Разрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ТОО «NLC Atasu», необходимо учитывать, что на эффективность деятельности оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов. Техническими факторами также являются: назначение и сложность грузоперевозок, оснащенность ремонтно-транспортного, гаражного и складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организацию производственной деятельности, относятся: уровень спроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производственной базы предприятия, гаражей и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на организацию коммерческой деятельности структурное построение предприятия, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и уровнем их качества. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок конкретных грузов - важнейшие направления повышения конкурентоспособности ТОО «NLC Atasu». Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счет экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счет повышения производительности подвижного состава.

Повышение качества перевозок грузов предполагает выполнение доставки точно в установленные сроки, при высокой сохранности количества и качества перевозимых грузов.

Эти направления повышения конкурентоспособности предприятия должны быть реализованы на предприятии за счет повышения уровня менеджмента и, в частности, за счет улучшения организации коммерческой деятельности менеджерами предприятия.

Главным же направлением в улучшении деятельности автотранспортного предприятия является повышение экстенсивной загрузки грузового автотранспорта в работе.

Мероприятие первое. Рациональная организация коммерческого использования грузового автотранспорта предприятия, направленная на увеличение грузооборота.

Основными принципами рационализации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость процесса.

В рамках данного мероприятия необходимо увеличить объем грузоперевозок за счет совершенствования организации грузопотоков, приводящей к улучшению использования грузоподъемности автомобилей. По отчетным данным за 2014 г. грузоподъемность среднесписочного автомобиля использовалась только на 77,6%, что является чуть ниже среднего уровня показателя по отрасли.

Реализация указанных мероприятий должна быть сопровождена соответствующим уровнем организации коммерческой деятельности в ТОО «NLC Atasu». В связи с этим предлагается следующий организационный план коммерческой деятельности предприятия

При разработке этого плана целесообразно составить деловое расписание, имеющее следующие структурные элементы:

Выделение ключевых областей деятельности. Составление списка видов деятельности, которые являются жизненно важными в коммерческом деле.

Определение даты начала каждой работы. Для этого рассматривается место данной работы в общем плане работ.

Определение срока завершения каждой работы.

Назначение ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсуждение возможных сбоев в расписании и действия по их корректировке.

Обсуждение влияния отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 500 тг., а расходы - 400 тг. Так вот, наша цель - не только сократить затраты до 350тг., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 150тг., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать:

1. Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации.В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

2. Наладить достоверный первичный учет. При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: невозможно с увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В компании ТОО «NLC ATASU» есть случаи, когда диспетчеры не всегда могут вести достоверный учет пробега машины,по причине случаев поломки спидометров. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. В компании имеется тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

3. Не доверять на 100% информации GPS-датчиков. Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Могут быть такие случаи, когда с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой).

4. Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

5. Регламентировать деятельность компании. Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

6. Разработать систему ключевых показателей эффективности. Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели верхнего уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

7. Поднять уровень транспортного сервиса. Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

Максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

Обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

При рассмотрении эффективности использования автотранспорта важным является показатель объем перевозки груза в единицу времени.

Этот показатель характеризует максимальный объём перевезённого груза (тонн) за единицу рабочего времени (час, месяц, год). Вторым важным показателем является производительность автопарка. Он выражается коэффициентом использования автопарка (К=1 и К<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.

Исходя из важности этих показателей, несложно определить основные пути повышения эффективности автотранспортного хозяйства на предприятии ТОО «NLC Atasu»(таблица)

Показатели повышения эффективности автотранспортного хозяйства

Направления	Описание деятельности
	Строгое соблюдение режима экономии в расходовании материальных и денежных средств, внедрение прогрессивных норм расхода топливно-смазочных материалов, запасных частей, автомобильных шин, а также ликвидация бесхозяйственного расходования и потерь материальных ценностей.
Улучшение организации материально-технического снабжения нормирования и планирования оборотных средств, отказ от практики представления предприятиями завышенных заявок на материалы, запасные части, шины и топливо (завоза их в явно завышенных количествах), что приводит к замораживанию средств
Своевременное заключение договоров с клиентурой на автомобильные перевозки и с организациями на поставку материальных средств, а также строгое соблюдение установленного порядка расчетов за автомобильные перевозки и поставки материальных ценностей. Снижение времени простоя подвижного состава в периоды технического обслуживания и текущих ремонтов способствует сокращению незавершенного производства, что, в свою очередь, также благоприятствует повышению оборачиваемости оборотных средств.
Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности). Система показателей позволяет оценить деятельность предприятия на разных уровнях. Примером таких показателей могут быть количество простоев автомобилей, количество выполненных заявок, прибыль от перевозок, коэффициент технической готовности парка и т.д. Показатели помогают следить за изменениями в работе предприятия и при необходимости руководители могут корректировать действия подчиненных. Очень важно выбрать несколько показателей, которые наиболее точно будут характеризовать деятельность предприятия на данном уровне.

В современных условиях, когда высока конкуренция в данной сфере, необходимо постоянно находить новые пути повышения эффективности грузовых перевозок с целью сокращения расходов, снижения себестоимости и как результат, снижение тарифов по перевозкам.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, разработки технологического процесса управления. Общая функция управления является частью управленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специализацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управленческого цикла: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В связи с тем, что объектом управления является автотранспортное предприятие, функции управления тесно связаны с его непосредственным видом деятельности, т.е. предоставлением транспортных услуг. На предприятии должны реализовываться следующие функции управления:

перспективное и текущее планирование транспортного процесса;

экономический анализ во всех областях его деятельности;

четкая и правильная организация работ с соблюдением техники безопасности, своевременный ремонт и технический осмотр парка автотранспортных средств;

рационализация транспортного процесса, технического осмотра и текущего ремонта подвижного состава;

контроль за транспортным процессом, выявление недостатков в его организации и своевременное их устранение.

Кроме того, на предприятие действуют как внешние, так и внутренние факторы, которые не всегда благоприятно влияют на деятельность предприятия.

К внешним факторам следует отнести довольно агрессивную конкурентную среду, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Значительную долю в общем объеме перевозок стали занимать частные грузоперевозки. Частные грузоперевозчики составляют значительную конкуренцию для автотранспортных предприятий. Внутренние факторы также оказывают влияние на состояние предприятия. К ним относятся планирование транспортного процесса, управление и координация всех подсистем, контроль за транспортным процессом, учет и анализ результатов его деятельности. Необходимо улучшить деятельность по планированию (составлению сменно-суточных планов), по рационализации маршрутов движения автотранспорта. Это ведет к слаженной работы автотранспортного предприятия и его заказчиков.

Таким образом, при существующей ситуации на ТОО «NLC Atasu» выявлены следующие проблемы:

неэффективное управление перевозками;

нерациональное планирование перевозок;

низкая техническая готовность автомобильного парка;

низкий коэффициент использования пробега на маршрутах;

простой транспортных средств в связи с отсутствием заказов на перевозку.

Следовательно, необходимо принять ряд управленческих решений для улучшения ситуации, сложившейся на предприятии.

Важным условием совершенствования управления и оптимизации грузовых перевозок является повышение научной обоснованности методов принятия решений на всех уровнях планового руководства. Для успешного решения этой проблемы необходимо сделать правильное социально-экономическое обоснование эффективности внедрения каждого прогрессивного технического решения.

На предприятиях автомобильного транспорта определение эффективности от внедрения новой техники, изобретений и рационализаторских предложений осуществляется в соответствии с определенными методиками, которые должны играть роль важнейшего инструмента управления техническим прогрессом и его эффективностью. Перед автомобильным транспортом стоят конкретные цели по увеличению объема грузовых перевозок, повышению интенсивности использования подвижного состава, экономии материальных и энергетических ресурсов, снижению трудовых затрат. Для достижения этих целей необходимо принятие решений по совершенствованию управления и оптимизации грузоперевозок, что создает возможность на предприятии воздействовать на технический уровень новой техники и производства в целом.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей частью перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их производства до места потребления.

На основании вышеизложенного, для улучшения системы грузоперевозок на предприятии и повышения эффективности использования подвижного состава может быть предложено такое мероприятие как разработка рационального маршрута движения транспортных средств.

Организация движения подвижного состава на маршрутах должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. Маршрутом движения называется путь следования подвижного состава при выполнении перевозок. Маршруты бывают маятниковые и кольцевые.

Длиной маршрута называется путь, проходимый автомобилем от начального до конечного пункта маршрута.

Оборотом подвижного состава на маршруте называется законченный цикл движения, т.е. движение по всему маршруту с возвращением в начальный пункт, из которого началось движение, с выполнением всех соответствующих операций (погрузка - разгрузка, оформление документов и т.д.).

Маршрутизация заключается в разработке таких маршрутов движения подвижного состава, которые обеспечивают наилучшее использование пробега автотранспортных средств.

Выбор маршрута зависит от дислокации погрузочно-разгрузочных пунктов, рода груза и типа использования подвижного состава. На составление маршрутов оказывает влияние род перевозимых грузов. В ряде случаев даже при наличии встречных грузопотоков порожний пробег подвижного состава неизбежен. Оказывает влияние и тип используемого подвижного состава. Так, при применении специализированного подвижного состава (кроме автомобилей-самосвалов) порожний пробег в большинстве случаев также исключить нельзя.

Количество груза на определенном маршруте часто не обеспечивает полной загрузки подвижного состава в течение времени работы. Поэтому на практике очень часты случаи, когда в течение смены подвижной состав используется для перевозки грузов по нескольким заказам.

В качестве альтернатив для разработки рационального маршрута могут быть предложены следующие маршруты:

Маятниковый маршрут с обратным полностью груженым пробегом, т.е. движение автомашин с грузом в обоих направлениях.

В качестве критериев выбора наилучшей альтернативы можно выделить такие критерии, как: максимальная загрузка транспорта; минимум порожнего пробега; снижение издержек на перевозку 1 т груза; повышение коэффициента использования пробега.

Разрабатывая маршруты, необходимо учитывать, что наиболее целесообразна организация движения подвижного состава по маятниковым маршрутам с обратным не полностью груженым пробегом или с груженым пробегом в обоих направлениях. Кольцевые маршруты организуются в тех случаях, когда маятниковые маршруты организовать невозможно.

Правильное составление маршрутов обеспечивает достижение наивысшего коэффициента использования пробега, а, следовательно, обеспечивает снижение себестоимости перевозок.

Организация маршрута с обратным холостым пробегом нецелесообразна, т. к. за оборот автомобиля совершается только одна ездка с грузом. Коэффициент использования пробега при этом равен 0,5, отсутствует максимальная загрузка транспорта, издержки на 1 т перевезенного груза достаточно высоки. Следовательно, наиболее целесообразным становится организация маршрута с обратным не полностью груженым пробегом. При этом достигается максимальная загрузка транспортных средств, повышается коэффициент использования побега (?>0,5) и снижаются издержки на 1 т перевезенного груза.

Так как перевозки будут носить систематический, а не разовый характер, то основанием перевозки грузов и выполнения экспедиционных операций будет служить договор и заказ. Перевозка грузов автотранспортным предприятием осуществляется при обязательном соблюдении заказчиками следующих условий: подъездные пути к пунктам и местам погрузки-разгрузки должны находиться в состоянии, обеспечивающем нормальный подъезд и свободное маневрирование автомобилей в любое время года; места погрузки-разгрузки должны быть укомплектованы соответствующими средствами механизации, весовыми устройствами и противопожарными средствами; подъездные пути и места погрузки-разгрузки должны быть оснащены в соответствии с действующими нормами.

Грузоотправители обязаны до прибытия подвижного состава подготовить груз к перевозке, а автотранспортное предприятие, в свою очередь, обязано подавать подвижной состав под погрузку в чистом виде и в состоянии, пригодном для перевозки конкретного груза.

Необходимо отметить, что предложенный вариант рационализации маршрута позволит значительно повысить коэффициент использования пробега, а значит снизить издержки на перевозку и позволит получить дополнительную прибыль.

Учитывая все вышесказанное, становится очевидным, что предложенный вариант рационализации маршрута является достаточно эффективным, позволяет улучшить технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава, повысить производительность автомобилей и снизить издержки 1 ткм перевезенного груза, а также получить дополнительную прибыль за оказанные транспортные услуги.

В обеспечении эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, к какому бы типу собственности оно не относилось, ключевая роль принадлежит человеческому фактору - работающим на нем людям, то есть максимально эффективному использованию кадрового потенциала. Кадры автотранспортных предприятий решают все задачи, связанные с повышением эффективности производства и качества работы.

Все возможности увеличения объема перевозок и улучшения количественных и качественных показателей работы автомобильного транспорта, связанных с внедрением новой техники, совершенствованием организации труда, производства и управления, а также реорганизации предприятия реализуются только в результате активной деятельности, то есть персонала предприятия. управление персоналом транспортное предприятие

Управление персоналом тесно связано со всеми областями хозяйственной деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области управления происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадрового менеджмента влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью управления является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Работа с персоналом является мощным рычагом, посредством которого можно добиться дальнейшего повышения эффективности работы транспорта.

Таким образом, цель кадровой работы заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В рамках производственно-хозяйственной деятельности каждое предприятие придерживается определенного типа кадровой политики. От типа кадровой политики во многом зависит эффективность существующей на предприятии практики управления персоналом. Открытый тип кадровой политики, применяемый в ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, но при этом усложняется процесс обучения и адаптации персонала поскольку при открытой кадровой политике сплоченность коллектива значительно ниже, чем при закрытой, и сложнее добиться осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Как уже говорилось выше, важной гарантией эффективности деятельности работы фирмы является обеспечение человеческой составляющей, а именно обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, эффективное использование мастерства и возможностей работников с целью достижения целей организации. Этими вопросами на предприятии занимается кадровая служба.

Состав и структура работающих на ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1 по категориям работающих представлены в таблице №1.

Таблица 1. Состав и структура работающих ОАО ПАТП №1

					Отклонение за 2012-2009 г.
Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %
Водители:
Маршрутные
Хоз. машины
Кондукторы
Ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Специалисты

Из таблицы №1 видно, что основную часть (в среднем за исследуемый период 30,8%) работающих составляют водители, кондукторы (в среднем 24,3%) и рабочие (в среднем 17,0%).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

В ОАО ПАТП №1 нет четко выраженной службы управления персоналом. Реализация основных функций управления персоналом принадлежит отделу кадров, который в качестве штабного органа структурно подчинен высшему руководству предприятия.

Формирование того или иного типа службы управления персоналом и ее структурное местоположение зависит от стадии развития организации, а также сложности и трудоемкости решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Для изучения динамики персонала представим данные о численности работающих в виде диаграммы (рисунок №1).

Рисунок1. Динамика работающих ОАО ПАТП №1

Таким образом, в ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 годы наблюдается общее сокращение численности работающих на 133 человека в основном за счет водителей, работающих на маршрутных автобусах численность которых уменьшилась на 64 человека, кондукторов (на 40 человек) и ремонтных рабочих (на 36 человек). При этом увеличилась численность вспомогательных рабочих на 1 человека и специалистов на 11 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. В таблице №2 представлены данные о среднесписочной численности работающих за 2009-2012 год.

Таблица 2. Среднесписочная численность работающих ОАО ПАТП №1

Анализ таблицы №2 показывает, что на предприятии за все 4 исследуемых года наблюдалась недоукомплектованность работающих, при этом к концу периода она уменьшилась и составила в 2012 году 2,2% по сравнению с 2009 годом, в котором значение данного показателя составило 7,1%.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом дополняется анализом его качественного состава по возрасту, образованию и трудовому стажу (таблица №3).

Таблица 3. Качественный состав персонала предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
Группы рабочих:
По возрасту, лет
По образованию:
незаконченное среднее
среднее, среднее специальное
По трудовому стажу, лет:

Таким образом, основную часть трудовых ресурсов на предприятии ОАО ПАТП №1 составляют работающие в возрасте от 30 до 40 лет с средним и средним специальным образованием и трудовым стажем от 5 до 10 лет. При этом за рассматриваемый период возрастает численность работающих в возрасте от 50 до 60 лет и снижается численность более молодого персонала. Уровень образования повышается, но не значительно. В ОАО ПАТП №1 планомерно ведется повышение технической и экономической квалификации. Таким образом, можно сказать, что на предприятии повышается количество работников с большим опытом работы в отрасли, что в условиях организационных изменений имеет большое значение.

Для повышения творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих на предприятии регулярно проводятся спортивные мероприятия - соревнования по настольному теннису, бильярду, охоте, рыбалке. Сотрудники имеют возможность бесплатно посещать бассейн, тренажерный зал, сауну, пользоваться путевками в загородные дома отдыха.

Руководство предприятия заботится об улучшении условий труда и быта работников. Для водителей и кондукторов на территории ОАО ПАТП №1 созданы комнаты отдыха, отремонтирована столовая, работает медпункт, на базе автобусов «ЛиАЗ-677» оборудованы два передвижных кафе. Для ремонтных рабочих введен в эксплуатацию цех стирки и ремонта спецодежды, имеются теплые и светлые помещения ремонтных мастерских, приобретены системы вентиляции и вытяжки выхлопных газов из ремонтной зоны.

Эффективность проводимой кадровой политики, а также анализ укомплектованности организации и качественного состава работающих дополняется изучением движения персонала, которое характеризуется числом принятых и уволенных работников за отчетный период с распределением по причинам ухода. К основным показателям, характеризующим движение рабочей силы на предприятии, относятся коэффициент текучести и коэффициент общего оборота.

Данные о движении персонала отображены в таблице №4.

Таблица 4. Данные о движении персонала ОАО ПАТП №1

Водители:

маршрутные

хоз.машины

Кондукторы

Ремонтные рабочие

Вспомогательные рабочие

Специалисты

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Таким образом, за исследуемый период количество как принятых так и уволенных работников ОАО ПАТП №1 имело тенденцию к уменьшению. Абсолютное изменение показателя, характеризующего количество уволенных работников составляет 117 человек, в то время как абсолютное изменение принятых - 88 человек. Это говорит о том, что на предприятии ОАО ПАТП №1 увольнение происходит более интенсивно, что привело к общему сокращению численности персонала.

Наиболее нестабильная ситуация наблюдается среди рабочих основного производства, где нет определенной тенденции изменения коэффициента текучести, но за весь исследуемый период он увеличился на 8%. По остальным категориям работающих (водители, специалисты, рабочие вспомогательного производства) наблюдается относительная стабильность - коэффициент текучести имеет небольшое отклонение за 4 года и не превышает 25%. На рисунке №2 представлены данные об изменении коэффициента текучести за последние два исследуемых года.

Рисунок 2. Изменение коэффициента текучести за 2011-2012 гг.

Изменение коэффициента общего оборота в автобусном парке представлено на рисунке №3.

Из рисунка №3 видно, что коэффициент общего оборота не имеет определенной тенденции, но за 2009-2012 год в целом уменьшился, а в 2010 году, вообще, достиг нулевого значения, так как количество принятых на работу было равным количеству уволенных.

Рисунок 3. Коэффициент общего оборота на ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 год

Причины увольнений могут быть различными: субъективными и объективными, зависящими от деятельности автотранспортной организации и не зависящими.

Данные таблицы №5 показывают, что в целом по предприятию основной причиной увольнения персонала является собственное желание. В свою очередь причинами этого могут быть недостатки в организации труда работников, неудобный режим работы, поручение деятельности, требующей более низкой квалификации, низкий уровень механизации, нарушение режимов труда и отдыха, а также грозящие изменения в организации.

Таблица 5. Причины увольнения работников ОАО ПАТП №1

Для более полного анализа причин увольнения необходимо выявить причины увольнения по каждой категории работающих (таблица №6).

Таблица 6. Причины увольнения работников по категориям за 2011-2012 год

	Собственное		Нарушение трудовой дисциплины	Сокращение	Другие причины
Водителей:
Маршрутные
Хоз.машины
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные ремонтные рабочие
Специалисты
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Данные таблицы №6 показывают, что в основном в ОАО ПАТП №1 увольняются (или увольняют) следующие категории рабочих: водители, работающие на маршрутных автобусах, кондукторы и ремонтные рабочие по причине собственного желания.

Росту текучести кадров и большому количеству увольнений способствует то, что на предприятии основными источником привлечения персонала являются внешние источники. При этом в ОАО ПАТП №1 практически полностью отсутствует система отбора кандидатов, так как из-за высокого уровня текучести имеется большое количество вакантных мест. По этой же причине на предприятии происходит блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Обобщающими показателями в анализе эффективности использования трудовых ресурсов является среднегодовая выработка продукции одним работником. Производительность означает количественное и интенсивное исполнение конкретной функции, а эффективность предполагает выбор правильных путей для достижения общей цели.

Исходные данные для анализа производительности труда представлены в таблице №7.

Таблица 7. Исходные данные для анализа производительности труда в ОАО ПАТП №1

Показатель	ОАО ПАТП №1	ОАО ПАТП №2
		Отклонение			Отклонение
Доходы, тыс. руб., всего
В том числе:
От маршрутных перевозок
От заказных перевозок
От прочих услуг
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина
Чис-ть персонала, чел., всего, в том числе:
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители
Пассажирооборот, тыс.пас.-км
Часы в работе, тыс.ч
Выработка, руб.
В том числе:
На одного водителя
На одного кондуктора
На одного ремонтного работника
На одного вспомогательного рабочего
На одного служащего
На одного совместителя

Таким образом, производительность труда в ОАО ПАТП №1 снизилась на 0,71 руб. в основном за счет снижения производительности труда водителей, кондукторов и совместителей. При этом в ОАО ПАТП №2 выработка на одного работающего снизилась на 5,7 руб., за счет тех же категорий работающих.

Из таблицы №7 так же видно, что значительно уменьшился общий пассажирооборот (на 13 767 тыс.пас.-км), а так же количество часов в работе, при этом на ОАО ПАТП №1 значение данного показателя превышает аналогичное значение в ОАО ПАТП №2 практически в два раза.

Влияние изменения доходов, полученных от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность представлена в таблице №8.

Таблица 8. Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность в ОАО ПАТП №1

Вид деятельности	Отклонение, %	Структура доходов, %	Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, %
		На общую сумму доходов	На производительность труда
Маршрутные перевозки
Заказные перевозки
Прочие услуги
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина

Наибольшее положительное влияние на рост общих доходов оказало увеличение доходов от прочих услуг и работ, при этом за год это значение увеличилось почти в два раза (с 1,76 до 3,92). Позитивно сказалось также повышение доходов по заказным перевозкам. Наибольшее отрицательное влияние проявилось от снижения доходов по маршрутным перевозкам и от реализации столовой, передвижного кафе и магазина. Воздействие изменения доходов отдельных видов производительности труда (см. табл. 1.8) аналогично.

Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда представлено в таблице №9.

Таблица 9. Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда ОАО ПАТП №1

Группа работников	Структура численности работников за 2012 год, %	Выровненная структура	Структура численности работников за 2011 год, %	Влияние на производительность труда изменения численности групп
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители

Сокращение численности работников оказало положительное воздействие на производительность труда (6%), причем в основном это увеличение было достигнуто за счет вспомогательных рабочих (на 1,67%), за счет служащих (на 1,5%) и за счет водителей (на 0,34%).

В период организационных изменений вопросы, связанные с планированием производительности труда, наиболее актуальны, так как этот

показатель является одним из самых важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. При определении значимости фактора материального стимулирования в повышении производительности труда важным является соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Разнонаправленный характер темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует об отсутствии механизма обеспечения соответствия продуктивности труда уровню его оплаты.

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год представлен в таблице №10.

Таблица 10. Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год

Анализ темпов изменения производительности труда и заработной платы выявил, что при снижении выработки на одного ремонтного рабочего на 3% произошел рост их средней заработной платы на 5%. То есть руководство ПАТП, в условиях нехватки ремонтных рабочих, пытается повысить их производительность за счет материального стимулирования, что в данном случае оказывается недейственным. При этом повышается себестоимость перевозок, которая приводит к росту убытков.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерж...

Помимо проведения мероприятий по формированию резерва руководству ОАО ПАТП №1 необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению уровня квалификации рабочих кадров, в который могут входить совершенствование системы подбора персонала, повышение качества работы по управлению адаптацией персонала, организации непосредственно на предприятии обучения, одним из вариантов может быть более широкое использование наставничества в индивидуальной или бригадной форме. Преимуществами наставничества являются конкретный характер процесса обучения и реальность производственных условий, но при этом обучение будет зависеть от личных качеств наставника.

Рисунок 6. Матрица SWOT-анализа управления персоналом ОАО ПАТП №1

Возможности: 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности. 3. Высокое качество услуг. 4. Благоприятный имидж организации у потребителей. 5. Приятные в общении, доброжелательные служащие.	1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 3. Высвобождение рабочих мест из-за предстоящих организационных изменений. 4. Улучшение условий труда у конкурентов.
Сильные стороны: 1. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами. 2. Наличие системы социальной защиты. 3. Высокий уровень компетентности руководителей. 4. Сочетание как моральных так и материальных методов стимулирования труда.	Разработка эффективного мотивационного механизма.	Повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение.
Слабые стороны: 1. Отсутствие стратегических установок в области управления персоналом. 2. Слабая система отбора и найма персонала. 3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 4. Наличие вакантных должностей. 5. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 6. Устаревшая система оценки результатов труда работников. 7. Отсутствие системы служебного продвижения. 8. Низкий уровень удовлетворенности условиями труда у работников. 9. Отсутствие инновационного потенциала у работников.	Дополнительное выделение финансовых и иных источников на развитие персонала. Корректировка должностных инструкций в соответствии с предстоящими изменениями. Формирование резерва руководящих кадров на предприятии.	Поиск преодоления слабостей, одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции

При этом в рамках совершенствования системы подбора персонала необходимо ужесточить процесс отбора персонала, который должен проводиться по следующим ступеням:

• - предварительная отборочная беседа;
• - заполнение бланка заявлений и автобиографической анкеты;
• - беседа по найму;
• - тесты по найму;
• - проверка рекомендаций и послужного списка;
• - медицинский осмотр;
• - принятие решения.

Повышение квалификации рабочих при этом направлено на обеспечение роста профессионального мастерства, являющегося важным фактором повышения производительности труда; повышения квалификационного разряда для увеличения заработной платы.

Для выявления резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия ОАО ПАТП №1 по данным таблицы №13.

Таблица 13. Финансовые показатели деятельности ОАО ПАТП №1 за 2011-2012 год, тыс. руб.

Наименование показателя	Факт 2011 год	Факт 2012 год	Уд. вес в с/с (2012 г.), %	Отклонение
Собственные доходы
Себестоимость услуг всего
в том числе:
Расходы на оплату труда
Страховые взносы
Материальные затраты коммунальные услуги текущий ремонт расходы на автошины	58256,0 38732,6 4700,2 12321,6 1601,6	63266,1 41982,8 4778,7 14601,5 1903,1		5010,1 3250,2 2279,9 301,5
Амортизация
Прочие расходы из них на персонал	12335,0 2876,5	10002,9 2169,3		-2332,1 -707,2
Расходы столовой, передвижного кафе, магазина
Управленческие расходы из них на персонал	2246,0 402,0	3005,0 686,0		759,0 284,0
Финансирование из бюджета (тр-ое обслуживание, льготный проезд)
Фин. рез-т от основной деятельности
Финансовый результат (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и т.д.)

Таким образом, за 2011-2012 год доходы предприятия увеличились на 258,8 тыс. руб. При этом увеличилась себестоимость предоставляемых услуг, в основном за счет роста амортизационных отчислений и материальных затрат. При этом в составе материальных затрат основной статьей является затраты на ГСМ, которые в свою очередь в составе себестоимости стоят на втором месте (22,6%). Расходы на ГСМ за год увеличились на 8,4%, к тому же увеличились расходы на текущий ремонт на 18,5% и расходы на автошины на 18,8% при уменьшении численности автобусов на 7 единиц. Данные цифры говорят о перерасходе средств по данным статьям расходов, что в свою очередь является резервом повышения эффективности деятельности предприятия.

Основную часть в себестоимости услуг занимает расходы на оплату труда (39,4%), которые за рассматриваемый период снизились на 4906,5 тыс. руб. за счет уменьшения численности персонала. При этом данное увеличение произошло за счет увеличения заработной платы основных рабочих, а заработная плата водителей снизилась на 14%. Таким образом, одним из путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия и тем самым повышения эффективности управления персоналом служит сокращение расходов по статье «Материальные расходы» с целью направления сэкономленной части денежных средств в статью «Заработная плата водителей». Это позволит мотивировать водителей на производительный труд.

Сумма всех затрат на персонал в 2012 году составляет 99972,8 тыс. руб. тогда как в 2011 году - 83676,5 тыс. руб., то есть произошло увеличение на 16296,3 тыс. руб.

Значительное увеличение амортизационных отчислений говорит об ухудшении технического состояния основных производственных фондов. В таблице №14 представлены основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1.

Таблица 14. Основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1

Наименование показателя	Единица измерения	Факт 2011 года			Отклонение по факту
Среднесписочное количество автобусов
Машино-дни в хозяйстве всего
В работе
В ремонте
В простое
Коэффициенты:
Обновления
Выбытия
Перевезено пассажиров всего в т.ч. платных		41999,3 16701,4	40217,9 14954,2	40087,9 14789,6	-1781,4 -1747,2
Пассажирооборот	Тыс.пас.-км.
Количество автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет
Удельный вес автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет в общем количестве автобусов

Таким образом, видно, что пробег за год уменьшился на 500,9 тыс. км. и в 2005 году план по этому показателю не был выполнен. Причинами этого послужило увеличение времени нахождения транспортных средств в ремонте, а также перевыполнение плана по времени простоев автобусов при уменьшении среднесписочного их количества. Также наблюдается значительное увеличение доли автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет на 15,5%, в 2005 году удельный вес таких автобусов составил более половины всего подвижного состава.

Перечисленное выше, а также появление на рынке транспортных услуг частных перевозчиков, явилось причинами снижения пассажирооборота и количества перевезенных пассажиров на 1781,4 тыс. чел. , при этом следует отметить, что в основном уменьшилось количество перевезенных платных пассажиров на 1747,2 тыс. чел.

Из таблицы №15 видно, что предприятие является убыточным, так как средств, полученных от основной деятельности, и средств, полученных из бюджета, не хватает, чтобы покрыть все расходы (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и иных налоговых платежей).

Одной из причин сложившейся ситуации является сокрытие выручки водителями и кондукторами, работающих на маршрутных перевозках. Фонд заработной платы в ОАО ПАТП №1 не учитывает доходы и является фиксированной величиной, таким образом, водители и кондукторы не заинтересованы в том, чтобы приносить предприятию больше выручки.

Таким образом, для совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 необходимо провести ряд мероприятий, направленных на изменение различных функций кадрового менеджмента. К основным направлениям можно отнести разработку службы управления персоналом, совершенствование мотивационного механизма и рационализацию структуры и численности занятых на предприятии. Каждое из направлений можно разделить на комплекс мероприятий, которые тесно взаимосвязаны между собой.

Основные направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 представлены на рисунке №7.

В современных условиях в ОАО ПАТП №1 реализация данных мероприятий возможна только при формировании нового механизма управления персоналом, учитывающего не только цели предприятия, но и цели его сотрудников, а также направленного на преодоление сопротивления происходящим переменам со стороны членов коллектива.

Рисунок 7. Направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 в условиях организационных изменений

Как улучшить работу внутри транспортной компании

Как разработать систему ключевых показателей эффективности

Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз

Также Вы прочитаете

Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция»

Чем опасно резкое сокращение затрат

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРАНСПОРТНОЙ ФИРМЫ

Андрей Максимов, Управляющий партнер, директор по консалтингу группы компаний «А Дан Дзо», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Чем опасно резкое сокращение затрат
Как улучшить работу внутри транспортной компании
Как разработать систему ключевых показателей эффективности
Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз
Также Вы прочитаете
Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция»

Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, скажем, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний, поэтому советы, приведенные в данной статье, могут оказаться полезными руководителям как транспортных компаний, так и логистических служб промышленных предприятий.

Чем опасно резкое сокращение затрат

Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилось только хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения заработной платы сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Как улучшить работу транспортной компании

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?

Разделите обязанности служб логистики и эксплуатации

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Наладьте достоверный первичный учет

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов заняла у нас шесть месяцев – настолько все было запущенно. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке Вашей компании седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины?

Не доверяйте на 100% информации GPS-датчиков

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей.

Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Регламентируйте деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Разработайте систему ключевых показателей эффективности

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Почему так важен уровень транспортного сервиса

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок.

Эти инструменты позволяют:

• максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
• обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, Ваша машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Какие расходы Вы понесете? А теперь представьте, какая будет плата, если ожидает не вагон, а грузовое судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, рекомендую Вам не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке изображен основной принцип центрозавоза одного из наших клиентов (крупный трубный завод). До изменений каждый цех мог заказать любое количество транспортных средств, не обосновывая свою потребность. Производственники не утруждали себя планированием потребности в транспорте, и заказанные машины могли простаивать по шесть-семь часов без работы, а если и использовались, то на 5–10% от максимальной загрузки.

Когда схему работы изменили, функции логистической службы стала выполнять центральная диспетчерская. Теперь поступающая туда заявка уже содержала не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Цеха стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут.

Именно из диспетчерской задания поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить их. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

Говорит Генеральный Директор

Леонид Шляпников Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция» , Москва

автомобильные перевозки, складские, транспортно-экспедиторские услуги, услуги по таможенному оформлению, аренда открытых площадок и парковок; компания входит в ГК «Совтрансавто»
Численность персонала: 350
Годовой оборот: 600 млн руб. (в 2011 году)

Один из основных вопросов, который нам пришлось решать в последнее время, – формирование современной системы оперативного управления автотранспортом. Часто он сводится к простой диспетчеризации и составлению маршрутов. Но, на мой взгляд, это значительно более сложный вопрос.

Основной бизнес нашей компании – международные перевозки автотранспортом, однако доля внутренних перевозок, перевозок по странам ближнего зарубежья и внутригородских доставок составляет существенную часть. Мы ставили две цели: получить максимальную операционную прибыль в единицу времени на одно транспортное средство и обеспечить стабильность за счет распределения рыночных рисков по направлениям. Для этого предприняли целый комплекс мер.

1. Пересмотрели маркетинговую и сбытовую стратегию. Акцент сделали на стабильные контракты с большими объемами.

2. Провели организационные изменения. Реорганизовали коммерческую, экспедиторскую службы, ремонтную зону, чтобы была возможность внедрить новые процессы управления автопарком.

3. Изменили функциональные бизнес-процессы. Выделили функциональные бизнес-процессы в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказались от дублирования операций и четко разделили обязанности внутри служб. Это позволило каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами. Например, чтобы повысить эффективность ремонтных работ и интенсивность работы водителей, мы ввели программу управления автопарком и колонной. Все службы предприятия взаимодействуют с колонной и автомастерской для ускорения цикла ремонтов, снижения простоев, оптимизации маршрутов.

Мы внедрили комплексную автоматизированную систему управления перевозками, которая предоставляет как оперативную отчетность, так и полную информацию по экономике перевозок на основании данных бухгалтерского учета. Кроме того, разработали новую систему мотивации. Все изменения привязаны к персональным KPI и к KPI отдельных служб. Для каждой категории сотрудников был разработан свод инструкций и практических регламентов.

Результаты. Мы добились роста доходов и маржинальности, стабилизировали отношения с постоянными крупными заказчиками, снизили долю разовых и спотовых 1 перевозок, а также отказались от неприбыльных направлений. Например, прекратили работать на прибалтийском направлении, где простои транспорта в очереди на пограничных переходах в этом году достигали 11–12 дней. Отказались и от направлений, на которых в 2012 году практиковался существенный демпинг со стороны белорусских, прибалтийских и польских перевозчиков (в основном это касалось Франции и Италии).

А главное, мы достигли того, что новые KPI и система отчетности теперь позволяют детально разобраться во всем множестве факторов на базе оценки подробных данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в России, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы транспортного предприятия в целом.

Пути повышения эффективности работы транспортных предприятий на примере ГУП МО «»

Введение. 3

1 Теоретическая часть. 5

1.1 Теоретические аспекты транспортных процессов. 5

1.2 Функциональный цикл логистики транспортно-экспедиционных услуг. 9

2. Аналитическая часть. 10

2.1 Технико-экономическая характеристика. 10

2.2 Анализ области деятельности предприятия в соответствии с заявленной тематикой 15

3 Практическая часть. 18

3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование деятельности предприятия. 18

3.2 Оценка параметров качества предлагаемых услуг. 30

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 44

Приложения. 46

Введение

Началом зарождения автомобильного транспорта в России как отрасли экономики является 11 сентября 1896 г., когда Министерство путей сообщения издало постановление «О порядке и условиях перевозки тяжестей и пассажиров по шоссе ведомства путей сообщения в самодвижущихся экипажах». Первая грузовая автотранспортная организация была организована в 1901 г. и состояла из пяти грузовых автомобилей.

В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Спектр грузов, перевозимых автомобильным транспортом, достаточно широк от товаров массового потребления до специфических грузов, требующих особых подходов к организации перевозки. К таким грузам относятся крупногабаритные и тяжеловесные грузы.

В последние годы наблюдается тенденция увеличения числа грузоперевозок, что вызвано строительным бумом, повышением эффективности работы отдельных отраслей промышленности благодаря применению оборудования полной заводской сборки, габаритно-весовые параметры которого весьма велики и др. В рыночных условиях перевозка должна осуществляться с учетом логистического подхода: точно в срок, с минимальной стоимостью и без риска повреждения груза, дороги и ее искусственных сооружений.

Кроме того, необходимо осуществлять перевозку этих грузов таким образом, чтобы не мешать другим участникам движения транспортировать грузы и пассажиров. Также учитываются и такие факторы, как погодные условия, время года и время суток. Одним из важнейших этапов организации процесса перевозки является получение всех необходимых разрешений.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что для того, чтобы занять устойчивое положение в отрасли, организациям следует применять эффективную организацию цепочек поставок, чтобы сократить расходы, уменьшить время обработки заказов и добиться более высокого и стабильного роста и для этого.

Исследования, проведенные специалистами в области управления цепями поставок, подтверждают, что повышение эффективности обработки заказов ведет к увеличению конкурентоспособности и результативности коммерческой деятельности компании. Таким образом, эффективность выполнения заказов тесно связана с эффективностью работы компании в целом – как с точки зрения сдерживания затрат, так и с точки зрения стабильности роста.

Чтобы усовершенствовать процесс транспортировки опасных грузов, компаниям необходимо найти способы для решения этих проблем, обеспечить полный контроль и автоматизацию данного процесса, а также получить доступ к основным механизмам для управления этим процессом на всех этапах.

Цель работы – разработка проекта оптимизации транспортировки лакокрасочной продукции.

Выполнение поставленной цели возможно за счет решения следующих задач:

Провести анализ рассматриваемой компании;

Оценить существующую работу транспортировки опасных грузов на примере рассматриваемой компании;

Предложить проект, направленный на оптимизацию транспортировки опасных грузов

Предмет исследования – транспортировка лакокрасочных изделий.

1 Теоретическая часть

1.1 Теоретические аспекты транспортных процессов

Активное развитие внешней торговли, вызванное социально-экономическими преобразованиями в России, потребовало совершенствования организации внешнеторговых перевозок. Российский рынок транспортно-экспедиторских услуг находится в стадии формирования и в настоящее время пока не представлен в должной мере отечественными транспортно-экспедиторскими компаниями, способными оказывать полный комплекс транспортно-логистических услуг и успешно конкурировать с зарубежными партнерами.

В табл. 1 приведены факторы, определяющие направления и условия развития транспортно-экспедиционного обслуживания предприятий.

На транспортном рынке России сегодня насчитывается свыше 6000 компаний, предлагающих транспортно-экспедиционные услуги. Однако, по оценке экспертов, только около 2% компаний позиционируют себя как комплексные. При этом компании, управляющие всей цепью поставок и перевозок с комбинированным использованием возможностей всех видов транспорта, в настоящее время на российском рынке отсутствуют.

Современная система обслуживания грузовладельцев, оказывающая транспортные услуги принципиально нового качества и способная конкурировать с зарубежными компаниями, формируется лишь на железнодорожном транспорте (здесь первые транспортно-экспедиционные организации возникли в 1880-е годы). Однако она в основном обеспечивает через разветвленную сеть центров фирменного транспортного обслуживания экспедицию перевозок грузов, доставляемых железными дорогами в прямом сообщении, как правило, в больших объемах и на дальние расстояния.

Таблица 1 - Развитие транспортно-экспедиционного обслуживание предприятий

	Характеристика
География, специализация, состояние и требования рынка к услугам транспорта	Географическое положение рынков перевозимой продукции (грузов). Специализация грузовладельца – производителя товара, объем отгрузки и размер концентрации, сегментация, транспортная инфраструктура, региональная специализация, международное разделение и кооперация труда, размещение основного и организация вспомогательного производства, предпочтения потребителей, рыночных сегментов и др.
Состояние транспортных услуг и конкуренции	Вид услуги, количество (ассортимент) и качество услуг, количество конкурентов и их мощность, концентрация, применяемые методы организации транспортно-экспедиционного обслуживания, комплексность транспортно-экспедиционных услуг и др.
Посредники и партнеры	Виды предоставляемых услуг, их ассортимент, масштабы деятельности, надежность, финансовое положение, информационная открытость для взаимодействия и аутсорсинга и др.
Состояние инфраструктуры товародвижения	Формы собственности, количество и качество инфраструктуры (складов грузовладельцев и транспорта, подъездных путей и магистралей, инфокоммуникационных систем, таможенных и грузовых терминалов и т.п.), стоимость использования и т.д.
Научно-технический прогресс и инновации	Средства и способы комбинированной доставки грузов, информационные и коммуникационные технологии сквозного транспортного экспедирования
Состояние и тенденции государственного регулирования	Законодательство по перевозкам и транспортной экспедиции; нормы экономического регулирования (таможенного, тарифного, налогового и др.)
Система управления	Децентрализованная, централизованная, корпоративная

При осуществлении транспортно-экспедиторской деятельности следует учитывать российские особенности, которые не всегда вписываются в строгую теорию, отработанную на практике в регионах с высокой плотностью транспортных коммуникаций и инфраструктуры.

Фазы и этапы перевозки грузов с участием внутреннего водного транспорта России в принципе были сформированы ранее. Однако для выполнения грана транспортно-экспедиторской компанией функций оператора сквозной доставки грузов можно предложить некоторые методические положения.

При заключении договора с грузоотправителем на организацию перевозки груза по системе «от двери до двери» или «точно в срок» в Сибири транспортный экспедитор должен представлять реальный процесс перемещения груза со всеми возможными участниками и временными характеристиками. Одной из тенденций в перевозках тарно-штучных грузов является терминальный способ доставки. Ключевые этапы процесса перевозки грузов «от двери до двери» представлены на рис. 1.

Рисунок 1- Ключевые моменты сквозной транспортной экспедиции

Имея представление об этапах сквозной доставки грузов, транспортно-экспедиторские компании могут оказывать влияние на пока­затели, от которых зависит конечный результат транспортно-экспедиторского обслуживания грузовладельцев.

При организации перевозки груза через речной терминал (выполнение функций оператора перевозки) транспортный экспедитор должен владеть методами оценки схем перевозки, разработанными с учетом, прежде всего, различных требований грузовладельцев, нормативных документов государства, в том числе в области экологии и безопасности транспортирования (перевозки, перегрузки, хранения), а также возможностей их выполнения со стороны участвующих в технологическом процессе перевозки груза транспортных, транспортно-экспедиционных и агентских предприятий.

Транспортно-экспедиторское обслуживание рассматривается как комплексная система доставки, включающая перевозку товара от производителя до потребителя и выполнение связанных с ней погрузочно-разгрузочных работ, упаковку, складирование, хранение страхование, ведение расчетов и т.д.

В странах с развитой рыночной экономикой экспедитор играет роль основного связующего звена между грузовладельцем, перевозчиком и грузополучателем. В последние полтора десятка лет произошли значительные изменения в структуре и пропорциях капита­ла в транспортном предпринимательстве - отмечается рост доли капитала транспортно-экспедиторских компаний, рост доли экспедиторских услуг в общем объеме стоимости перевозок грузов. Произошли серьезные изменения в технологии перевозки грузов, выразившейся, в частности, в использовании контейнерных перевозок грузовой массы и переходе на мультимодальные и интермодальные технологии перевозок, в повышении доли перевозок по схеме доставки «от двери до двери».

1.2 Функциональный цикл логистики транспортно-экспедиционных услуг

Основной производственной задачей автомобильного транспорта является осуществление перевозок грузов, т.е. выполнение транспортной работы по перемещению грузов из одного места в другое при помощи автомобильного подвижного состава.

Развитие грузовых автомобильных перевозок показывает, что наиболее эффективной формой организации транспортного процесса являются центра­лизованные перевозки грузов, осуществляемые автомобильным транспортом по заранее разработанному и спланированному графику.

Автомобильный транспорт, осуществляя непосредственный контакт с клиентами на начальной и конечной стадиях перевозочного процесса, приобретает преимущественные возможности по освобождению грузовладельцев от несвойственной им операции организации перевозки и сопутствующих ей экспедиционных операций.

Выполнение комплекса транспортно-экспедиционных операций и услуг при централизованных перевозках грузов через автомобильные или железнодорожные терминалы преследует цель организацию доставки груза от склада отправителя до склада получателя без участия в транспортном процессе клиентов. Стоит учесть, что такая организация доставки груза должна предусматривать возможность осуществления контроля за ходом продвижения груза на всем пути транспортирования. Поэтому развитие и совершенствование транспортно-экспедиционного обслуживания необходимо рассматривать как важнейший инструмент в координации работы как одного, так и взаимодействующих видов транспорта.

2. Аналитическая часть

2.1 Технико-экономическая характеристика

ГУП МО «" - крупнейший автомобильный перевозчик Санкт-Петербургского региона - осуществляет пассажирские и грузовые перевозки как по Ленинградскому региону, так и по России и другим странам. Маршрутная сеть ГУП МО «" охватывает всю Ленинградскую область, а также соседние регионы России. Предприятие осуществляет транспортное обслуживание организаций и частных лиц, предлагает услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспорта, осуществляет туристическую деятельность.

Одним из основных клиентов ГУП МО «» является Корпорация «КРЕПС».

КРЕПС производит:

Лакокрасочные материалы;

Монтажную пену;

Клеи для облицовочных работ;

Составы для выравнивания стен и потолков, в том числе для машинного нанесения;

Ровнители для полов, в том числе для машинного нанесения;

Составы для кладки и монтажа;

Специальные составы;

Жидкие продукты строительной химии;

Системы утепления фасадов мокрого типа TERMOKREPS, техническое свидетельство ТС-07-17-1706-07, ТС-07-1705-07.

География дистрибьюции охватывает всю Россию и страны Ближнего Зарубежья.

Завод КРЕПС расположен в Санкт-Петербурге. По технической оснащенности оборудованием для производства сухих строительных смесей завод КРЕПС занимает второе место по России. На заводе установлена технологическая линия HAVER&BOECKER (Германия).

Продукция ООО «Корпорация «КРЕПС» в Санкт-Петербурге доставляется наемным транспортом ГУП МО «».

Краски компании реализуются через сети строительных и хозяйственных магазинов Санкт-Петербурга и Ленинградской области.(Таблица 2)

Таблица 2 – Основные клиенты ООО «Корпорация» КРЕПС»

Наименование сети магазинов	Количество торговых точек
СТД «Петрович»
Максидом
ТФ Сатурн
Другие магазины

Представим схему маршрутов, включая расстояния до торговых точек, находящихся в черте города на рис. 3

Чтобы соответствовать срокам доставки, не всегда получается так, что есть возможность максимально полно использовать грузовместимость или грузоподъемность автомобиля. Поэтому существуют так называемые «сложные отправки», при которых маршрут перевозки может включать заезды в два и более попутных филиала для сбора груза. Использование такого способа доставки способствует повышению коэффициентов использования грузоподъемности и грузовместимости, увеличивает рентабельность перевозки и не заставляет грузополучателей ждать.

Надежность и качество транспортного процесса при перевозке грузов зависят от множества факторов, главными из которых являются транспортная характеристика грузов и условия эксплуатации автомобильного транспорта. Исходя из свойств грузов и условий эксплуатации производится выбор автотранспортных средств для перевозки грузов по конструктивным и эксплуатационным параметрам. Условия эксплуатации автотранспортных средств классифицируют но четырем группам: транспортные, дорожные, кли­матические и организационно-технические.

Транспортные условия эксплуатации определяются грузоотправителем, который при наличии договора перевозки груза представляет перевозчику соответствующую заявку, а при отсутствии договора - делает разовый заказ. При этом перевозчик может быть юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, имеющим как собственные, так и находящиеся в его распоряжении или оперативном управлении грузовые автотранспортные средства общего пользования, выполняющим перевозки грузов на коммерческой основе. В заявляемых документах грузоотправителя (заказчика) указывается наименование груза, вид упаковки, количество мест, масса груза (нетто, брутто), общий объем перевозок, адрес и расстояние перевозки, условия и способ погрузки-разгрузки, вид перевозки, порядок оплаты и дополнительные условия.

Дорожные условия эксплуатации характеризуются нормируемыми параметрами элементов автомобильной дороги, планом автомобильной дороги, продольным профилем и наличием искусственных сооружений. План автомобильной дороги - это проекция трассы на горизонтальную плоскость. Трассой называется положение геометрической оси дороги в пространстве. Каждое изменение направления трассы определяется углом поворота, который связан с круговой кривой.

Основной характеристикой круговой кривой в плане является радиус поворота. Автомобильная дорога со сложным планом вне пределов городов и пригородных зон имеет в среднем на 1 км пути более пяти закруглений радиусом менее 40 м.

Продольный профиль автомобильной дороги характеризует рельеф, крутизну отдельных участков дороги, измеряемую продольным уклоном, расположение ее проезжей части относительно поверхности земли. Тип рельефа дороги определяется высотой над уровнем моря, соединенного с океаном: Р) - равнинный (до 200 м); Р 3 - слабохолмистый (от 201 до 300 м); Р 3 - холмистый (нижнегорье) (от 301 до 800 м); Р 4 - гористый (среднегорье) (от 801 до 2 000 м); Р 5 , - горный (высокогорье) (выше 2 001 м). Авто­мобильная дорога со сложным рельефом имеет подъемы круче, чем 30...4095.

Основные показатели предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные экономические показатели ГУП МО «"

Показатели			Отклонения
Общая величина имущества, тыс. руб.
Капитал и резервы (средняя величина), тыс. руб.
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.
Себестоимость
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Прибыль отчетного периода, тыс. руб.
Рентабельность активов (чистая прибыль/активы)
Рентабельность продаж (прибыль до налогообложения к выручке)

Таким образом, можно отметить, что экономическое состояние предприятия стабильное, выручка от продаж увеличивается. Так в 2012 году выручка увеличилась на 40% относительно 2011 года. Однако, также увеличились издержки по оказываемым услугам, о чём свидетельствует снижения показателя рентабельности продаж на 8,4. Чистая прибыль компании можно отметить также выросла на 17310 тысяч рублей, что связано с увеличением прибыли от реализации услуг компании.

2.2 Анализ области деятельности предприятия в соответствии с заявленной тематикой

Специфика перевозимого груза накладывает определенные требования к подвижному составу.

Лакокрасочные материалы транспортируют всеми видами транспорта в крытых транспортных средствах в соответствии с правилами перевозки грузов, действующими на данном виде транспорта. Допускается лакокрасочные материалы, упакованные в металлические банки для розничной торговли и уложенные в тару-оборудование по ГОСТ 24831-81или другой нормативно-технической документации, транспортировать на открыты специализированных машинах. Допускается лакокрасочные материалы в мягких контейнерах транспортировать в открытых транспортных средствах. Мягкие контейнеры на открытом железнодорожном транспорте крепят в соответствии с техническими условиями погрузки и крепления грузов, утвержденными Министерством путей сообщения.

Транспортирование стеклянной тары вместимостью более 1 дм3 и полиэтиленовых бочек в универсальных контейнерах не допускается.

При транспортировании групповая упаковка и транспортная тара с лакокрасочными материалами должны быть сформированы в транспортные пакеты по нормативно-технической документации.

При скреплении тары на поддоне применяют обвязочные средства или рамы, прикрепленные к поддону и изготовленные по нормативно-технической документации.

Требования к транспортированию материалов пакетами - по ГОСТ21650-76, ГОСТ24597-81 и другой нормативно-технической документации.

Допускается транспортирование лакокрасочных материалов без формирования в транспортные пакеты в следующих случаях:

При транспортировании автомобильным транспортом;

При транспортировании железнодорожным транспортом по вагонными отправками в бочках вместимостью более 100 дм 3 ;

При транспортировании в универсальных контейнерах, кроме крупнотоннажных.

При транспортировании материалов в транспортной металлической таре между ярусами тары устанавливают деревянные прокладки.

При складировании тару с лакокрасочным материалом устанавливают пробками и крышками вверх.

Транспортная характеристика груза. Транспортная характеристика груза - это совокупность свойств груза в комплексе с параметрами тары и упаковки, определяющая транспортабельность груза, условия его хранения, погрузки, транспортирования, разгрузки. Транспортабельность груза - это свойство груза сохранять качественные и количественные параметры при транс­портировании в заданных условиях, т.е. пригодность груза к перевозке.

К транспортной характеристике груза относятся физико-химические свойства груза, взаимодействие груза с окружающей средой, опасность, экологичность, совместимость грузов, объемно-массовые характеристики, а также вид упаковки.

Огнеопасность (пожароопасность) - способность вещества или материала к прогрессивному горению в случае возникновения очага возгорания. Вещества или материалы, которые по своим свойствам способствуют возникновению или развитию пожара, называются пожароопасными. Пожароопасные грузы по способности к горению в воздухе подразделяют на горючие, трудногорючие и негорючие.

Управление цепью транспортировок лакокрасочных материалов означает управление глобальным потоком материалов, товаров, услуг, при этом характерными являются следующие положения:

Цепь поставки документирует все процессы от получения сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя;

Предметом исследования в цепи поставки транспортировки лакокрасочных материалов процессы разработки продукции, закупок, производства и распределения;

Цепь поставки превышает организационные границы;

Координация осуществляется с помощью непрерывной информационной системы, доступной для всех предприятий-участников;

Основной целью цепи поставки является создание выгоды для клиентов;

Отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности всей цепи;

Концепция управления цепью поставки рассматривает внутриор-ганизационные и межорганизационные процессы, т.е. все виды деятельности на всей протяженности цепи координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента.

3 Практическая часть

3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование деятельности предприятия

Автомобили для перевозки опасных грузов должны отвечать ряду требований, в числе: наличие противооткатных упоров, соответствующих массе и габаритам ТС, как минимум одного; не менее двух предупреждающих знаков с подсветкой и независимой опорой; спецформа яркого цвета и карманные фонари для экипажа.

Тормозная система автомобилей общей массой до 16 тонн должна быть износостойкой, с наличием аварийного аналога, а для автомобилей общей массой свыше 16 тонн обязательно наличие антиблокировочной системы тормозов.

Номинальное напряжение электрооборудования автомобиля, перевозящего опасные грузы 1, 2, 3, 4, 5 классов, не должно быть более 24 Вольт; провода электропроводки должны быть защищены бесшовной оболочкой, не подверженной коррозии; на электрических цепях должны быть установлены предохранители, ограничители или выключатели; автомобиль должен быть оборудован приспособлением, предназначенным для отключения аккумуляторной батареи из водительской кабины.

Топливные баки автомобилей для перевозки опасных грузов должны быть оборудованы противоударной защитой, при повреждении баков топливо должно вытекать непосредственно на землю, без попадания на перевозимый груз. Топливный бак должен находиться на отдалении от аккумулятора или отделен от него глухой перегородкой, те же условия должны быть соблюдены по расположению бака к двигателю, электрическим проводам и выпускной трубе. Выхлопная система должна быть сделана таким образом, чтобы исключить повреждение и перегрев груза.

В автомобилях для перевозки опасных грузов обязательно наличие следующего инструмента и оборудования: ручного инструмента для проведения ремонта ТС в случае поломки; огнетушителей, лопаты и необходимого запаса песка для тушения пожара; двух фонарей автономного питания с оранжевыми мигающими (или постоянными) огнями; аптечки и средств нейтрализации перевозимых опасных веществ.

Если для перевозки опасных грузов требуется автопоезд, то таковой может состоять только из одного прицепа (полуприцепа). В случае перевозки опасного груза с использованием цистерны ТС должно быть оборудовано специальным бампером, предохраняющим от удара сзади (расстояние от крайней точки цистерны до бампера – минимум 10 см).

Для выбора приобретения подвижного состава рассмотрим три вида автомобилей:

1. Ford Cargo 2526HR;

2. SCANIA P340LA HNA;

3. IVECO Trakker AD/AT380T38WH.

Автомобиль для перевозки опасных грузов на шасси Ford Cargo 2526HR. Автомобиль отвечает требованиям "Правил перевозки опасных грузов автомобильным транспортом (ПОГАТ)" и требованиям "Европейского соглашения о международной перевозке опасных грузов по автомобильным дорогам общего пользования транспортными средствами класса ЕХ/III (согласно классификации ДОПОГ и Правил ЕЭК ООН № 105).

Комплектация автомобиля для перевозки опасных грузов Ford Cargo 2526HR с доработками:

Установка тахографа;

Складная лопатка - 2 шт.;

Огнетушитель ОП-5 - 3 шт.;

Ящик для песка на раме ТС;

Буксировочный трос - 1 шт.;

Установка сигнализации на заднюю двери - 1 шт.;

Перенос глушителя согласно ГОСТ 19433-88 - 1 с установкой искрогасителя;

Таблица 4 - Технические характеристики Ford Cargo 2526HR

	Ford Cargo 2526HR
Грузоподъемность, кг
Размеры фургона, мм	7 200 х 2 550 х 2 400
	со спальником, автономным обогревателем

Автомобиль для перевозки опасных грузов на шасси SCANIA P340LA HNA (4х2). Автомобиль отвечает требованиям "Правил перевозки опасных грузов автомобильным транспортом (ПОГАТ)" и требованиям "Европейского соглашения о международной перевозке опасных грузов по автомобильным дорогам общего пользования транспортными средствами класса ЕХ/III (согласно классификации ДОПОГ и Правил ЕЭК ООН № 105).

Кузов-фургон, предназначенный для перевозки взрывчатых веществ - повышенной прочности. Внешняя обшивка фургона выполнена из плакированного металла, внутренняя - из фанеры толщиной 10 мм. Пол фургона - деревянный, обшит рифленым алюминием толщиной 2 мм с отбортовкой. Кузов без утеплителя. Задние двери - распашные. Топливный бак закрыт спереди и сзади перфорированным листом, а его днище закрыто стальной сеткой с ячейками.

Комплектация автомобиля для перевозки опасных грузов SCANIA P340LA:

Установка тахографа;

Складная лопатка - 2 шт.;

Огнетушитель ОП-5 - 3 шт.;

Буксировочный трос - 1 шт.;

Ящик для песка на раме ТС;

Знак "Въезд запрещен" - 2 шт.;

Автомобильная аптечка - 1 шт.;

Задний брус безопасности - 1 шт.;

Противооткатные упоры - комплект;

Комплект цепей противоскольжения;

Установка защитных экранов - 2 шт.;

Проблесковый маячок оранжевого цвета - 1 шт.;

Набор инструментов для мелкого ремонта - 1 шт.;

Установка сигнализации на заднюю дверь - 1 шт.;

Установка ограничителя скорости до 90 км/ч - 1 шт.;

Документы для постановки автомобиля в органах ГИБДД;

Голографические знаки опасности согласно ГОСТ 19433-88;

Знак аварийной остановки - 2 шт.; сигнал аварийной остановки - 2 шт.;

Металлическая заземлительная цепочка + заземлительный контур (20 м);

Перенос глушителя согласно ГОСТ 19433-88 с установкой искрогасителя;

Установка ящика для инструментов на раме транспортного средства - 1 шт.;

Плафон внутреннего освещения кузова с изоляцией электропроводки в алюминиевых кожухах - 2 шт.;

Система пожаротушения "Допинг-2" с автономным питанием от штатного аккумулятора, включающаяся из кабины водителя - 8 шт.;

Установка переключателя для размыкания электрической цепи вблизи аккумуляторной батареи и в водительской кабине (степень защиты IP54) - 2 шт.

Таблица 5 - Технические характеристики SCANIA P340LA HNA

	SCANIA P340LA HNA
Колесная формула
Мощность двигателя, л.с.
Грузоподъемность, кг
Размеры фургона, мм	7 200 х 2 500 х 2 300
	со спальником

Автомобиль IVECO Trakker AD/AT380T38WH для перевозки опасных грузов всех подклассов и групп совместимости, в соответствии с требованиями "Правил безопасности при перевозке опасных грузов в автомобильном транспортом, а также временного хранения опасных грузов. Отвечает требованиям "Правил перевозки опасных грузов автомобильным транспортом (ПОГАТ)" и требованиям "Европейского соглашения о международной перевозке опасных грузов по автомобильным дорогам общего пользования транспортными средствами класса ЕХ/III (согласно классификации ДОПОГ) и Правил ЕЭК ООН № 105.

Автомобиль для перевозки опасных грузов собран с применением узлов и агрегатов автомобилей ИВЕКО гаммы ТРАККЕР, поставляемых с заводов Италии, Испании, Германии и Франции (двигатель, мосты, КПП, раздаточная коробка и др.), что обеспечивает его надежность и качество. Автомобиль оснащен дизельным двигателем «CURSOR-13» (EURO-3) мощностью 420 л.с; кабиной серии «AТ» с улучшенной теплоизоляцией, повышенным комфортом и высокой эргономичностью; антиблокировочной системой тормозов ABS с электронным ограничителем тормозного усилия EBL.

Автомобиль для перевозки опасных грузов – контейнеровоз изготовлен для работы в тяжелых дорожных и климатических условиях (до - 45 градсов по Цельсию).

Комплектация автомобиля для перевозки опасных грузов:

Домкрат;

Внешняя розетка;

Запасное колесо;

Комплект инструмента;

Счетчик рабочих часов;

Защитные решетки фар;

Защита задних фонарей;

Защита датчиков мостов;

Северное исполнение ГСМ;

Чехол утепления двигателя;

Чехол утепления радиатора;

Запломбированный тахограф;

Противооткатные упоры - 2 шт.;

Ограничитель скорости 85 кмч;

Механический выключатель массы;

Противотуманные фары с защитой;

CD-плеер с акустической системой;

Внешний солнцезащитный козырек;

Аккумуляторные батареи на 190 А/ч;

Обогреваемые зеркала заднего вида;

Шланг для подкачки шин длиной (15 м);

Вертикально расположенный глушитель;

Осушитель тормозной системы с обогревом;

Дополнительная защита картера двигателя;

Горизонтальный ДЗК на заднем свесе рамы;

Дополнительные передние буксирные петли;

Инструментальный ящик на раме автомобиля;

Задний буксирный прибор Рокингер RO* 500;

Звукопоглощающая обшивка кабины на 80 ДБ;

Нижняя ступенька подножки на тросовом подвесе;

Горизонтальный металлический воздушный фильтр;

Топливный фильтр - сепаратор Ивеко с эл. подогревом;

Огнетушитель, аптечка первой помощи, знак аварийной остановки;

Независимый воздушный отопительный прибор кабины Eberspächer Airtronic D2 (мощность 2 Квт);

Жидкостный отопительный прибор кабины и мотоотсека Eberspächer Gydronic D10 (мощность 10 Квт).

Таблица 6 - Технические характеристики Iveco Trakker AD/AT380T38WH

Базовое шасси	Iveco Trakker AD/AT380T38WH
Колесная формула
Модель двигателя	IVECO F3B (Cursor 13), жидкостного охлаждения, с турбонадувом, рядный,6 цилиндровый, EURO-3
Номинальная мощность л.с.
Максимальный крутщий момент при 1000-1500 об/мин, Нм
Грузоподъемность, кг
Колесная база, мм
	Над двигателем длинная серии «AТ» 2-х местная, с одним спальным местом. Сиденье водителя на пневмоподвеске регулируемое, с подголовником, с ремнем безопасности; сиденье пассажира регулируемое, с ремнем безопасности.
Коробка передач	ZF16S2220TO, количество передач 16+2, синхронизированная
Раздаточная коробка	ТС 2200, 2-х ступенчатая, привод управления – пневматический.
Сцепление	Однодисковое сухое, диаметр диска 17”, с усилителем привода управления
Рулевое управление	С гидроусилителем, рулевая колонка с регулированием, с замком вала рулевого управления
Подвеска	Передняя – многолистовая рессора и телескопические амортизаторы гидравлического типа. Стабилизатор поперечной устойчивости переднего моста. Задняя – многолистовая рессора.
	Двухконтурная пневматическая система тормозов; ABS с электронным ограничителем тормозного усилия EBL
Топливный бак	591 л. топливозаборник с эл. подогревом
Контейнеровозная платформа	Для перевозки 20 футового контейнера 1С,1СС. 4 замка фирмы JOST для крепления контейнера

По техническим характеристикам для перевозки лакокрасочной продукции наиболее удобным и выгодным является автомобиль SCANIA P340LA HNA.

Транспортным хозяйством решаются разнообразные, многоплановые задачи, которые следует классифицировать на ряд направлений, а именно: организационное, экономическое, перевозочное, сервисное.

Организационное направление включает:

Диспетчирование транспортных перевозок по ряду основных операций (проведение коммерческого осмотра грузов, проверка транспортных средств, осуществление переадресации грузов, проведение перевалки грузов);

Разработку нормативной базы (расчет норм загрузки транспортных средств, дифференциация нормативов для некоторых категорий грузов);

Проведение подготовительных процедур (подготовка необходимой перевозочной документации, маркировка грузов, осуществление погрузочно-разгрузочных операций, определение сроков доставки грузов, формирование грузов в соответствующий транспортный пакет, составление грузового плана для различных видов транспорта).

Экономическое направление включает: анализ и оценку использования терминальных перевозок в международном сообщении, в крупных морских портах и транспортных узлах; анализ и оценку переменных затрат, связанных с перевозкой грузов (затраты на топливо, смазочные материалы, электроэнергию, техническое обслуживание и текущий ремонт); анализ и оценку постоянных затрат, связанных с перевозкой грузов; анализ и оценку логистических составляющих издержек; оценку соотношения себестоимости перевозок грузов и оборотных средств, вложенных в грузы (стоимость грузовой массы), находящиеся в процессе транспортировки; определение величины высвобожденных оборотных средств при ускорении доставки грузов; оптимизация расходов на транспортные операции (начально-конечные операции, перемещение грузов, дополнительные операции); минимизация средств технической оснащенности фронта погрузки и выгрузки по стоимостному критерию.

Перевозочное направление состоит из: выбора оптимальных вариантов транспортировки грузов (выбор вида транспортировки или системы доставки грузов, выбор вида или нескольких видов транспорта, выбор или оптимальное сочетание способа транспортировки, оптимальное сочетание участников перевозочного процесса); составление рациональных маршрутов движения транспортных средств (расчет графиков движения транспортных средств по различным маршрутам, использование различных видов транспорта, разработка гибких схем маршрутизации перевозок; рациональное использование транспортных средств по грузоподъемности (осуществление комбинированных перевозок, возможность использования дополнительного оборудования в процессе перевозки, разработка оптимальных схем укладки грузов в транспортное средство); Транспортировки грузов (доставка грузов грузополучателям в установленные сроки, осуществление развоза мелкопартионного груза в место назначения, разрешение споров, возникающих в процессе транспортировки).

Сервисное направление имеет следующие составляющие: осуществление возврата многооборотной тары (поддоны, контейнеры) с организацией ее доставки; выбор логистических посредников с позиции оптимизации заданных заказчиком критериев (затраты, надежность и время доставки, сохранность грузов); отслеживание грузов (экспорт-импорт) при прохождении границ сопредельных государств; предоставление информации о транспортной компании по обслуживанию участников логистической цепи; получение документов для экспортно-импортных грузов; выполнение таможенных формальностей и контроль оплаты таможенных пошлин, сборов и других расходов, связанных с транспортировкой; хранение складирование, сортировка, комплектация грузов; информационные услуги, страхование и охрана грузов.

Транспорт в зависимости от масштаба его использования подразделяется на две самостоятельные группы – магистральный и промышленный. Магистральный транспорт (транспорт общего пользования) применяется для обозначения путей сообщения, связывающих крупные города, промышленные центры и экономические районы. Магистральный транспорт может быть сгруппирован следующим образом: универсальный (железнодорожный, водный, автомобильный, воздушный) и специальный (трубопроводный); внутренний (осуществляет перевозки внутри страны) и внешний (осуществляет международные перевозки); круглогодичный (железнодорожный, автомобильный) и сезонный (внутренний водный). Ведомственный транспорт предприятий и организаций принято называть промышленным транспортом.

Рассмотрим кратко характеристики видов транспорта и их значение для производственно-хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования – участников макрологистической цепи.

Железнодорожный транспорт является одним из важнейших видов современного транспорта. В настоящее время железнодорожный транспорт воплотил в себе результаты длительного процесса развития сети железных дорог и постоянного совершенствования отдельных их элементов – рельсовых путей, станционных построек, средств тяги, вагонов, средств связи, сигнализации и безопасности. Особенности и преимущества железнодорожного транспорта состоят в следующем:

Во-первых, более низкая себестоимость перевозки грузов по сравнению с другими видами транспорта и возможность осуществления регулярной транспортировки независимо от метеорологических условий и времени года;

Во-вторых, возможность сооружения железнодорожных путей практически на любой сухопутной территории и организации массовых перевозок с высокой провозной способностью, а также со значительной скоростью;

В-третьих, возможность создания прямой связи между крупными промышленными предприятиями с использованием подъездных железнодорожных путей и обеспечение доставки грузов без дорогостоящих перевалок;

В-четвертых, железнодорожный транспорт отличает универсальность подвижного состава, предназначенного для перевозок целого спектра различных грузов, - нефти, и нефтепродуктов, угля, лесных и строительных материалов.

Железнодорожный транспорт имеет еще ряд специфических особенностей экономико-организационного характера, отличающих его от других видов транспорта, которые заключаются в следующем:

Высокая капиталоемкость сооружения железной дороги и относительно медленная отдача авансируемого капитала. При этом окупаемость капитальных затрат в железнодорожном строительстве в значительной мере зависит от мощности осваиваемых грузопотоков на новых линиях;

Техническое оснащение железнодорожного транспорта включает в свой состав разнообразные и многочисленные сооружения и устройства – рельсовые пути с искусственными сооружениями, станции с соответствующими обустройствами, подвижной состав, устройства электроснабжения, специальные средства регулирования и обеспечения безопасности движения;

Преобладание в структуре фондов железнодорожного транспорта стоимости постоянных, стационарных устройств. Поэтому спады объемов перевозок грузов влекут за собой снижение доходных поступлений, что негативно отражается на финансовом состоянии железнодорожного транспорта;

Существование сформированной достаточно крупной промышленности, обслуживающей основную деятельность железных дорог, которая подразделяется на предприятия, выполняющие текущий ремонт и техническое обслуживание подвижного состава, - локомотивные и вагонные депо, и ремонтные предприятия, осуществляющие капитальный ремонт и модернизацию подвижного состава, а также производящие запасные части для проведения текущего ремонта.

3.2 Оценка параметров качества предлагаемых услуг

Определим кратчайшие расстояния доставки лакокрасочной продукции по магазинам Санкт-Петербурга методом потенциалов.

min {u 13(р) , u 24(р), u 38(р) , u 39(р) } = u 24(р) = 6.

Потенциал u 24(р) присваивается соответствующему конечному пункту (v 24 = u 24(р) =6), а звено р–24 отмечается стрелкой (см. рисунок 5).

Для звеньев, начальным пунктам i которых присвоен потенциал v i , а для конечных пунктов j потенциалы не присвоены: р–13, р–38, р–39 и 24–21, рассчитываются значения потенциалов конечных пунктов j :

u 13(р) = v р + l р-13 = 0 +13 = 13;

u 38(р) = v р + l р-38 = 0 +14 = 14;

u 39(р) = v р + l р -39 = 0 +11 = 11; +

u 21(24) = v 24 + l 24-21 = 6 +9 = 15.

Из рассматриваемых потенциалов на данном этапе находится минимальный

min {u 13(р) , u 38(р), u 39(р) , u 21(24) } = u 39(р) =11.

Потенциал u 39(р) присваивается соответствующему конечному пункту (v 39 = u 39(р) = 11), а звено р–39 отмечается стрелкой (см. рисунок 5):

u 13(р) = v р + l р-13 = 0 +13 = 13; +

u 38(р) = v р + l р-38 = 0 +14 = 14;

u 21(24) = v 24 + l 24-21 = 6 +9 = 15;

u 21(39) = v 39 + l 39-21 = 11 +2 = 13; +

u 20(39) = v 39 + l 39-20 = 11 +7 = 18;

u 40(39) = v 39 + l 39-40 = 11 +7 = 18;

u 36(39) = v 39 + l 39-36 = 11 +22 = 33;

u 37(39) = v 39 + l 39-37 = 11 +10 = 21.

Таким образом, min {u 13(р) , u 38(р), u 21(24) , u 21(39), u 20(39) , u 40(39), u 36(39) , u 37(39) } = = u 13(р) = u 21(39) = 13;

u 38(р) = v р + l р -38 = 0 +14 = 14; +

u 21(24) = v 24 + l 24-21 = 6 +9 = 15;

u 20(39) = v 39 + l 39-20 = 11 +7 = 18;

u 40(39) = v 39 + l 39-40 = 11 +7 = 18;

u 36(39) = v 39 + l 39-36 = 11 +22 = 33;

u 37(39) = v 39 + l 39-37 = 11 +10 = 21;

u 12(13) = v 13 + l 13-12 = 13 +9 = 22;

u 43(21) = v 21 + l 21-43 = 13 +6 = 19;

min {u 38(р), u 21(24) , u 20(39) , u 40(39), u 36(39) , u 37(39) u 12(13) , u 43(21), } = u 38(р) = 14;

u 20(39) = v 39 + l 39-20 = 11 +7 = 18; +

u 40(39) = v 39 + l 39-40 = 11 +7 = 18; +

u 36(39) = v 39 + l 39-36 = 11 +22 = 33;

u 37(39) = v 39 + l 39-37 = 11 +10 = 21;

u 12(13) = v 13 + l 13-12 = 13 +9 = 22;

u 43(21) = v 21 + l 21-43 = 13 +6 = 19;

u 26(38) = v 38 + l 38-26 = 14 +9 = 23;

u 27(38) = v 38 + l 38-27 = 14 +9 = 23;

min {u 20(39) , u 40(39), u 36(39) , u 37(39) u 12(13) , u 43(21), u 26(38), u 27(38) } = u 20(39) = u 40(39) = 18.

Выполняя подобные расчёты, сформируем окончательное решение. Величина потенциалов у вершин показывает кратчайшие расстояния от выбранного начального пункта “Склад” до каждой вершины, а звенья с входящими друг в друга стрелками образуют кратчайшие пути движения от “Склад” до всех остальных.

После составления матрицы кратчайших расстояний необходимо произвести расчет рациональных маршрутов работы автомобильного подвижного состава с использованием метода Кларка-Райта. Для решения поставленной задачи необходимы исходные данные следующего характера: число транспортных средств различной грузоподъемности (исходные данные); число промежуточных пунктов, из которых собирается груз (определяется по транспортной сети), количество груза Q pi , подлежащего вывозу по промежуточным пунктам (исходные данные) с учетом коэффициента использования грузоподъемности; расстояния перевозок молока между пунктами транспортной сети, включающими исходный и промежуточные пункты (матрица кратчайших расстояний); ограничения по количеству транспортных средств различной грузоподъёмности (исходные данные).

Приведем пример расчета. Предполагается, что необходимо производить забор груза в грузообразующих пунктах и доставлять его в грузопоглащающий пункт ”Р” (см. рисунок 6.1). Исходные данные: число транспортных средств различной грузоподъемности k = 4: 3; 3,7; 7,75; 11,5 тонн, число промежуточных пунктов, из которых собирается груз, m = 32.

Строим систему маятниковых маршрутов, на каждом из которых обслуживается один пункт.

Расчёт выигрыша для всех возможных вариантов попарного объединения маршрутов будем выполнять по формуле:

Dс ij = с Ai + с Aj – с ij ,

где Dс ij – величина сокращения пробега транспортного средства при объединении маршрутов A–B i –A и A–B j –A ;

с Ai , с Aj – стоимость перемещения от исходного пункта A соответственно до пунктов B i и B j ;

с ij – расстояние между пунктами B i и B j , ед.

Пример расчёта выигрыша приведём для пункта 1:

Dс 1 2 = 63,5 + 55,5 – 12 = 107 км;

Dс 1 3 = 63,5 + 49 – 26 = 86,5 км;

Dс 1 4 = 63,5 + 56,5 – 19 = 101 км;

Dс 1 5 = 63,5 + 53,5 – 25 = 92 км;

Dс 1 6 = 63,5 + 39 – 36 = 66,5 км;

Dс 1 7 = 63,5 + 56 – 77 = 42,5 км;

Dс 1 8 = 63,5 + 52,5 – 73,5 = 42,5 км;

Dс 1 9 = 63,5 + 44,5 – 65,5 = 42,5 км;

Dс 1 10 = 63,5 + 28 – 91,5 = 0 км;

Dс 1 11 = 63,5 + 29 – 92,5 = 0 км;

Dс 1 12 = 63,5 + 22 – 85,5 = 0 км;

Dс 1 13 = 63,5 + 13 – 76,5 = 0 км;

Dс 1 14 = 63,5 + 57 – 34 = 86,5 км.

Таблица 7 – Система маятниковых маршрутов

Шифр маршрута i	Р–i –Р	груза Q i , т	Число промежуточных пунктов n i	Вместимость транспортного средства q i , т

Остальные расчёты выигрыша выполняются аналогично, результаты сведены в таблице в приложении А.

После расчёта выигрышей при объединении маятниковых маршрутов выполняем последовательные объединения маршрутов. Из таблицы 7 определяются максимальный выигрыш от возможного попарного объединения исходных маршрутов и соответственно пункты, по которым может быть рассмотрено объединение маршрутов. Таковыми являются пункты 1 и 2 (r = 1 и s = 2) с выигрышем при объединении, равным 107 (выигрыш Dc ij = 107 ненулевой). Затем оценивается возможность объединения маршрутов с учетом наличия транспортных средств необходимой грузоподъёмности. Общий объем перевозимого груза в сумме составил 0,643 тонны (Q т = Q r + Q s, = Q 1 + Q 2 = 0,287 + 0,356 = 0,643), число пунктов заезда на объединенном маршруте n т = n r + n s = n 1 + n 2 = 1 + 1 = 2. Так как такое объединение маршрутов возможно, формируется новый объединенный маршрут Р–1–2–Р с найденным максимальным выигрышем. Принимаем, что значение коэффициента равно 0,99. Значение коэффициента использования грузоподъемности берется из прейскуранта 13.01.03 для перевозимого груза. После расчёта выигрышей при объединении маятниковых маршрутов выполняем последовательные объединения маршрутов. Из таблицы 7 определяются максимальный выигрыш от возможного попарного объединения исходных маршрутов и соответственно пункты, по которым может быть рассмотрено объединение маршрутов. Таковыми являются пункты 1 и 2 (r = 1 и s = 2) с выигрышем при объединении, равным 107 (выигрыш Dc ij = 107 ненулевой).

Затем оценивается возможность объединения маршрутов с учетом наличия транспортных средств необходимой грузоподъёмности. Общий объем перевозимого молока в сумме составил 0,643 тонны (Q т = Q r + Q s, = Q 1 + Q 2 = = 0,287 + 0,356 = 0,643), число пунктов заезда на объединенном маршруте n т = n r + n s = n 1 + n 2 = 1 + 1 = 2. Так как такое объединение маршрутов возможно, формируется новый объединенный маршрут Р–1–2–Р с найденным максимальным выигрышем. Принимаем, что значение коэффициента равно 0,99.

В процессе корректировки текущих значений параметров в связи с объединением маршрутов получаем, что маршруты 1 и 2, вошедшие в сформированный, аннулируются (Q 1 = 0; Q 2 = 0) и формируется новый шифр маршрута (1–2), определяемый номерами крайних пунктов. Назначается объем перевозок Q 1(2) = Q т = 0,643 тонны, число промежуточных пунктов заезда n 1(2) = n т = 2, а также транспортное средство, удовлетворяющее условию . На отрицательный заменяется выигрыш между конечными пунктами маршрута (таблица 8). Далее по аналогичному алгоритму составляется маршрут доставки груза:

Максимальный выигрыш, равный 101 для r = 2 и s = 4;

Q т = Q 1(2) + Q 4 = 0,643 + 0,619 = 1,262 т;

Число пунктов заезда n т = n 1(2) + n 4 = 2 + 1 = 3;

- Q 1(2) = 0, Q 4 = 0;

- Q 1(4) = Q т = 1,262 т;

- n 1(4) = n т = 3;

- ; g ст = 0,42

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 2 и 4;

Получили новый объединённый маршрут Р–1–2–4–Р.

Максимальный выигрыш, равный 104 для r = 4 и s = 5;

Q т = Q 1(4) + Q 5 = 1,262 + 0,572 = 1,834 т;

Число пунктов заезда n т = n 1(4) + n 5 = 3 + 1 = 4;

- Q 1(4) = 0, Q 5 = 0;

- Q 1(5) = Q т = 1,834 т;

- n 1(5) = n т = 4;

- ; g ст = 0,61

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 4 и 5;

Получили новый объединённый маршрут Р-1-2-4-5-Р.

Максимальный выигрыш, равный 86,5 для r = 1 и s = 3;

Общий объем перевозимого молока Q т = Q 1(5) +Q 3 = 1,834 + 0,32 = 2,154 т;

Число пунктов заезда n т = n 1(5) + n 3 = 4 + 1 = 5;

- Q 1(5) = 0, Q 3 = 0;

- Q 3(5) = Q т = 2,154 т;

- n 3(5) = n т = 5;

- ; g ст = 0,72

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 1 и 3;

Получили новый объединённый маршрут Р–3–1–2–4–5–Р.

Максимальный выигрыш, равный 98 для r = 3 и s = 14;

Общий объем перевозимого груза Q т = Q 3(5) +Q 14 = 2,154 + 3,23 = 5,384 т;

Число пунктов заезда n т = n 3(5) + n 14 = 5 + 1 = 6;

- Q 3(5) = 0, Q 14 = 0;

- Q 14(5) = Q т = 5,384 т;

- n 14(5) = n т = 6;

- ; g ст = 0,69

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 3 и 14;

Получили новый объединённый маршрут Р-14-3-1-2-4-5-Р.

Максимальный выигрыш, равный 78 для r = 6 и s = 14;

Общий объем перевозимого молока Q т = Q 14(5) + Q 6 = 5,384 + 3,487 = 8,871 т;

Число пунктов заезда n т = n 14(5) + n 6 = 6 + 1 = 7;

- Q 14(5) = 0, Q 6 = 0;

- Q 6(5) = Q т = 8,871 т;

- n 6(5) = n т = 7;

- ; g ст = 0,77

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 6 и 14;

Получили новый объединённый маршрут Р–6–14–3–1–2–4–5–Р.

Максимальный выигрыш, равный 63 для r = 5 и s = 29;

Общий объем перевозимого груза Q т = Q 6(5) + Q 29 = 8,871 + 1,328 = 10,199 т;

Число пунктов заезда n т = n 6(5) + n 29 = 7 + 1 = 8;

- Q 6(5) = 0, Q 29 = 0;

- Q 6(29) = Q т = 10,199 т;

- n 6(29) = n т = 8;

- ; g ст = 0,89

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 5 и 29;

Получили новый объединённый маршрут Р–6–14–3–1–2–4–5–29–Р.

Максимальный выигрыш, равный 60,5 для r = 29 и s = 30;

Общий объем перевозимого груза Q т = Q 6(29) + Q 30 = 10,199 + 0,964 = 11,163 т;

Число пунктов заезда n т = n 6(29) + n 30 = 8 + 1 = 9;

- Q 6(29) = 0, Q 30 = 0;

- Q 6(30) = Q т = 11,163 т;

- n 6(30) = n т = 9;

- ; g ст = 0,97

На отрицательный заменяется выигрыш между пунктами 29 и 30;

Получили новый объединённый маршрут Р-6-14-3-1-2-4-5-29-30-Р.

Максимальный выигрыш, равный 58 для r = 28 и s = 30;

Общий объем перевозимого груза Q т = Q 6(30) + Q 28 = 11,163 + 0,745 = 11,908 т;

Число пунктов заезда n т = n 6(30) + n 28 = 9 + 1 = 10;

- Q 6(30) = 0, Q 28 = 0;

- Q 6(28) = Q т = 11,908 т;

- n 6(28) = n т = 10;

- – условие не выполняется .

На этом создание объёдинённого маршрута прекращается, так как максимальная грузоподъёмность автомобиля меньше общего объёма перевозимого (11,5 Q т = 11,163 т, а длина полученного маршрута равна сумме кратчайших расстояний между пунктами транспортной сети, входящими в полученный маршрут:

L общ = l р-6 + l 6-14 + l 14-3 + l 3-1 + l 1-2 + l 2-4 + l 4-5 + l 5-29 + l 29-30 + l 30-р =

39+18+8+26+12+11+6+22+3+32=177 км.

Погрузочно-разгрузочные работы являются составным элементом тран­спортного процесса, в значительной степени влияющим на его организа­цию. Затраты времени на погрузочно-разгрузочные работы существенно сказываются на производительности подвижного состава.

Погрузочно-разгрузочные работы включают предварительную подго­товку груза (рыхление, взвешивание, пересчет, затаривание, маркиров­ка и д. т.), установку подвижного состава под погрузку, переноску груза с места его хранения на подвижной состав, укладку груза в кузов, укры­тие и увязку груза, оформление документов.

В операции по разгрузке груза входят: установка подвижного соста­ва под разгрузку, развязывание груза и снятие укрытия, снятие груза с подвижного состава, перевеска или пересчет и переноска его к месту хранения, укладка и оформление документов (содержание и последователь­ность работ меняются в зависимости от рода груза и организации погру­зочно-разгрузочных работ).

Непосредственно погрузочно-разгрузочные работы (захват груза, его подъем, перемещение и т. п.) относятся к основным операциям. Дополни­тельными операциями являются: открытие или закрытие бортов пли две­рей кузова автомобиля, взвешивание или пересчет грузов, укрепление бре­зента, увязка грузов, навешивание пломбы, подноска и относка шлангов цистерн, привертывание и отвертывание их и др.

Погрузочно-разгрузочные работы при перевозке грузов автомобильным транспортом могут быть выполнены как грузоотправителями и грузополу­чателями, так и специализированными предприятиями (базами механиза­ции), предназначенными для выполнения погрузочно-разгрузочных работ при помощи различных передвижных механизмов, или автотранспортными предприятиями.

Погрузочно-разгрузочные работы, выполняемые средствами автотран­спортных предприятий на своих складах, являются для них обязательными.

На складах, не состоящих в ведении автотранспортных предприятий, погрузочно-разгрузочные работы выполняются средствами грузоотправителей и грузополучателей за свой счет, если иное не оговорено в договорах, заказах на перевозку.

Если погрузка грузов выполняется в местах их добычи или производ­ства, а выгрузка на складах грузополучателей или в местах потребления и при этом объем погрузочно-разгрузочных работ и складских операций у грузоотправителей и грузополучателей значительный (обеспечивается хорошее использование средств механизации), то более целесообразно вы­полнять эти работы грузоотправителю и грузополучателю самим и своими средствами. Это особенно выгодно тогда, когда загрузка или разгрузка подвижного состава и складские процессы могут выполняться машинами, используемыми и на других видах работ.

Автотранспортное предприятие может принять на себя по договору с грузоотправителями или грузополучателями погрузку или выгрузку грузов на складах, открытых площадках и в грузохранилищах, принадлежащих организации, отправляющей или получающей груз. Эти работы являются для них необязательными.

Автотранспортные и специализированные погрузочно-разгрузочные предприятия выполняют погрузочно-разгрузочные работы при обеспечении заказчиком содержания в исправном состоянии погрузочно-разгрузочных площадок и подъездов к ним, а также охраны механизмов на своей тер­ритории в нерабочее время.

На станциях железных дорог, портах (пристанях) и в аэропортах по­грузка грузов на автомобиль (автопоезд) и разгрузка их из автомобиля (автопоезда) выполняется силами и средствами железной дороги, порта (пристани) и аэропорта, за исключением погрузки и разгрузки опасных и наливных грузов на станциях железных дорог и опасных грузов в пор­тах (пристанях) и аэропортах, погрузка и разгрузка которых осуществля­ется силами и средствами грузоотправителей и грузополучателей.

Заключение

Целью данной работы был анализ и совершенствование организации перевозочных услуг и безопасности транспортного процесса.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи работы, которые были реализованы:

Изучены теоретические аспекты транспортной логистики;

Проведен анализ рынка автотранспортных услуг и рассмотрены задачи деятельности предприятия;

Проведен анализ деятельности транспортной компании ГУП МО «»;

В процессе анализа было выявлено, что в целом деятельность ГУП МО «» организовано достаточно эффективно. Но транспортно-логистическую систему необходимо оптимизировать.

Предложены пути рационализации маршрута доставки продукции одного из основных клиентов ГУП МО «» ООО «Корпорация «КРЕПС».

Внедрение результатов исследования в практику будет способствовать повышению эффективности работы и конкурентоспособности отечественных автотранспортных фирм на рынке международных грузовых перевозок.

Список использованной литературы

1. Автотранспортные средства. Учет, налоги, списание ГСМ. / Приложение к журналу «Бухгалтерский бюллетень». Издание 3-е перераб. и доп. - М.: Изд-во Журнал «Бухгалтерский бюллетень», 2007. - 72 с.

2. Айвазян С.А. и др. Прикладная статистика: Исследование зависимостей: Справочное изд. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 487 с.

3. Аксенова З.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности авто­транспортных предприятий. - М.: Высш. шк., 2002. - 287 с.

4. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Эко­номист, 2007, № 10,с.34-42.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 387 с.

6. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие - М: ЗАО «Финстатинформ», 2009. - 142 с.

7. Артемьев СП., Смирнов О.С., Шаронов О.В. Международные перевозки автомобильным транспортом. Справочник. - М.: Транспорт, 2007. - 159 с.

8. Беляков А. Расчет рентабельности подвижного состава в зависимости от интенсивности эксплуатации. // МАП. - 2006, №5, с.36-37.

9. Гмурман В.Е. Руководство к решению задач по теории вероятностей и ма­тематической статистике: Учеб. пособие для студентов вузов. Изд. 4-е, М.: Высш. шк., 2007.-400 с.

10. Гмурман В.Е. Теория вероятности и математическая статистика: Учеб. по­собие для студентов вузов. Изд. 4-е, М.: Высш. шк., 2007. - 400 с.

11. Гончаров Н.Е. Повышение качества факторного анализа на транспорте. -М.: Транспорт, 2002. - 167 с.

12. Горев А.Э. Грузовые автомобильные перевозки: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/М. Издательский центр «Академия», 2008 – 288 с.

13. Домнина СВ. Приобретение ПС на условиях лизинга. - М.: АСМАП, 2006. -52 с.

14. Завлин П.Н., Васильев А.В., Кноль А.И. Оценка экономической эффектив­ности инвестиционных проектов (современные подходы). - СПб.: Наука, 2005. -167 с.

15. Зайцев СИ., Попов В.Н. Оптимизация ресурса автомобиля по критерию прибыльности. // Автомобильный транспорт в условиях рыночных отношений. / Под ред. ГЛ. Кононовой. - СПб.: СП6ТИЭА, 2005. - с.79-83.

16. Заметалин И.И. АОЗТ «Матрален»: мы научились рисковать. // МАП. -2005.-№2.-С18-20.

18. Комаров И.К. Инвестиции и рынок. - М.: Знание, 2011. - 64 с.

19. Конкурентоспособность российской промышленности. - М.: Торгово-промышленная палата РФ, 2006.

20. Кормишова А.В. Эффективность использования капитальных вложений в автомобильный транспорт. - М.: Изд. МИУ, 2010. - 43 с.

21. Ляско В.И. Стратегия развития автотранспортного предприятия. - М.: АС-МАП, 2005.-34 с.

23. Щетина В.А., Лукинский B.C., Сергеев В.И. Снабжение запасными час­тями на автомобильном транспорте. - М.: Транспорт, 2008. - 111 с.