이터베이스에 입력되어야 하며 그 후 효율성 테스트 절차를 거쳐야 합니다(가능한 재정적 결과에 대한 평가가 제공되고 프로그램 구현의 위험 수준, 시기 및 복잡성 정도가 결정됩니다). 단호한). 브레인스토밍 결과, 생산 비용을 40% 절감할 수 있는 솔루션이 개발되지 않은 경우, 최적화가 계획된 부서 직원을 대상으로 추가 설문조사를 실시하고 전문가를 유치해야 합니다. 업계를 대표하는 선도 기업의 경험을 연구하세요.
4단계. 제출된 제안서 평가
이 단계에서는 생산 최적화를 위한 아이디어 구현의 복잡성에 대한 평가가 이루어집니다. 자본 투자 규모가 명확해지고 구현 효율성(경제적 포함)이 결정되며 문제는 공급업체, 하청업체 및 기타 참가자와 합의됩니다. 프로세스. 작업이 진행됨에 따라 문장이 대체됩니다. 한마디로 세 번째 단계와 네 번째 단계가 끊임없이 얽혀 있습니다.
이 단계의 결과는 기성 아이디어 목록이어야 하며 이를 구현하면 생산 프로세스와 생산 최적화가 최대한 효율적으로 이루어집니다. 또한, 투자는 운영 후 2년 이내에 성과를 거두어야 합니다.
노동 생산성과 최종 결과로서 기업(회사, 개인 기업가)의 이익은 작업 프로세스의 최적화에 달려 있습니다. 즉, 시간을 제대로 관리하지 못하면 금전적 이익 손실이라는 직접적인 손실이 발생합니다. 이러한 상황을 방지하기 위해서는 근무시간의 효율성을 질적으로 향상시킬 필요가 있으며, 회사 관리자가 석유제품 수분측정기를 최소 1개 이상 더 판매할 수 있도록 허용할 것입니다.
최적화 방향은 다음과 같습니다.
- 계약자의 업무량(작업의 균일한 흐름을 보장하는 데 필요함)
- 작업장(필요한 모든 것을 갖춘 합리적인 배치 및 장비)
- 기술 및 인간 컨베이어(직원, 도구, 자재의 이동은 최적화된 알고리즘에 따라 발생해야 함)
- 작업 품질(기술 개선 및 새로운 방법 개발)
- 직원의 건강 관리;
- 직원 진로지도(자격에 따라 직원 활용)
- 작업의 양과 질에 대한 지불의 비례.
이제 근무 시간 사용의 효율성을 높이는 방법에 대해 조금 더 설명하겠습니다.
작업 번호 1. 서비스 수준이 높아짐에 따라 직장 조직을 질적으로 변화시킵니다. 모든 프로세스를 동기화하면 전체 작업 교대 시간이 1~1.5% 증가합니다. 코팅 두께 측정기를 대량으로 판매할 수도 있습니다.
작업 번호 2. 직원의 물질적, 징계적 책임을 강화하고 결과적으로 결근 및 지각을 제거(최소화)합니다. 예상되는 일시적 이익은 2.5-3%입니다.
작업 번호 3. 교대근무 중 휴식 일정을 최적화합니다. 또한 주요 목표는 휴식 시간을 줄이는 것이 아니라 활동 프로세스에 가능한 한 적은 노력이 소요되도록 작업장을 다시 장비하는 것입니다. 따라서 이러한 입문 기간 동안 직원의 추가 휴식이 필요합니다. 최소한). 평균 이득은 해당 시간의 5~6%일 수 있으며 여기에는 직원 피로도 감소에 영향을 미치는 이득도 포함됩니다.
할당된 작업의 후속 구현과 함께 시간 사용 효율성 분석을 수행하면 팀의 "숨겨진 예비"를 식별하고 노동 생산성을 크게 높일 수 있습니다. 즉, 근무시간 최적화의 기본은 교대근무 손실을 줄이고, 가능하다면 완전히 없애는 것입니다. 그리고 이러한 조건을 충족하지 않으면 사회적 생산의 눈에 띄는 강화를 달성하는 것이 불가능할 것입니다.
관리자의 주요 임무는 회사/부서에서 유능한 업무 프로세스를 구성하는 것입니다. 더욱이 이는 향후 2~3년 동안 회사가 실패 없이 기능하고 관리자의 주요 책임은 통제뿐인 방식으로 수행되어야 합니다. 업무 프로세스의 적절한 구성은 기업이 수익을 창출하기 위한 필수 조건이며, 그러한 기업은 필요할 경우 쉽게 매각될 수 있습니다. 사업이 설립되지 않은 경우, 그 가격은 회사 자산의 가치와 동일하며 그 이상은 아닙니다.
당신은 배울 것이다:
- 회사에서 업무 프로세스를 어떤 방법으로 구성할 수 있나요?
- 작업 프로세스를 구성하는 기본 원칙은 무엇입니까?
- 직장을 조직하는 단계는 무엇입니까?
- 작업장의 기술 프로세스를 구성하는 방법.
- 조직의 작업 프로세스를 제어하는 방법.
- 조직의 업무 프로세스를 최적화하는 방법.
작업 프로세스 구성: 3가지 주요 방법
워크플로우는 세 가지 방식으로 구성될 수 있습니다. 코워킹, 프리랜서, 사무직이 그것이다. 분류는 조건부이지만 일반적인 본질을 반영합니다.
어떤 옵션을 선택하는 것이 더 낫습니까? 여기의 모든 것은 회사 활동 방향과 업무 세부 사항에 따라 달라집니다. 은행원이 자유로운 일정을 가진 프리랜서라고 상상하기는 어렵죠? 하지만 언론인이나 디자이너가 엄격하게 9시부터 6시까지 사무실에 앉아 있다는 사실에서는 많은 이점을 얻지 못할 것입니다. 창의적인 직업을 대표하는 사람들에게는 창의력을 발휘할 여지가 필요합니다.
그럼에도 불구하고 사무실에서 일하는 것은 여전히 업무 프로세스를 구성하는 가장 일반적인 방법입니다. 자세히 생각해봐도 별 의미가 없습니다.
프리랜서는 특정 업무를 수행하기 위해 사람들을 고용하는 것을 말합니다. 프리랜서는 고용되지 않습니다. 즉, 그러한 직원은 월급을 받을 필요가 없으며 이에 대한 세금을 공제할 필요도 없습니다. 이는 경제적으로 유익하므로 많은 회사에서 작업 프로세스를 구성하는 이러한 특정 방법을 선호합니다. 하지만 프리랜서의 '무책임'을 두려워해 이들을 업무에 참여시키지 않으려는 관리자들도 있다.
코워킹은 프리랜서와 사무직의 중간 연결고리라고 할 수 있습니다. 소규모 그룹으로 또는 원격으로 작업하지만 여전히 동료와 수시로 만나 문제에 대한 정보를 교환해야 하는 사람들에게 가장 적합합니다.
이론적으로 어떤 직업을 가진 사람이라도 프리랜서나 코워킹 스페이스에서 일할 수 있습니다. 그러나 실제로 이러한 작업 프로세스 구성 방법은 웹 개발자, 아티스트, 광고주 등의 서비스가 필요한 회사에서 실행됩니다. 그리고 창의적인 사람들 자신도 엄격한 일정을 준수하고 지루한 사무실에서 시간을 보내는 것을 그다지 편안하지 않습니다. 반면에 직원이 모두 프리랜서인 회사를 찾는 것은 매우 어렵습니다. 거의 모든 회사에 정규직 직원이 있습니다.
반나절 일하고 모든 것을 완료하는 방법 : Gazprom에서 사용되는 알고리즘
중요하지 않은 이메일에 응답하고, 기한이 지난 작업을 혼란스럽게 완료하며, 결과적으로 아무것도 완료하지 못하면서 시간을 낭비합니다. . Gazprom과 World Bank의 컨설턴트인 David Allen은 관리자가 하루에 4시간을 직장에서 해방할 수 있는 방법에 대한 알고리즘을 공유했습니다. 전자 잡지 "Commercial Director"의 기사에서 찾을 수 있는 개인 작업 계획서와 자세한 지침이 도움이 될 것입니다.
따라야 할 업무 프로세스 구성 원칙
작업 프로세스를 구성하는 기술은 몇 가지 기본 규칙의 필수 구현을 의미합니다.
- 노동과정의 내용은 최적이어야 한다. 직원의 업무량을 균등하게 보장하려면 업무에 사용되는 합리적인 순서와 최상의 기술 조합이 필요합니다. 작업 과정의 강도와 리듬을 올바르게 구성하고 직원을 위한 정신적, 육체적 활동의 최적 조합을 개발함으로써 동일한 목표를 추구합니다. 이 모든 것은 생산에 분업 원칙을 적용하고, 작업 표준을 올바르게 계산하며, 모든 현대 인체 공학적 요구 사항을 충족하는 고품질 장비를 기업에 갖추면 달성할 수 있습니다.
- 인간과 기술은 동시에 행동해야 한다. 즉, 장비가 켜져 있는 동안 직원은 작업장 유지 관리, 준비/최종 작업 또는 보조 노동 작업을 수행할 수 있습니다.
- 작업 프로세스를 구성할 때 직원에게 동작을 저장할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.. 이는 좋은 장비 설치, 작업장의 명확한 배치, 가장 편리한 도구 배치를 통해 달성됩니다.
- 직원의 움직임은 간소화되고 자동화되어야 합니다.. 직원이 특정 기간 동안 일정량의 에너지를 소비할 것이라는 기대를 가지고 수행되는 신중한 일련의 기술은 교대가 끝날 때까지 리듬을 달성하는 데 도움이 됩니다. 자동화, 즉 오랜 기간 동안 동일한 작업이 지속적으로 반복되기 때문에 사람의 관심은 신속하고 고품질의 작업 수행에 집중됩니다.
- 노동 강도도 최적이어야 합니다.. 기업의 작업 프로세스 구성은 특정 작업 수행의 편리함, 활동 유형 변경, 근육 부하에서 신경 부하로 또는 그 반대로 전환, 작업 환경이 사람에게 미치는 영향을 최소화하도록주의를 기울이는 것을 전제로합니다. 생리학과 경제학 분야의 연구를 통해 최적의 생산성이 보장되는 근로자의 업무량과 작업 강도 수준이 밝혀졌습니다.
다양한 기업의 생산 활동 조건은 크게 다를 수 있습니다. 즉, 작업 프로세스 구성에는 고유한 특성이 있습니다. 노동 효율성을 높이려면 위의 모든 요구 사항을 특정 사례에 맞게 조정해야 합니다.
실무자가 말해준다
라이프스타일 비즈니스 센터 - 업무 프로세스를 효과적으로 구성하는 방법
스베틀라나 그리고리에바,
네오폴리스 상업지구 마케팅 디렉터
직원들이 편안하게 일하고 자유롭게 일할 수 있도록 업무 프로세스를 구성해야 합니다. 좋은 해결책은 라이프 스타일 비즈니스 센터를 이용하는 것입니다.
아이디어의 의미는 바로 "라이프 스타일"이라는 이름에 반영됩니다. 사무실에 있는 것에 관심이 있고 즐거운 사람은 훨씬 더 효율적으로 일합니다. 그리고 회사 관리자가 이것을 이해한다면 생산의 기본 작업 프로세스를 구성하는 데 충분한 관심을 기울일 것입니다.
작업 과정을 구성하는 방법으로서의 라이프 스타일은 서양에서 유래했으며 그 나이는 수십 년 전으로 거슬러 올라갑니다. 투자자와 임차인 모두 이 형식에 경의를 표합니다. 런던의 Chiswick Park와 프라하의 The Park 매각에 대한 유럽 시장의 가장 큰 거래를 기억하십시오. 이 스타일은 얼마 전에 우리나라에 왔으며 여전히 혁신으로 간주됩니다.
라이프스타일 비즈니스 센터는 심리학, HR 기술 및 최적의 작업 공간 구성에서 나온 아이디어의 조합으로 그 모습을 드러냈습니다. 영어 Chiswick Park 웹사이트의 Enjoy-Work 도메인은 "일을 즐기다"로 번역되며 개념의 본질을 완벽하게 반영합니다.
이러한 비즈니스 센터의 가장 큰 장점은 특히 각 직원과 회사 전체를 위해 편안한 작업 환경을 조성할 수 있다는 것입니다. 이 사무실 공간에서는 일하기 편리할 뿐만 아니라 인간으로서도 발전할 수 있습니다. 또한 여기서 하나는 다른 하나에 직접적으로 의존합니다. 직원이 더 편안함을 느낄수록 더 잘 일하고 비즈니스가 더 성공적으로 발전합니다.
라이프스타일 비즈니스 센터를 임대함으로써 귀하를 위해 일하는 팀이 더욱 동기를 부여받고 그에 따라 더욱 효율적이 된다는 사실에 대한 비용을 동시에 지불하게 됩니다. 물론 임대료는 상당한 돈을 지불해야하지만 결과는 그만한 가치가 있습니다. 또한 공동 레스토랑 여행과 자연 여행을 크게 절약할 수 있습니다. 비즈니스 센터에 직원 간의 긴밀한 의사 소통에 필요한 모든 것이 갖추어져 있다면 왜 이렇게 합니까?
가장 흥미로운 점은 라이프스타일 비즈니스 센터를 임대하는 데 드는 비용이 도심의 기존 사무실보다 약 2~3배 저렴하다는 것입니다. 라이프 스타일 건물은 일반적으로 다소 외진 지역에 위치하지만 교통 수단으로 접근하는 것은 어렵지 않습니다. 이러한 사무실은 혼잡한 고속도로 근처나 지하철역 근처, 때로는 공항에서 멀지 않은 곳에 위치합니다. 근처에 주요 교통 허브가 없는 경우 이러한 비즈니스 센터로 이동하려면 셔틀 버스가 필요합니다.
라이프 스타일 스타일의 대부분의 비즈니스 센터는 상당히 넓은 지역에 위치한 저층 건물입니다. 이러한 센터의 레이아웃은 훌륭하게 고려되었습니다. 비즈니스 및 비공식 의사 소통을 위한 장소 외에도 휴양지, 골목이 있는 공원, 카페 및 레스토랑, 운동장 및 클럽이 있습니다.
이러한 작업 공간 구성 형식의 특징은 직원이 회사의 이익을 위한 업무를 레크리에이션 및 스포츠와 쉽게 결합할 수 있다는 것입니다. 이런 식으로 배열된 장소는 말 그대로 사람을 창의성과 개인적 발전을 향해 나아가게 합니다. 동시에 일과 일상생활 사이에 필요한 균형이 유지됩니다.
라이프스타일 비즈니스 센터는 일반적으로 직원 인센티브와 성공적인 비즈니스 개발 간의 연관성을 잘 알고 있는 회사에서 임대합니다. 직장이 지루하다면 대부분의 경우 효과적인 작업에 대한 이야기가 없습니다. 그리고 한 가지 중요한 뉘앙스를 기억해야합니다. 작업 공간은 고객의 일일 응접과 관련이없는 활동을하는 회사 또는 도심에 별도의 본사가있는 회사에서 이러한 방식으로 구성됩니다.
직장을 조직하는 단계는 무엇입니까?
1단계: 목표를 정의하십시오.
작업 프로세스를 최적화하려면 반대 방향으로 가야 합니다. 즉, 먼저 달성해야 할 결과를 공식화한 다음 이를 위해 수행해야 할 작업에 대해 생각해야 합니다.
직원에게 필요한 일일 결과를 결정하십시오. 이 경우 "계획됨", "완료" 또는 "완료될 예정"이라는 개념으로 작업할 필요가 없습니다. "is" 또는 "완료"라는 단어를 사용하십시오. 예를 들면 “울타리 칠하는 작업이 끝났다”, “수입이 있다” 등이다.
그런 다음 필요한 결과를 얻기 위해 직원이 한 시간, 하루 또는 일주일 전에 무엇을 해야 하는지 결정합니다. 작업의 특성에 따라 기간을 선택하십시오. 그런 다음 이벤트를 한 번 더 되감고 해당 사람이 과제 완료로 이어지는 단계를 밟을 수 있도록 어떤 조치가 필요한지 알아보십시오. 다음으로 직원의 단계를 처음부터 작업이 할당된 순간까지 점차적으로 되돌립니다.
이미 운영 중인 기업의 직원 활동 프로세스를 설명하는 것은 장점과 단점이 있습니다. 첫 번째는 새로운 것을 만들 필요가 없다는 것입니다. 기존 작업 단계를 공식에 추가하기만 하면 됩니다. 단점은 현재 생산에 사용되지만 쉽게 생략할 수 있는 작업 및 요소를 포함하여 작업 프로세스를 구성하려는 관리자의 잠재된 욕구입니다. 위의 다이어그램에 따라 직원의 행동을 처음부터 끝까지 설명하면 불필요한 것을 모두 제거함으로써 작업 프로세스를 잘 최적화할 수 있습니다.
중소기업이 있고 프로세스를 너무 자세히 설명하고 싶지 않다면 프로세스를 10~20단계로 나누는 것으로 충분합니다.
다이어그램을 완전히 구성한 후에는 이를 확인해야 합니다. 이전 단계를 완료한 후 다음 단계를 시작할 수 있는지, 모든 조치의 총체가 기업의 이익으로 이어질 수 있는지 분석이 필요합니다. 작업 프로세스를 적절하게 구성해야만 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 어떤 단계에서 시스템이 실패하기 시작하면 해결 방법을 찾아야 합니다.
2단계. 결과 간 전환을 작성합니다.
최종 목표가 개발되고 이를 달성하는 단계가 확인되면 중간 결과를 결정해야 합니다.
다이어그램을 간단한 단어로 설명하면 다음과 같이 들릴 것입니다. “번호가 있는 부품은 창고에 있습니다. 그때가 되면 그녀는 이런 워크숍에 참석하게 될 것입니다.” 이를 위해 무엇을 해야 합니까? 맞습니다. 부품을 찾아서 올바른 위치로 옮기세요.
다른 예시. "문서 완료"와 "문서 제출" 개념 사이에 등호를 넣는 것은 불가능합니다. "문서를 수락하고 담당자의 인증을 받은 다음 대상으로 전송합니다."라는 세부적인 설명이 필요한 전환이 필요합니다.
전환을 개발한 후 전체 다이어그램을 다시 주의 깊게 검토하십시오. 분명히 당신이 충분히 이해하지 못하는 뉘앙스가 있을 것입니다. 이를 수정해야 합니다. 그렇지 않으면 작업 프로세스 구성이 100% 효과적이지 않습니다. 대부분의 경우 문제는 고유하지 않으며 이 절차가 누가 언제 이미 공식화되었는지 찾아보면 됩니다.
많은 기업가들은 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. 창의적인 작업이 그러한 설명에 적합합니까? 이상하게도 이것이 문제가 가장 적은 것입니다.
한 회사에서 다소 어려운 상황이 발생했습니다. 그것은 웹 디자인에 관련된 전문가들에 의해 유발되었습니다. 직원들은 자신의 작업이 창의적인 작업으로 분류되었음을 상사에게 확신시킨 후 제때에 주문 이행을 중단했습니다. 그들의 정당화는 독창적이지 않았습니다. 예술가의 작업은 규제될 수 없습니다. 결과적으로 가능합니다. 디자인 레이아웃 작성, 기사 작성, 음악 작곡 등 비즈니스의 모든 프로세스를 단계별로 설명할 수 있습니다. 웹 디자이너의 작업이 여러 단계로 나누어지자 상황이 좋아졌습니다.
회사가 시계처럼 작동하려면 건물 청소부터 고객에게 전화하는 것까지 직원의 모든 행동을 공식화해야합니다.
한 사람이 미국으로 떠났습니다. 그는 언어를 거의 몰랐지만, 그가 취업한 회사에서는 컬러 이미지가 포함된 소책자 형식으로 지침을 제공했습니다. 이러한 브로셔는 모든 이주 노동자에게 배포되어 영어를 읽을 수 없는 사람들이 사진을 통해 무엇을 해야 하는지, 어떤 순서로 해야 하는지 알 수 있도록 했습니다. 외국인들은 이 지시 사항을 암기한 후에야 일을 시작할 권리를 얻었습니다.
해고시 "선물"을 반환 할 필요가 없었습니다. 미국에서는 모든 진지한 회사가 그러한 지침을 많이 보유하고 있습니다. 서구 고용주의 경우, 직원들에게 이를 배포하는 것은 사람들이 모든 종류의 긴급 상황을 피하도록 설득하고 모든 사람에게 그들의 책임이 무엇인지 거의 동시에 설명하는 것보다 훨씬 쉽습니다. 반면에 우리 관리자들은 충분히 유능하다면 직원들은 자신에게 무엇이 필요한지, 어느 시점에 필요한지 항상 명확하게 알고 있습니다.
3단계: 지침을 개발합니다.
모든 중간 단계와 주요 결과 사이에 필요한 연결을 고려한 후에는 작업 프로세스 구성에 직위와 기능적 책임을 세분화해야 합니다.
먼저, 직원이 필요한 작업 단계와 그렇지 않은 작업 단계를 결정합니다. 작업자 없이는 할 수 없는 단계를 계산한 후 사람들 간에 책임을 분배하기 시작합니다.
이를 위해 가장 흔히 사용되는 수직적 분배 원칙은 특정 작업을 처음부터 끝까지 수행하는 사람이 책임을 진다는 것을 의미합니다. 이 직원은 다양한 수준의 지침을 알고 있으며 회사의 최고 관리자와 수행자의 책임을 결합할 수 있습니다. 그러나 그다지 유쾌한 결과가 가능하지 않기 때문에 이 솔루션은 이상적인 것으로 간주될 수 없습니다.
- 그러한 지침에 접근할 수 있는 직원은 동료보다 경쟁 우위를 갖습니다. 어느 날 그는 누군가에게 이러한 지시를 “줄” 수도 있습니다.
- 이 직원에 대한 요구 사항이 크게 증가하고 있습니다.
- 어떤 사람이 갑자기 그만두기로 결정하면 회사 전체의 업무에 가장 불리한 영향을 미칠 것입니다. 왜냐하면 업무 프로세스 구성의 중요한 부분을 담당한 사람이 바로 이 직원이었기 때문입니다.
따라서 수직적 배포 원칙 대신 "테트리스" 시스템을 사용하는 것이 더 편리합니다. 직원 각자는 자신이 가장 잘하는 일을 해야 합니다. 그리고 최종 결과는 모든 직원의 공동 노력에 달려 있어야 합니다.
이러한 방식으로 회사에서 업무를 구성하면 가능한 모든 단점이 쉽게 장점으로 바뀔 수 있습니다. 의심할 여지 없는 재능을 가지고 있는 일에 종사하는 사람은 불필요한 스트레스나 실수 없이 즐겁게 일하며, 이는 업무 효율성에 직접적인 영향을 미치고 회사 비용을 절약합니다.
기억하세요: 직위와 기능적 책임은 서로 다릅니다. 한 직위에는 한 번에 여러 작업을 수행하는 것이 포함될 수 있습니다.
특정 직위를 보유한 직원에 대한 직위 목록과 요구 사항 목록을 만든 후에는 회사의 해당 부서(또는 개별 인사 담당자)가 직원을 선택하는 데 따라 지침 작성을 시작해야 합니다. 이러한 문서는 직무 설명 및 작업 프로세스 모두에 연결되어야 합니다.
중간 결과를 요약해 보겠습니다. 회사를 설립하거나 재구성하려면 업무 프로세스 구성, 직무 설명 작성, 채용 규칙 작성 및 임금 조건 개발이 포함됩니다.
그리고 한 가지 더: 작업 흐름을 규정할 때 문서가 한 직원에서 다른 직원에게 어떤 형식으로 전달되어야 하는지 지정하는 것을 잊지 마십시오.
작업장의 기술 프로세스 구성
작업장의 조직은 다음을 의미합니다.
- 작업장 요소의 내부 무작위 상호 작용;
- 동일한 상호작용이 의도적으로만 이루어졌습니다.
- 작업장 및 그 요소에 대한 외부 불규칙적이고 무작위적인 영향;
- 목적이 있고 체계적이며 지속적인 작업장에 영향을 미칩니다.
위에서부터 작업장 조직은 위의 지시와 사전에 규정된 규칙뿐만 아니라 직원 자신의 노력, 환경의 영향 및 작업장 요소의 영향으로 인해 발생합니다. 서로.
직장이 올바르게 구성되면 사람은 특정 작업을 수행하는 데 훨씬 적은 시간을 소비하지만 동시에 수행되는 작업의 질은 향상됩니다. 원자재, 자재, 에너지 비용 절감에 대해서도 이야기할 수 있으며 이는 결국 회사의 이익과 경쟁력을 높이는 데 도움이 됩니다.
작업 프로세스 구성의 모든 요소는 밀접하게 상호 연결되어 있으며 작업장 배치는 이 목록의 마지막 위치가 아닙니다. 이들의 유능한 교육에는 필요한 모든 도구와 장치의 설치 및 확보, 기술 프로세스의 흐름 모니터링, 장비의 오류 없는 작동 등이 포함됩니다.
기업에서 채택하는 노동 분업과 협력의 형태 역시 작업장을 조직하고 유지하는 방식에 큰 영향을 미칩니다.
작업장 배치를 잘 생각할수록 공연자의 작업 조건이 더 편안해지고 제작 환경의 부작용이 그들에게 미치는 영향이 줄어듭니다. 직원이 업무 중에 너무 많은 스트레스를 받지 않고 결과적으로 과로를 겪지 않도록 하기 위해 그의 작업장은 기존의 모든 표준에 따라 배치되어야 합니다.
노동 프로세스 및 작업장을 적절하게 구성하면 다음 문제를 해결할 수 있습니다.
- 사용 가능한 생산 공간을 최대한 활용하세요.
- 가장 사소한 요소까지 편리하게 정리하여 가능한 모든 합리성을 갖춘 별도의 작업장을 갖추십시오.
- 작업장을 편리하고 편안하게 만드십시오.
- 외부 및 내부 생산 환경의 부작용으로부터 작업자를 보호합니다.
- 작업장의 중단 없는 동시 작동과 고품질 유지 관리를 보장합니다.
각 기업마다 고유한 특정 활동이 있기 때문에 작업장을 배치하는 통일된 시스템이 없습니다. 그러나 특정 작업 그룹에 적용되는 몇 가지 일반적인 조직 규칙을 따르면 매우 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 가장 중요한 것은 특정 기준에 따라 작업을 분류하고 그에 따라 최적의 조직 옵션을 찾는 것입니다.
그러나 분류 기준은 회사 활동 방향과 생산 특성에 따라 달라집니다. 이러한 세부 사항 및 기타 여러 요인에 따라 작업장의 조직 및 유지 관리가 구축됩니다.
그러나 우리가 이야기하는 기업이나 회사의 종류에 관계없이 모든 직장에 공통된 요구 사항도 있습니다. 이는 조직적, 기술적, 정신 생리학적으로 나눌 수 있습니다.
첫 번째는 직원을 위한 도구 및 장비의 가장 편리한 배치, 작업장의 합리적인 유지 관리 가능성 등을 가정합니다.
기술 요구 사항은 작업장에 필요한 모든 장비, 기술, 통신 등을 갖추는 것을 의미합니다.
정신 생리학적 요구 사항은 작업장이 근로자의 심리학 및 생리학의 특정 특성을 준수함을 의미합니다.
작업장 조직에 대한 일반적인 규칙은 다음과 같습니다.
- 필요한 모든 요구 사항을 갖춘 작업장의 장비 및 전문화에 따라
- 작업장의 적절한 배치
- 정기적인 유지 관리 중입니다.
- 기업 관리 개선: 주목해야 할 영역
조직의 작업 프로세스를 제어하는 방법
적절한 통제가 없다면 회사의 목표 달성은 여전히 큰 문제로 남아 있습니다. 통제의 임무는 비즈니스 관리를 최대한 효율적으로 만드는 것입니다.
통제는 구현 중에 확립된 특정 표준을 준수해야 합니다. 달성된 결과를 분석하고, 설정된 목표와 일치하지 않는 경우 조정하는 것도 필요합니다.
제어는 기업의 상황을 평가하고 필요한 데이터를 수집하여 이후에 처리하고 오류를 식별하는 등 여러 작업을 수행하도록 설계되었습니다. 기타 통제 기능으로는 장애 원인 분석 및 상황 개선 방안 모색, 목표 달성을 위한 방법 개발, 표준 보고 시스템 마련 등이 있습니다.
조직의 내부 규정에는 필수 노동 행위 규범 및 규칙 목록이 포함되어 있습니다. 노동 규율 위반에는 여러 가지 옵션이 있습니다. 종속 준수 실패, 작업 완료 과정에서의 조정 실패, 근무 시간 및 휴식을 정의하는 규칙 위반, 기술 표준 무시. 더욱이 후자는 직원과 고용주의 생산 수단 사용을 규제하는 규칙을 넘어서는 것뿐만 아니라 기술 프로세스의 시기와 관련하여 실수를 저지르는 것도 의미합니다. 직원의 근무 시간과 휴식 시간에 대한 규제는 후자의 특성에 직접적으로 달려 있습니다. 작업은 활동 단계 사이의 특정 휴식, 야간, 한 교대 동안 여러 부분으로 나뉘는 등 영구적일 수 있습니다. 조직의 작업 과정에서 종속 규범을 준수하고 작업 조정에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 직원의. 어떤 사람이 자신에게 할당된 업무를 완료하지 않거나 부적절하게 수행하는 경우 이는 징계 위반으로 간주됩니다.
징계 위반에는 세 가지 유형이 있습니다.
- 직원이 기술 표준을 무시했습니다.
- 직원이 노무 관리 과정에서 종속 및 조정 규범을 준수하기를 거부했거나 부적절하게 준수한 경우
- 직원이 근무 시간을 위반했습니다. 즉, 근무 및 휴식 시간을 규제하는 노사 관계 규범 준수에서 벗어났습니다. Art. 러시아 노동법 100.
직원이 조직에서 채택한 규범을 위반했음을 나타내는 상황을 설정하는 절차는 주로 징계 위반 유형에 따라 다릅니다.
전문가의 의견
발전된 업무 문화는 규율 위반을 크게 줄일 수 있습니다.
미하일 플린스키,
전기 엔지니어링 회사 Faber, Orel의 총괄 이사
우리 직원 중 일부는 때때로 노동 규율을 위반했습니다. 일부는 지각하여 일을 빼먹었고, 다른 일부는 일을 회피했으며, 다른 일부는 도둑질을 하다가 적발되었습니다. 우리는 유죄를 선고받은 사람들 및 팀과 개인적으로 대화함으로써 이러한 문제를 성공적으로 처리했습니다. 그러나 우리 조직의 직원이 30-40명인 경우에만 가능했습니다. 그 후 사업이 성장하고 새로운 방향이 나타났으며 직원도 더 많아졌습니다.
그 후 문제가 본격적으로 발생했고 우리는 급진적인 방법을 사용하여 문제를 해결해야 한다는 것을 깨달았습니다. 하지만 잘 조직된 업무 프로세스와 고도로 발전된 업무 문화를 갖춘 회사만이 위반 가능성을 줄일 수 있습니다. 이를 형성하기 위해 우리는 팀 관리의 Harzburg 모델을 기반으로 사용하고 해당 프레임워크 내에서 사용되는 주요 도구를 연구한 다음 이를 작업에 적용하기 시작했습니다.
- 효율적인 생산 및 카이젠: 적용 및 결과
조직 내 업무 프로세스 최적화
비즈니스 수익성을 높이는 것이 목적인 모든 조치를 수행하지 않으면 작업 프로세스를 효과적으로 구성하는 것이 불가능합니다. "더 높게, 더 멀리, 더 좋게!"라는 공식에 따라 모든 것이 완료되면 회사의 해당 부서에서 얻는 수익이 더 커지고 비용이 크게 절감됩니다.
모든 노력을 기울인 후에도 상황이 더욱 악화된다면 수행된 최적화가 그다지 성공적이지 않았다는 점을 인정해야 합니다. 일정한 순서에 따라 지점의 업무를 개선하는 것이 필요합니다. 다음을 수행하십시오.
- 최적화의 필요성을 결정합니다.
별도 부서의 업무를 분석한 결과, 자신이 관리하는 부문의 업무를 어떻게든 개선해야 한다고 생각하는 회사 경영진과 해당 부서장 모두 이러한 결론에 도달할 수 있습니다. 후자의 경우 대부분 시스템의 일반적인 개선을 의미합니다. 조직의 업무 프로세스를 최적화하려는 아이디어가 경영진에서 나온 것이라면 원칙적으로 특정 측면을 개혁하기 위한 매우 구체적인 요청입니다. 예를 들어, 한 회사의 사장은 특정 부서의 비용이 너무 높아서 줄여야 한다고 결정했습니다. 이는 일반적으로 인사 부서, 안전 부문 등 회사의 이익에 간접적으로만 영향을 미치는 서비스에 적용됩니다.
그러나 돈을 절약하려는 욕구는 조직에서 계획된 개혁의 동기 중 하나일뿐입니다. 대부분의 경우 그 이유는 다른 곳에 있습니다. 서비스가 할당된 기능을 제대로 수행하지 못하는 것입니다.
요청이 공식화되자마자 장치 구조 조정 프로세스가 시작됩니다. 그리고 이 방향의 첫 번째 단계는 부서의 임무와 경제적 기능을 결정하는 것입니다.
이것은 무엇을 의미 하는가? 여기서는 생각할 것이 없는 것 같습니다. 영업 부서의 임무는 판매이고, 택배 서비스의 기능은 배송이며, 광고 부서의 관심사는 제품을 홍보하는 것입니다. 불행히도 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다.
현대 러시아 비즈니스는 회사에서 특정 직책을 맡은 사람의 직무 책임이 항상 명확하지 않다는 점에서 다릅니다. 종종 다른 조직의 동일한 직위에는 완전히 다른 작업을 수행하는 것이 포함됩니다. 예를 들어 마케팅 담당자를 생각해 보십시오. 한 회사에서는 이 직업에 종사하는 사람이 비즈니스 개발을 위한 개념을 개발해야 하고 다른 회사에서는 개인 판매에 참여해야 합니다. 어떤 곳에서는 HR 관리자가 직원을 교육하고 기업 문화를 심어주고 다른 곳에서는 단순히 인력을 채용합니다. 그리고 현재 대부분의 국내 기업에서도 비슷한 상황이 존재하고 있다.
따라서 조직 내 특정 부서의 성과 개선을 시작하기 전에 해당 부서가 회사의 전체 구조에서 어떤 역할을 하는지 이해하는 것이 필요합니다.
이 질문에 답하고 조직의 작업 프로세스를 더욱 최적화하려면 다음을 수행해야 합니다.
- 이 부서의 부서 내에 솔루션이 있는 작업을 결정합니다.
- 그가 회사에서 차지하는 위치를 알아보세요.
- 회사의 경제적 구성 요소에서 부서의 역할을 확립합니다.
첫 번째 항목을 완전히 처리한 후에만 조직의 업무 프로세스를 개선하는 두 번째 항목으로 넘어갈 수 있습니다.
- 성과기준을 알아보세요.
이는 최적화 작업의 가장 중요한 단계 중 하나입니다. 또한 모든 추가 단계는 기본 기준으로 정의한 매개변수에 따라 달라집니다. 이전 단락을 개발하는 동안 얻은 데이터가 유용한 곳입니다.
분석은 특정 단위가 달성해야 하는 목표를 기반으로 해야 합니다. 예를 들어, 보안 서비스의 임무는 회사가 소유한 물질적 자산의 도난을 방지하는 것입니다. 즉, 부서의 효율성에 대한 기준은 그러한 에피소드 수의 감소/증가가 될 것입니다.
이를 바탕으로 이전에 공식화 된 작업을 사용하여 부서 조치의 효율성을 평가할 수 있습니다.
특정 등급을 부여할 수 없는 경우 이는 작업 공식화에 오류가 발생했거나 모호한 문구를 사용하여 작성되었음을 의미합니다. 이 경우 조직의 업무 프로세스를 최적화하는 이전 단계로 돌아가야 합니다.
하지만 모든 것이 올바르게 완료되었다면 이제 다음 단계로 넘어갈 시간입니다.
- 특정 부서의 업무에 얼마나 만족하는지 평가해 보세요.
여기에서는 자세한 설명 없이도 할 수 있습니다. 각 부서의 상황은 이전에 선택된 성과 기준을 사용하여 평가되어야 합니다. 가장 간단한 평가는 "만족/불만족" 형식입니다. 상황에 대한 더 깊은 이해가 필요한 경우 수치 데이터를 기반으로 보고서를 작성할 수 있습니다. 결과적으로, 이 부서 또는 해당 부서가 귀하의 기대를 어떻게 충족하는지 명확하게 알 수 있습니다. 모든 것이 정상이라면 좋습니다. 개입이 필요한 경우 조직의 작업 프로세스를 개선하는 다음 단계가 시작되어야 합니다.
- 최적화 문제를 공식화합니다.
여기에서도 특별한 어려움은 예상되지 않습니다. 모든 점을 분석한 후에는 가장 많은 질문을 제기하는 점에 더욱 주의를 기울여야 합니다. 목표를 설정할 때 부정적인 용어보다는 긍정적인 용어를 사용하십시오. 즉, 직원들의 목표를 “결함률을 최대한 최소화하는 것”이 아닌 “작업의 질을 향상시키는 것”으로 설정하십시오.
조직의 업무 프로세스를 최적화하기 위한 모든 준비가 완료되었습니다. 결정을 실행에 옮길 때가 왔습니다.
- 최적화 활동을 수행합니다.
어떤 상황에서든 사업을 시작하기 전에 지표 분석을 수행해야 합니다. 이 경우 조직의 내부 준비금을 결정하는 것이 목표입니다. 이를 수행하려면 먼저 부서 내 기능의 일반 목록을 작성하십시오.
- 각 부서의 기능 목록을 작성하십시오.
이 목록은 특정 직위가 아닌 전체 부서에 대해서만 편집된 직무 설명과 유사합니다. 그러나 문서가 특별히 복잡하지 않도록 전문 분야로 나눌 수 있습니다. 결과는 특정 부서의 직원이 수행해야 하는 책임 목록이 됩니다.
- 작업이 얼마나 잘 수행되고 있는지 평가하십시오.
이 경우 장치의 전반적인 성공 여부를 평가하는 것이 아니라 각 기능을 개별적으로 평가할 필요가 있습니다. 덕분에 직원들 사이에 올바르게 배포되었는지, 정확히 "긴장"해야 할 사항이 무엇인지 분명해집니다.
한 직원의 불만족스러운 업무로 인해 모든 문제가 발생한다는 것이 밝혀지면 좋을 것입니다. 당신이 해야 할 일은 다른 사람의 자리를 대신하는 것뿐입니다. 그러면 모든 어려움이 사라질 것입니다. 불행하게도 이런 일은 극히 드물게 발생합니다. 왜냐하면 팀의 "약한 링크"가 언뜻 눈에 띄고 오래 전에 식별되었을 것이기 때문입니다. 아마도 여기서 요점은 다를 것입니다. 조직의 작업 프로세스는 전체 부서의 약한 작업으로 인해 "감사"를 겪습니다.
그러나 기능의 성능을 평가하는 것이 불가능한 경우도 있습니다. 이런 상황에서는 기존 통제의 효율성과 원칙적으로 작동하는지 여부를 생각해 볼 필요가 있습니다.
- 주관적인 요인이 기능 수행의 성공에 얼마나 영향을 미치는지 알아보세요.
직원의 개인적 특성이 조직 내 업무 효율성에 얼마나 영향을 미치는지 결정합니다. 다양한 예를들 수 있습니다. 사람의 삶이 느리다면 즉각적인 결정이 필요한 일에 대처할 가능성이 거의 없습니다. 이는 이 직원에게 균형 잡히고 신중한 행동이 필요한 직위를 제공하는 것이 더 낫다는 것을 의미합니다.
- 부서 내 요소에 대한 의존성을 찾으십시오.
팀 내 기존 분위기에 맞춰 업무 프로세스를 구성해야 합니다. 명심하세요: "황금 평균"에서 어떤 방향으로든 편차는 매우 바람직하지 않습니다(더하기 및 빼기 기호 모두 포함). 직원들이 공통 언어를 찾지 못하고 서로에게 공격적으로 행동한다면 효과적인 업무를 기대할 수 없습니다. 이는 대인관계의 부족으로 인해 방해를 받습니다. 그러나 지나치게 친절한 팀에는 단점도 있습니다. 근무 시간에 차 한 잔을 마시고 여유롭게 대화를 나누는 직원도 유익한 일을 할 가능성이 낮습니다.
작업 프로세스에서 가장 유능한 조직조차 무효화하는 다른 요소에 주목할 수 있습니다. 다음과 같은 경우 문제가 발생합니다.
- 프로세스가 충분히 자동화되지 않았습니다. 예를 들어, 문서를 수동으로 작성하는 것은 시간이 많이 걸리고 수익성도 떨어집니다.
- 직원 기능이 중복됩니다.
- 업무 책임이 명확한 시스템 없이 분배됩니다.
- 직원들은 동시에 여러 상사에게 보고합니다.
- 해당 부서의 관할권 밖의 요인이 기능 수행에 미치는 영향의 정도를 결정합니다.
진정한 고품질의 작업 프로세스 구성을 위해서는 외부 요인에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 특정 부서의 업무가 관련 부서의 부정적인 영향으로 인해 '느려지는' 경우가 종종 발생합니다. 구매 서비스의 실적이 좋지 않습니까? 다른 영역을 확인하십시오. 문제는 회계 부서에서 유료 송장 발행이 느린 것일 수 있습니다. 이 상황에서는 조달 업무를 담당하는 사람들이 아닌 회계사와 거래해야 한다는 것이 분명합니다.
또는 또 다른 예: 조직에 긴급하게 신입 직원이 필요하지만 아직 직원이 없습니다. 이에 대한 책임은 인사부서가 아니라 제안된 후보 승인을 너무 많이 지연시킨 관리자일 가능성이 있다.
- 시간을 들여 관찰한 다음 기능을 구현하는 데 걸리는 시간을 계획해 보세요.
이 절차는 작업 프로세스를 구성하는 데 가장 중요하지 않습니다. 어떻게 하나요? 연필, 메모장, 스톱워치를 가지고 며칠 동안 부서에 "정착"하십시오. 각 부서 직원이 시간을 어떻게 보내는지 계산합니다. 연구 결과는 당신을 놀라게 할 수도 있습니다. 예를 들어, 직원 중 한 명이 필요한 문서를 찾는 데 대부분의 근무 시간을 소비했는데, 이는 오해로 인해 다른 부서로 옮겨졌을 수 있습니다.
이 정보의 유용성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 특정 작업이 제 시간에 완료되지 않는 이유가 즉시 분명해집니다.
- 타임맵 결과를 바탕으로 설문조사를 실시합니다.
이전 항목에 대한 관찰 내용을 노트북에 기록한 후 직원들에게 설문조사를 실시하세요. 직원들은 근무 시간의 대부분을 어디에서 보낸다고 생각합니까? 모든 답변을 기록하세요. 명확성을 위해 관찰 결과와 데이터를 쉽게 연관시킬 수 있는 특수 테이블을 만들 수 있습니다.
- 직원들에게 현재 상황을 어떻게 개선할 수 있는지 물어보세요.
이 행사는 민주적인 스타일일 뿐만 아니라 미래의 유능한 업무 프로세스 조직을 위해 매우 중요합니다. 각 직원이 자신의 업무에서 가장 방해가 되는 점과 개선할 수 있는 점에 대해 생각하고 표현하게 하십시오. 깊이 있는 분석을 기대하지 마십시오. 일부는 바닥에 흡연실이 없어서 짜증이 난다고 불평할 수도 있습니다. 그러나 지금까지 말한 모든 것에서 확실한 결론을 도출하는 것이 가능할 것입니다.
- 동일한 유형의 분리된 기능이 있으면 이를 결합할 수 있는 기회를 찾으십시오.
분석의 시대는 지났고, 업무 프로세스의 구성을 구체적으로 개선할 때가 왔습니다. 유사한 기능을 결합하는 방법은 무엇입니까? 그것에 대해 복잡한 것은 없습니다. 동일한 유형의 작업을 한 사람에게 할당하기만 하면 됩니다. 이렇게 하면 다른 직원의 시간을 차지하지 않습니다. 예를 드는 것은 쉽습니다. 시스템에 기본 문서를 입력하는 PC 운영자는 더 많은 자격을 갖춘 직원을 이러한 의무로부터 해방시킬 수 있습니다. 영업 부서에 전화를 거는 텔레마케터나 채용 대행사의 연구원에 대해서도 마찬가지입니다. 실제로는 충분한 옵션이 있습니다.
기능을 결합하면 고액 연봉 전문가의 시간을 크게 절약하고 부서의 효율성을 높일 수 있습니다.
- 워크플로를 자동화하세요.
현대 비즈니스는 점점 더 기술적으로 발전하고 있으며 모든 조직에는 디지털 형식으로 전송할 수 있는 노드가 많이 있습니다. 가장 중요한 것은 자동화가 노동 효율성을 향상시키는 데 도움이 되는 작업 영역을 식별하는 것입니다. 일부 부서에서는 이러한 시스템을 구현하면 조직의 직원이 일상적인 작업에서 벗어나 통신 및 필요한 문서 검색에 추가 시간을 할애할 수 있으므로 생산성이 100% 향상될 수 있습니다.
물론 자동화는 작업 프로세스를 구성하는 데 중요한 역할을 할 수 있지만 여기서는 특정 회사의 요구 사항부터 시작해야 합니다. 공통 CRM을 구현하면 부서의 주요 어려움이 해결될 가능성이 높습니다. 그러한 시스템의 구입이 계획되지 않은 경우 장치의 문제는 다른 방법으로 해결되어야 합니다. 하지만 100% 디지털 부서 관리가 필요하지 않은 경우 언제든지 자체 작성된 프로그램을 사용하여 개별 기능을 자동화할 수 있습니다.
- 직원 교육에 참여하세요.
일부 조직의 경우 직원 교육이 우선입니다. 그러나 여기서는 이 단어의 의미에 따라 많은 것이 달라집니다. 학습이 그 자체로 목적이 아니라 개선의 수단이라면 다음과 같은 뉘앙스에 주의를 기울여야 합니다.
- 인력 교육이 항상 업무 최적화로 이어지는 것은 아닙니다. 사실은 사용 가능한 모든 요소를 고려하는 것이 불가능하다는 것입니다. 첫째, 모든 직원이 동일한 학습 능력을 갖고 있는 것은 아닙니다. 둘째, 일부 직원에게는 동기가 부족할 수 있습니다. 셋째, 모든 트레이너가 충분한 자격을 갖춘 것은 아닙니다. 넷째, 교육 과정이 조직의 요구 사항에 완전히 맞춰져 있지 않을 수 있습니다. 그리고 뉘앙스 목록은 여기서 끝나지 않습니다.
- 충분히 오랜 기간 동안 회사에서 일할 준비가 된 경우에만 직원을 교육하는 것이 합리적입니다. 그렇지 않으면 시간과 자원이 낭비됩니다.
그러나 업무 프로세스를 유능하게 구성하기 위해 직원에게 교육 과정이 필요한 경우 반드시 교육 과정을 수행해야 합니다. 가장 중요한 것은 결과를 모니터링하고 이러한 관행이 부서의 효율성을 얼마나 증가시키는지 파악하는 것입니다.
- 최적화 전망 평가
적시에 최적화하면 회사의 수익이 크게 증가할 수 있습니다. 그러나 위의 모든 활동을 조직하려면 특정 자금을 할당한 다음 원하는 경제적 효과가 달성되었는지 확인해야 합니다. 여기서 귀하는 위험에 처할 수 있습니다. 즉, 받은 반품과 비교할 수 없는 재정적 비용이 발생할 수 있습니다. 그리고 여기서는 어떤 변환을 수행할 가치가 있고 어떤 변환은 그렇지 않은지 신중하게 생각해 볼 가치가 있습니다. 작업 흐름 규칙은 시간이 지남에 따라 스스로 이익을 얻을 수 있는 위치에만 투자하는 것이 의미가 있음을 의미합니다. 무언가에 대해 확신이 없다면 혁신을 포기하는 것이 좋습니다. 잘못 생각한 행동은 실망만을 위협하기 때문입니다.
전문가에 대한 정보
스베틀라나 그리고리에바, 네오폴리스 사업지구 마케팅 디렉터. NEOPOLIS 비즈니스 쿼터는 러시아 최초의 라이프스타일 비즈니스 센터입니다. 2016년 모스크바에서 진행된 3대 사무실 부동산 프로젝트 중 하나입니다. 공식 웹사이트 - neopolis.msk.ru. 이 블록에는 9층짜리 사무실 건물 4개와 차량 1,360대를 수용할 수 있는 지상 주차 건물 2개가 있습니다.
미하일 플린스키, 전기 엔지니어링 회사 Faber, Orel의 총책임자. "페이버". 활동 분야: 전기 장비, 금속 구조물, 전기 배전반 장비용 금속 케이스 및 디지털 정보 통신 장비 생산. 조직 형태: LLC. 직원 수: 250명. 사무총장 재임 기간: 2004년부터. 사업에 총책임자의 참여: 고용된 관리자.