ГОСТ Р ИСО 9000-2001 содержит следующее определение: «Улучшение качества – часть менеджмента качества направленная на увеличение способностей объекта выполнять требования качества.»
Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличения способности объекта выполнять требования.
Цель постоянного улучшения деятельности организации – увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита и заключение по результатам аудита, использующим анализ данных и анализ со стороны руководства. Этот процесс ведет к корректирующим и предуп-м действиям. Идея постоянного улучш-я в дея-ти орг-ции активно разрабатывалась начиная с 50-х годов ХХв.(спираль Джурана, цикл и цепная реакция Деминга).
Важное значение для реализации процесса постоянного улучшения имеет создание в орг-ции благоприятной среды для их проведения (вовлечение руководителей, отсутствие страха, целепологание, право на ошибку, групповая работа, сис-ма поощрений, возможность обучения).
Объекты постоянного улучшения:
Продукция;
Бизнес и орг-я в целом;
Окружающая среда.
Основные направления, связанные с улучшением продукции:
1) совер-е продукции, т.е.улучшение ее характеристик, инновации в продукте.
2) улучшение процесса связано с их совер-ем и инновациями
3) улучшение СМК в соответ-и со ИСО9000-2000 яв-ся частью этой сис-ы. Под улучшением СМК понимается повышение ее способности удовлетворять требования.
4) улучшение орг-ции и бизнеса в целом-важнейшая цель деятельности любой компании (самооценка и бенчмаркинг).
Стратегия улучшения орг-ии делится на 2 типа:
1.связанные с крупными улучшениями (Кайрио,реинжиниринг);
2.связанные с небольшими, но постоянными улучшениями (Кайзен).
Стратегия улучшения Кайрио характеризуется:
Не требуется значительных усилий людей; -лишь несколько специалистов вовлечены в сис-у улучшения;
Используется ограниченное кол-во технологий. Реинжиниринг
– фундаментальное перепроектирование бизнес процессов для достижения резких и скачкообразных улучшений в решающих показателях деят-ти компании (стоимость, качество,обслуживание, темп роста).
Кайзен характеризуется:
Требуется значительные усилия людей и не значительных инвестиций;
Весь персонал вовлечен в сис-у улучшения;
Существует необходимость реализации большого числа мелких этапов улучшения. центральная идея этого подхода – без соверш-я в орг. не должно проходить ни дня.
Основные факторы, влияющие на создание необходимой среды для введения улучшений:
1.отсутствие страха,
2.право на ошибку,
3 целеполагание,
4.групповая работа,
5.сис-ма поощрений,
6. возможность обучаться,
7.вовлечение руководителя в процесс улучшения.
Подходы к проведению улучшений.
1.Улучшать что-нибудь (+ рассматриваются все существующие предложения по улучшению; - не системный подход, улучшение в одной деятельности приводит к ухудшению др.деятельности)
2. Добиваться « 0 дефектов», работать над устранением причин несоответствия. 3.Повышать эффективность деятельности (можно 2 путями: улуч-ть резул-ты при тех же затратах или получать тот же рез-т при меньших зат-х).
4.Сравнивать деятельность своей орг-ции, с какой – либо моделью и выявлять объекты для улучшения (аудит).
5.Приглашение консультантов и полностью положиться на их мнение.
Этапы проведения улучшений в орг-ции:
1. установление целей и объектов улучшения,
2. анализ и оценка существующего положения для проведения возможности улучшения,
3. поиск возможных решений и достижение цели,
4. оценка и выбор решений,
5. измерение, оценка результатов улучшения.
Меры, способствующие вовлечение персонала орг-и в процесс постоянных улучшений:
1.обучение персонала и предоставление информации.
2.привлечение к участию в проекте по улучшению (кружки кач-ва)
3.стимулирование и поддержка (заинтересовать персонал в кач-ве)
4.переговоры и соглашения
5.кадровые перестановки и назначения
6.скрытые или явные меры принуждения
7. создание рабочей среды.
Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Данный принцип означает, что результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9000: 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .
Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.
Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности объекта выполнять требования.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть непрекращающимся, при этом следует использовать на-
блюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.
Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации, идеи которой активно разрабатывались начиная с 1950-х гг. многими специалистами в этой области: А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У.Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Taryra, Дж. Харрингтоном и др. Одной из наиболее распространенных иллюстраций идей постоянного улучшения служит цикл Деминга (цикл PDCA). Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 «Системы менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации цикла Деминга как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом.
Цель постоянного улучшения деятельности организации заключается в увеличении возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р 9000: 2001 действия по улучшению должны включать:
а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения этих целей;
г) оценку и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.
Полученные в ходе названных действий результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью организации. Однако даже в рамках ее отдельных подразделений невозможно улучшать все и всегда. Каждый раз будет стоять задача выбора приоритетов и распределения ресурсов, которые всегда ограниченны, поэтому правильный выбор объектов улучшения во многом определит эффективность затрат и позволит рассчитать, какова будет отдача от вложений, каких результатов удастся достичь, а также определить, приведут ли эти результаты к намеченным целям.
1. Улучшать что-нибудь, исходя из того, что улучшенное всегда лучше неулучшенного. Организация идет таким путем, когда она имеет расплывчатые, неизмеримые цели. При этом рассматриваются любые предложения по улучшению, рассчитывается экономический эффект от их внедрения. Предложения, имеющие больший эффект, внедряются в практику деятельности организации. Однако при использовании данного подхода существует такая опасность, как субоптимизация. Без применения процессного подхода к оценке предложений, без ориентации на цели организации можно получить экономический эффект в одном процессе и большие потери в связи с этим улучшением в другом, смежном. Если мы улучшаем процесс, не заботясь о смежных процессах, о результатах макропроцесса и об организации в целом, суммарный эффект может быть отрицательным. Особенно часто это происходит при организационных изменениях, т.е. изменении структуры подразделений, последовательности работ, перераспределении ответственности и т.д.
2. Добиваться соблюдения положения «ноль дефектов», работать над устранением причин несоответствий. В этом случае многое зависит от того, какой философии придерживается организация в своей деятельности. Если организация руководствуется принципом «несоответствия в продукции и процессах - это наши исчисляемые потери сегодня и огромные, трудно оцениваемые потери завтра», то она при использовании данного подхода выигрывает. Но существует и другой распространенный подход - «каждое несоответствие имеет свою цену». В этом случае начинают считать, во что сегодня обходится несоответствие (при этом чаще всего считают прямые затраты на устранение несоответствия, умноженные на количество несоответствий за определенный период), определяют, каковы расходы на устранение причины его возникновения (корректирующие действия) и как скоро они окупятся. Если прямые затраты слишком велики или корректирующие действия не окупают прямых затрат, то скорее всего идея устранения этого рода несоответствий будет отвергнута. Возникает мнение об определении оптимального уровня несоответствий (допустимого уровня брака и т.д.). Действительно, существующие потери легко подсчитать, но несоответствие в будущем может привести к десятикратным потерям. Можно привести ряд примеров, когда сиюминутная экономия приводила к огромным потерям в будущем - это и утрата престижа торговой марки, и потеря основных потребителей, и подрыв имиджа организации, и демотива-ция работников. Все эти потери трудно просчитать заранее, но ведь искусство управления и заключается в том, чтобы уметь предвидеть.
3. Повышать эффективность деятельности. Одно из отличий стандарта ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 от ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 – акцент не только на результативность, но и на эффективность деятельности. А поскольку у понятия «эффективность» две составляющие - результат и затраты, связанные с его получением, то и повышать эффективность можно двумя путями: улучшать результат при тех же затратах или получать тот же результат при меньших затратах. Более сложная ситуация возникает, когда экономия достигается за счет сокращения ресурсов или снижения их стоимости. Так, закупка более дешевых сырья и материалов может привести к снижению себестоимости продукции, но остается ли при этом на прежнем уровне ее качество, т.е. результат? Принесет ли подобное «улучшение» долгосрочный экономический эффект? Очень часто за таким мнимым повышением эффективности стоит ухудшение результата работы (ухудшение характеристик продукции и процессов, снижение надежности продукции и т.д.).
4. Сравнивать деятельность организации с какой-либо моделью и определять слабые стороны. Самое простое решение - провести внутренний или внешний аудит по требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Результатом будет перечень выявленных несоответствий, исправление которых позволит поддерживать определенный уровень процессов, но это мало что даст для улучшения их характеристик. Даже при том что аудиторы будут проверять процесс улучшения, их взгляд в большей степени будет направлен на то, как она проводится (выполняется ли план по улучшению, проводятся ли корректирующие и предупреждающие действия и т.д.), а не на то, что именно и в какой степени улучшается.
Большие возможности дает сравнение деятельности организации с моделью ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 или моделями делового совершенства. Но в данном случае не обойтись без самооценки деятельности. Модели являются рекомендательными, они не содержат требований, а значит, сравнивая свою организацию с моделью, можно лишь определить сильные стороны деятельности и области, где с точки зрения выбранной модели следует ввести улучшения. Специалисты организации, выявив такие области, будут знать, что надо улучшать в ее деятельности.
5. Приглашать консультантов и полностью полагаться на их мнение и рекомендации по улучшению. Фактически этот подход сводится к одному из названных выше. Разница состоит в том, что решение многих вопросов (в том числе вопроса о направлениях улучшений) перекладывается на консультанта, что добавляет риск ошибки, которая может возникнуть из-за его неопытности, плохого знания организации, неприменимости предложенных принципов и стратегии и т.д.
Однако независимо от того, какой из подходов к проведению улучшений выбран, важное значение имеет создание в организации благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
Американский специалист Дж. Харрингтон выделяет 10 условий, способствующих успешному осуществлению процесса улучшения деятельности .
1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.
2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой.
3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.
4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.
5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.
6. Стандарт работы, выражающийся в форме «ноль ошибок».
7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.
8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.
9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если будут понимать ваши задачи.
10.Признание заслуг персонала.
ГОСТ Р И СО 9004: 2001 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода:
1)проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
2)деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:
■ определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
■ анализ существующего процесса и возможностей реализации изменений;
■ определение и планирование улучшения процесса;
■ верификацию и валидацию улучшения процесса;
■ оценку достигнутого уровня, в том числе и извлеченные уроки.
В действующей организационной практике первый подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится высшими руководителями компании, лидерство которых - ключевой фактор успеха реинжиниринга, под их непосредственным управлением.
Второй подход зародился в Японии еще после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия данного подхода предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения, а центральная идея заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 6.5) .
Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями (рис. 6.6) .
В организации можно выделить различные объекты улучшения. Ими могут быть: продукция; процессы; СМК; бизнес и организация в целом; окружающая среда.
Основные направления улучшения продукции включают:
1) совершенствование самой продукции, т.е. улучшение ее характеристик, чаще всего в ответ на требования потребителей. Предметом улучшений здесь являются измеримые характеристики продукции, по которым проводится бенчмаркинг (benchmarking - деятельность по целенаправленному поиску, оценке, обучению и использованию лучшего опыта организации и производства продукции или оказания услуг на отраслевом, национальном и межнациональном уровнях) с продукцией конкурентов;
2) инновации в продукцию, т.е. создание ее новых видов или внесение в уже выпускаемую продукцию значительных усовершенствований, добавляющих ей новые возможности при эксплуатации или использовании. Инновации положительно влияют на имидж организации, позволяют значительно повысить конкурентоспособность продукции, интерес к ней у потребителя и его желание приобретать продукцию именно в этой организации.
Улучшения продукции можно достигать, постоянно внося инновации в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано с улучшением процессов, а не продукции.
Процессы являются следующим объектом постоянных улучшений в организации. Улучшение процессов связано с их совершенствованием и инновациями. Под совершенствованием понимается улучшение их характеристик: затрат времени и средств на их проведение, процента выхода годных изделий (доля ошибок), времени выполнения процесса, завершенности, производительности, стабильности. Совершенствование процессов не только дает непосредственный экономический эффект, но и создает базу для дальнейших улучшений и инноваций в продукции. Очень важно при оценке того или иного предложения по совершенствованию процесса учесть оба этих фактора, так как большинство улучшений, вносимых в процессы, не приводит к мгновенному экономическому эффекту, а нацелено на долгосрочную перспективу.
Инновации в процессах - это разработка совершенно новых процессов, овладение новыми подходами, методами, технологиями. Чаще всего такие проекты связаны с инновациями в продукции или во взаимоотношениях с потребителями. Например, использование новых технологий лазерной или струйной печати в факс-аппаратах позволило осуществлять печать сообщений на обычной бумаге. Или другой пример: новые интернет-технологии позволили создавать виртуальные интернет-магазины и стало возможным проводить опросы потребителей через веб-сайты организаций.
Улучшение процессов обычно достигается посредством:
■ изменения технологии (технических инноваций);
■ своевременного ремонта или замены оборудования;
■ изменения методов управления, например введения статистического управления процессами;
■ улучшения приемов работы;
■ повышения технологической дисциплины;
■ управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
■ реинжиниринга.
Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится результатом снижения изменчивости.
Улучшение СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 является одной из ее функций. С одной стороны, это, безусловно, шаг вперед по сравнению с предыдущей версией, с другой - это в известной мере проблема, поскольку каждая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Под улучшением СМК следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.
Улучшение СМК требует не только системных действий, но и осознанного, волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализовываться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001: 2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001: 2001 и ИСО 9004: 2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя последний стандарт предлагает организациям применять также и метод самооценки.
Улучшение деятельности организации и ее бизнеса в целом - важнейшая цель любой фирмы. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных конкурсов. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организацией стабильности улучшения в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая также сравнение организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями.
Модель СМК, отраженная в МС ИСО серии 9000: 2000, построена на функциональных обязанностях организации. Модель делового совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. В этом заключается существенное отличие данных моделей.
К важнейшим условиям обеспечения поддержки улучшений перечисленных объектов в организации относятся:
■ установление четких целей проведения улучшений в организации;
■ доведение до персонала необходимости и целей проводимых перемен;
■ поддержка высшего руководства;
■ вовлечение и мотивация всего персонала.
Однако даже при соблюдении этих условий в организациях, как правило, встречается явное или скрытое сопротивление предстоящим или происходящим изменениям. Основными причинами этого являются следующие.
Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, поскольку не представляют себе, как это отразится на их будущем. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неумения приспособиться к новым правилам. Большую роль здесь может
сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему.
Недостаток понимания и доверия. Некоторые сотрудники противятся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «манипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если персонал плохо информирован и ему не объяснили цели изменений, он будет воспринимать существующую ситуацию как удовлетворительную, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагает внешний консультант, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.
Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что это отрицательно скажется на них. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти и престижа.
Нерасположенность к изменениям. Большая часть сотрудников не любят, когда к ним относятся как к пассивным объектам. Они отвергают изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых они не могут высказать собственного мнения.
Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство относительно своего умения приспособиться к изменениям, улучшить деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свою способность сделать особые усилия для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.
Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и многократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, взаимоотношения нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.
Различные мнения о результатах. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых результатах, что зачастую приводит к сопротивлению изменениям.
Основные меры по обеспечению поддержки улучшений в организации представлены в табл. 6.5 .
| 1аблица 6.5 | |||
| Меры по | обеспечению поддержки улучшений в организации | ||
| Меры | Предпосылки применения | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | При убежденности сотрудников в необходимости улучшения они активно участвуют в преобразованиях | Значительные затраты времени в случае охвата большого числа работников |
| Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы улучшений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают улучшения и активно предоставляют необходидимую информацию для планирования | Значительные затраты времени, если участники имеют неправильное представление о целях улучшений |
| Стимулирование и поддержка | Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение поставленных целей | Значительные затраты времени, а также финансовые затраты |
| Переговоры и соглашения | Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений | Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться одним из способов преодоления сопротивления | Большие расходы и возможность претензий у других групп |
| Кадровые перестановки иназначения | Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты | Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующих властных полномочий у инициаторов перемен | Угроза санкций подавляет сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Стойкая озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление переменам |
Как видно из табл. 6.5, каждый подход к обеспечению поддержки улучшений в организации имеет определенные предпосылки для при-: менения, в то же время каждый из них обладает как преимуществами, : так и недостатками. Наиболее эффективными мерами в условиях дефицита информации, неопределенности ситуации, а также сложности адаптации персонала к проводимым изменениям являются обучение и предоставление информации, привлечение к участию в проекте, а также стимулирование и поддержка.
Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.
Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.
а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.
Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.
Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.
Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.
Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.
Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).
Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем
Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней
| День 1 | День2 | День3 | День4 | Сумма | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Кэрол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Эл | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Эд | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Сумма за день | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Итого | 244 | ||||
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.
Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:
Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.
Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.
Общая методология улучшения процесса
1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.
3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.
4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.
5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.
6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.
7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.
8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.
9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.
10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.
13.05.2008 04:51
Пять правил, как улучшить производство
Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.
1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.
2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.
3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.
4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.
5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.
Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс
- Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
- Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.
- Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.
В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).
Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников
Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.
Фабрика идей
Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:
- Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
- Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?
Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.
Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.
Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.
Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений
Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.
Конкурс на лучший проект группы
Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.
Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.
Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.
Два примера реализованных улучшений
Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.
Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.
Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.
Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.
Курс на непрерывные улучшения
Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.
Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.
«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.
Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.
В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.
Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.
Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».
Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.