Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Внедрение и использование систем профессионального продвижения в работе менеджера персонала, в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в числе общих задач развития экономики и рыночного хозяйства предусматривает и применение инновационных технологий в развитии российского бизнеса. Подтверждением тому служит ряд нормативно-правовых актов и Постановлений Правительства РФ.

Однако уже в настоящее время рынок жестко диктует свои правила производства и продажи продукции и услуг. В условиях «рынка потребителя» продавец вынужден строить свою деятельность, исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается спросом на товар. Все большое значение на современном этапе развития российской экономики приобретает рынок услуг. Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд называется сервисом. Очевидно, что роль персонала в сфере оказания потребителю сервисных услуг многократно возрастает, так как качество сферы услуг, в конечном счете, напрямую зависит от личностных и профессиональных свойств работников служб сервиса.

Проблему развития потенциала работников сервиса нельзя считать всесторонне изученной. В работах как зарубежных, так и отечественных авторов, исследованы общие вопросы проблем повышения профессиональных качеств персонала предприятия. Это в равной степени относится к деятельности любого хозяйствующего субъекта. Так в трудах таких авторов как М.X. Мескон, М.Г. Рогов, С.В. Смирнов, П.И. Третьяков рассмотрены вопросы необходимости руководства повышать профессионализм трудовых ресурсов предприятия. Другие ученые считают повышение потенциала работников составной частью руководства (М.М. Поташник), методом руководства (С.Д. Резник), процессом создания стимулов к труду (Б.М. Генкин). Несмотря на многообразие представлений о процессе повышения потенциала и квалификации персонала, практически все исследователи отмечают, что в его основе лежит стремление работника к удовлетворению потребностей. В различных исследованиях потребность определяется как нужда в чем-то, свойство субъекта, состояние субъекта, специфическое чувство, движущая сила деятельности, особого рода отношение между субъектом и внешней средой, противоречие между желаемым и действительным. В настоящее время существуют многочисленные классификации потребностей по их содержанию (И.В. Бестужев-Лада, Е.А. Климов, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В.Г. Подмарков, Д. Роттер, В.И. Тарасенко и др.), базирующиеся на различных основаниях.

Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов о развитии потенциала и профессиональных качеств персонала компании в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, О.С. Виханский, Ф. Герцберг, Е.П. Ильин, С.Б. Каверин, А.В. Карпов, Р.Л. Кричевсий, И.Д. Ладанов, Е.Г. Молл, А.И. Наумов, Э.А. Уткин, Ф. Хедоури и др.), проблема повышения потенциала работников служб сервиса практически не исследовано и малоизученна. Отсутствие научных публикаций на данную тему зачастую приводит к тому, что руководители очень часто используют такие приемы влияния на развитие профессионализма наемного персонала служб сервиса, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности. На мой взгляд, одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на личностный и профессиональный потенциал служащих в реальной ситуации службы сервиса.

В связи с этим для руководителей предприятий сферы сервиса особенно важным становится умение переосмысливать свой управленческий опыт и преодолевать собственные стереотипные представления о максимальном использовании потенциала и профессионализме трудового поведения наемных работников.

Таким образом, основной целью данной выпускной квалификационной работы является попытка аналитической разработки предложений по повышению квалификации работников в консалтинговой компании ООО «ФОК».

Для достижения указанной цели необходимо найти решение для промежуточных задач исследования:

Рассмотреть методы и приемы повышения квалификации и мотивации персонала, используемые в практике современного менеджмента;

Провести исследование развития потенциала работников сервиса в компании ООО «ФОК;

Дать оценку эффективности развития профессионализма работников ООО «ФОК» и на основе полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы повышения квалификации персонала на предприятии.

Основной гипотезой данного исследования является предположение о том, что обязательное и своевременное обучение менеджеров высшего и среднего руководящего звеньев в системе повышения квалификации управленческого персонала, профессиональное обучение сотрудников, а кроме того, работа внутри организации по изучению и исследованию стимулирования повышения профессионализма служащих, и степени удовлетворенности наемных работников существующей системой порицаний и поощрений - являются на сегодняшний день наиболее эффективными методами для появления совокупности внутренних и внешних движущих сил, способной побуждать наемный персонал к такому трудовому поведению, которое, в результате, способствует достижению конечных целей организации.

Объектом данной выпускной квалификационной работы является деятельность управленческого персонала компании ООО «ФОК» по развитию личностного и профессионального потенциала работников консалтинговых услуг.

Предметом данной дипломной работы выступает инновационная система профессионального продвижения работников и эффективность ее применения.

Методами исследования в рамках данной дипломной работы являются наблюдение, опрос и естественный эксперимент.

Исследование проблемы повышения потенциала персонала имеет большую практическую значимость, так как выявление наиболее эффективных методов стимулирования роста профессионализма работников службы сервиса позволит существенно повысить эффективность как персонала, так и экономическую прибыль каждого отдельного предприятия, а следовательно и улучшить экономическое развитие государства.

1. Основы и система повышения квалификации персонала

1.1 Факторы, формы и методы стратегического управления персоналом

Как показывает статистика, многие предприятия службы сервиса все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои преимущества по обслуживанию населения, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив (Рисунок 1).

Рисунок 1. Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?

Как сделать управление персоналом «равноправной» функцией наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.

В 90-е гг. развитие научно-технического прогресса (НТП) оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе научно-технической революции (НТР) благодаря появлению машин «усилилась» рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера - мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала играет ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50-60-е гг., автоматизация производства - в 70-е, информационные технологии - в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой - мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2 - 3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость - прибыль, а стоимость - прибыль - время.

Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80% случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка сервисных услуг. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис - решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи, с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления, и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.

Как нам представляется, в связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

Движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший - развитие его потенциала, иначе говоря - уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

Обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

Анализ потребностей в повышении квалификации;

Планирование учебных программ и самого процесса;

Создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

Анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, - это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу раскрытия потенциала работников, повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

Обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

Накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

1. Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации менторов на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество - это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для работников сервиса и менеджеров данной сферы вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

3. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров - тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

4. Обучение вне рабочего места, В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия службы сервиса с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Как нам кажется, в целом необходимо отметить, что в независимости от формы обучения кадров важно наличие эффективной системы повышения профессионализма и карьерного роста сотрудников, так как только этот путь способствует наиболее полному раскрытию персонала предприятий, в том числе, конечно же, работников служб сервиса.

1.2 Разработка системы повышения квалификации в организации и ее действие по раскрытию потенциала работников

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, вобучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так ииндивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний иразвитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);

Наблюдение за работой персонала;

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

Предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения курсов высших народных школ; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

Выписка абонемента на литературу и газеты;

Делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

Предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары

Участие в экскурсиях на предприятии. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы - иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:

Продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

Интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;

Сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

Место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т. к. на предприятии слушателей «дергают»);

Состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);

Уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);

Наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема);

«типовой распорядок учебного дня (график занятий). В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:

Общие сведения об учебном заведении;

Расписание занятий на всю программу (месяц);

Перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции);

Список преподавателей и администрации учебного заведения;

Список слушателей с их служебными и домашними адресами;

Перечень раздаточных методических материалов;

Координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Качество учебной программы может также оцениваться с точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т.д.

1.3 Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» - это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача - непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников.

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией - так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом, не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс, (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация - это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации). Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие - совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

Закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

Правота отдельных мнений - вместо развития;

Закрытость сотрудников для информации;

Однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

Линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению - а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

Системное мышление;

Групповое обучение;

Личное совершенствование;

Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как: Системный подход к анализу любой ситуации.

Некоторые принципы системного мышления:

Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению.

Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение:

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)

Личное совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5. Повторения и закрепления цикла.

2. Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Фок»

2.1 Система обучения и повышения квалификации сотрудников

Компания «Финансовый и организационный консалтинг» (ФОК) создана в 2001 году менеджерами, имеющими опыт работы в крупных корпорациях - «Русский алюминий», «Связьинвест», «Ростсельмаш», «Эмпилс», Nestle

Компания выполнила около 20 относительно масштабных проектов в области стратегии, бизнес-планирования, реструктуризации и регионального развития

В числе клиентов фирмы - ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», РЖД, НК «Роснефть», АФК «Система», Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», АМО «ЗиЛ», федеральные и региональные органы власти

2001 г. ООО «ФОК» внесено в реестр Московской регистрационной палаты за №1027739800868.

2005 г. Приказом Росимущества №34 ООО «ФОК» предоставлена Лицензия на оценочную деятельность.

2005 г. ООО «ФОК» удостоен звания «Поставщик года» в номинации «Научно-исследовательские работы и услуги» (диплом МЭРТ РФ)

2006 г. ООО «ФОК» присвоено звание Официальный Партнер Гильдии поставщиков Кремля.

К ведущим направлениям деятельности компании относятся:

Аудит; оценка; IT - консалтинг; управленческий консалтинг; финансовый консалтинг; инвестиционный консалтинг; стратегический консалтинг.

Анализ экономического потенциала осуществляется на основе бух. отчетности и расчетных показателей, приведенных в (Таблице №1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы

	Основные показатели	Условные обозначения	Единицы измерения				Темп роста
	Выручка от реализации услуг
	Себестоимость услуг
	Балансовая прибыль
	Чистая прибыль
	Общий капитал фирмы (активы)
	Среднесписочная численность персонала
	Рентабельность общая (по балан-совой прибыли)
	Рентабельность расчетная (по чистой прибыли)
	Рентабельность оборота (коммерческой деятельности)
	Количество оборотов капитала в год

При анализе использовались следующие расчетные показатели, которые вычисляются по формулам:

Рентабельность общая - Rобщ = ПРб / А * 100%

Рентабельность расчетная - Rрас = ПРч / А * 100%

Рентабельность оборота - Rоб = ПРб / Qр * 100%

Количество оборотов капитала в год - Коб = Qр / А (раз)

В процессе анализа установлены следующие тенденции:

1. Общий рост основной хозяйственной деятельности фирмы. Несмотря на рост курса доллара, объемы продаж компании изменяются в сторону увеличения (с 285,9 млн. руб. в 2005 году до 332,173 млн. руб. в 2006 году).

2. Выявлен рост общей рентабельности в 2006 году.

3. Отмечается относительный рост рентабельности оборота (с 2,93% в 2006 году до 4,82% в 2006 году).

4. Необходимо отметить, что фирма постепенно возвращает эффективность и пропорциональность своего развития, которое характеризуется превышением темпов роста прибыли над темпами роста выручки.

В целом следует отметить, что непропорциональность развития компании связана с экономическим кризисом в компании и желанием найти новые пути притоков денежных средств в компанию в 2006 году, это наглядно показывает падение уровня абсолютно всех показателей в 2006 году, по сравнению с 2005 годом. Однако компания сумела преодолеть кризис, и не только сохранить обороты на прежнем уровне, но и существенно увеличить их, сохранив пропорциональность и эффективность своего развития.

Организационная структура ООО «ФОК» - экстенсивная (командно - административная), линейно - пирамидальная, в рамках которой представлена как горизонтально - функциональная.

Достоинства - это устойчивость действующей системы, позволяющая сдерживать негативные тенденции.

Недостатки - командно-бюрократический централизм, недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям внешней и внутренней среде.

Закрепление функций по должностям удобнее всего представить в виде следующей таблицы.

Организационная структура фирмы с момента ее образования постоянно совершенствовалась и в настоящее время (01.10.2007) персонал ООО «ФОК» насчитывает около 89 человека:

2 человека - Руководство

6 человек - руководители проектов образование высшее, возраст 45 лет;

10 человек - начальник отдела;

4 человека - бухгалтерия (образование высшее) Возраст от 40 до 45 лет, три женщины и один мужчина;

4 человек - департамент управления проектами (образование высшее) возраст 38 лет - мужчина;

40 человека - аналитики и консультанты проектов (образование высшее) возраст от 25 до 35 лет 20 женщин и 18 мужчин;

4 человека - департамент управления персоналом, образование высшее, возраст от 27 до 35 лет, женщины;

6 человек - юридический департамент (4 человека с высшим образованием, 2 - со средним специальным) возраст от 25 до 30 лет, женщины;

6 человек - департамент оценки (образование высшее) возраст от 35 до 40 лет - мужчины;

3 человек - департамент информационных технологий (образование высшее) возраст 25-28 лет - мужчины.

4 человека - административно-хозяйственный департамент.

Показатели деятельности персонала удобнее всего представить в виде следующей диаграммы (Рисунок 3).

Так как системе управления ООО «ФОК» присутствуют устойчивые связи и отношения, базирующиеся на положениях, регламентирующих права и ответственность подразделений. А также наличия прямого воздействия руководителей на подчиненных посредством приказов, распоряжений и других документов. Можно с уверенностью декларировать, что в ООО «ФОК» действуют административные методы управления.

Рисунок 3. Развитие компании с момента ее основания

В ООО «ФОК» присутствует линейный контроль, осуществляемый генеральным директором, операционный контроль - контроль выполнения консалтинговых и информационных услуг, текущий контроль и его разновидность - фильтрующий. Как правило, в основном используется последующий или заключительный контроль. То есть контроль проводимый, после того как работа выполнена. Основная проблема контроля в ООО «ФОК» является, на мой взгляд, определенная формальность контроля, контроль проводится отчасти для видимости, «страховки» на случай ревизионных и аудиторных проверок, как со стороны руководства, так и со стороны контрольно-надзорных органов.

Коммуникационный процесс в ООО «ФОК» представлен в виде следующих инструментов коммуникационного менеджмента - собраний, семинаров и т.п. корпоративных мероприятий структурных отделов компании. Развита сеть служебной переписки, наличествуют доски объявлений, средства Интернета, межличностного (делового и неофициального общения). Основным препятствием на пути полноценной коммуникации являются, неверный выбор канала, естественная и служебная цензура.

Правовое обеспечение управленческой деятельности в ООО «ФОК» осуществляется посредством регламентирующих документов - положений, приказов, должностных инструкций и т.п.

Работа в компании ООО «ФОК» построена таким образом, что многие вопросы решаются значительно быстрее, чем в других компаниях-дистрибьюторах. Руководство компании ООО «ФОК» всегда открыто для контактов и готово подключиться к решению любой проблеме клиента, применяя по отношению к нему индивидуальный подход. Для совершенствования методов работы фирма ООО «ФОК» периодически проводит опросы клиентов при помощи анкетирования. Действуя совместно, компания ООО «ФОК» и компания-партнер расширяют свои возможности. Объединив усилия, специалисты компании могут добиться:

Вытеснения из тендера (конкурса на право заключения контракта) конкурирующей компании;

Разработки удобного финансового механизма взаимодействия.

Благодаря четкой организации работы филиалов и обширной клиентской базы компания ООО «ФОК» имеет возможность координировать совместные проекты для одного заказчика, имеющего разветвленную филиальную структуру по городам. В этих случаях фирма ООО «ФОК» выступает как центральное звено во взаимодействии региональных аналитиков и консультантов друг с другом. Таким образом, решаются вопросы юридического и информационного сопровождения сделок, сервиса и бизнес обслуживания клиентов

Подобные документы

Цели и задачи повышения квалификации персонала организации. Основные формы, виды, этапы и методы процесса обучения. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации ОАО "Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы".

курсовая работа , добавлен 20.06.2013


Теоретические и методические основы повышения квалификации персонала предприятия, его формы и планирование. Анализ и пути по совершенствования системы повышения квалификации персонала НУЗ "Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск" ОАО "РЖД".

дипломная работа , добавлен 17.11.2010


Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.

реферат , добавлен 16.07.2010


Особенности и условия реализации процесса повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома.

дипломная работа , добавлен 20.08.2015


Сущность и содержание процессов стимулирования и мотивации персонала современного предприятия, подходы к его организации, методы и принципы реализации. Анализ удовлетворенности работой сотрудниками исследуемой компании, пути повышения их мотивации.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Управление персоналом: суть, цели, задачи, функции. Роль управленческого персонала. Понятие и взаимосвязи квалификации и компетентности. Формы и методы повышения квалификации управленческого персонала. Оценка управленческого персонала: методы и подходы.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011


Особенности подготовки и повышения квалификации персонала организации. Общая характеристика компании "Юнити", анализ видов деятельности. Знакомство с основными задачами подготовки кадров, основные пути совершенствования подготовки и квалификации кадров.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Методы и организация работы по обучению персонала. Повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора. Анализ количественного и качественного состава персонала, системы обучения.

курсовая работа , добавлен 09.04.2015


Особенности подготовки и повышения квалификации персонала в организации. Организация процесс обучения кадров. Этапы повышения квалификации персонала на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7". Совершенствованию системы обучения.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Характеристика и классификация персонала ОАО "Государственный Рязанский приборный завод". Анализ существующей системы обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Основные направления по совершенствованию развития его кадрового потенциала.

Используемые сегодня на практике методы повышения квалификации персонала включают как традиционные лекционные и семинарские занятия, так и современные деловые игры, тренинги, интерактивные презентации, case-study, участие в проектных группах и моделировании организационных проблем. Важно понимать, в каких случаях стоит применять каждый из них.

Из этой статьи вы узнаете:

• Чем отличается повышение квалификации с точки зрения работодателя и работника;
• Как оценить необходимость повышения квалификации;
• Что является предметом повышения квалификации;
• Какие формы и методы повышения квалификации существуют в настоящее время.

В современных условиях обучение персонала выполняет две основные функции: оптимизацию использования сотрудников и увеличение их мотивации и уровня лояльности.

Реалии современной жизни обусловливают необходимость постоянного повышения квалификации различными формами и методами. К таким реалиям относятся:

• Ввод в эксплуатацию новой сложной техники, использование передовых технологий, запуск в производство новых товаров, рост коммуникационной сферы.
• Современный мир становится единым рынком, где между собой конкурируют страны. В этом соперничестве побеждают государства, имеющие развитую систему непрерывного обучения работников.
• Мир технологий и информатики непрерывно меняется - этим также обусловлена необходимость постоянного повышения квалификации персонала.

Неоспорим тот факт, что оптимизация использования существующих сотрудников за счет постоянного повышения уровня их квалификации гораздо эффективнее и выгоднее для руководства, чем прием на работу новых работников.

Однако цели обучения, которые преследуют работник и работодатель, в значительной степени не совпадают.

Повышение квалификации персонала с точки зрения работодателя и работника

Повышение квалификации персонала с точки зрения работодателя:

• формирование управленческого кадрового резерва ;
• обучение персонала принимать решения и решать проблемы;
• формирование преемственности персонала и его воспроизводство;
• создание сплоченного коллектива;
• сочетание стабильности и мобильности (гибкое формирование) персонала;
• формирование позитивного отношения к нововведениям.

Повышение квалификации персонала с точки зрения работника:

• повышение своей квалификации и поддержание ее на соответствующем уровне;
• приобретение новых профессиональных знаний, изучение рынка, поставщиков, потребителей и т.д.;
• овладение навыками и знаниями, необходимыми для планирования, организации и управления производством.

Оценка необходимости повышения квалификации

Формы обучения персонала

Существует три основных формы обучения сотрудников: подготовка новых сотрудников, повышение квалификации работающих и их переподготовка.

• Подготовка новых сотрудников - обучение и выпуск новых специалистов, осуществляемые организованно и систематически различными специальными образовательными учреждениями.
• Повышение квалификации работающих сотрудников - совершенствование знаний, навыков, квалификационных умений, коммуникационных компетенций, техник принятия решений и работы в группе тех сотрудников, которые уже состоят в штате предприятия.
• Переподготовка сотрудников - освоение работниками новых компетенций, навыков, приобретение новых знаний и умений в связи с появлением новых специальностей или дополнительных требований в уже существующих.

В настоящее время как в нашей стране, так и за рубежом общепринятыми считаются три формы переподготовки и повышения квалификации персонала.

1. Форма обучения, направленная на приобретение новых знаний, необходимых в текущий момент или в самой ближайшей перспективе. Эта форма называется специализированным обучением. Эффект от ее применения рассчитан на краткосрочную перспективу, но позволяет работнику сохранить свое рабочее место и повышает мотивацию оставаться на нем.
2. Форма обучения, повышающая внутриотраслевую и межотраслевую мобильность сотрудника, эффективная в долгосрочной экономической перспективе. Такая форма называется многопрофильным обучением. Она является рискованной для работодателя, т.к. меньше привязывает сотрудника к существующему рабочему месту и дает ему возможность поиска новых вариантов применения полученных знаний.
3. Форма обучения, направленная на развитие личностных качеств, приобретение новых неспециальных знаний и умений, расширяющих кругозор и повышающих психологическую устойчивость. Такая форма обучения в наибольшей степени распространена в научной, образовательной сфере, а также среди руководителей и топ-менеджеров.

Предметом повышения квалификации как метода управления персоналом являются:

• знания - приобретение методических, теоретических и практических компетенций, необходимых сотруднику на рабочем месте для исполнения своих функций и обязанностей;
• умения - специальные техники, позволяющие работнику реализовывать те функции, которые требуются от него на конкретном рабочем месте;
• навыки - уровень практического применения приобретенных знаний, на котором достигается осознанный самоконтроль освоения специальности;
• коммуникативные и поведенческие компетенции - практические навыки, позволяющие сотруднику оптимизировать свое социальное взаимодействие и приобрести новые полезные связи внутри группы и коллектива.

Формы и методы повышения квалификации

Выбор методов обучения предопределяет формы прохождения повышения квалификации - она может осуществляться как непосредственно на рабочем месте , так и с отрывом от производства.

Методы повышения квалификации персонала на предприятии предполагают использование оборудования, инструментов, документации и материалов, которые будут использоваться сотрудником и после прохождения обучения.

Методы повышения квалификации вне предприятия используют учебное оборудование и материалы, иногда немного упрощенные. Обучаемый сотрудник не является производственной единицей, а обучение может осуществляться в специальных учреждениях, центрах переподготовки, колледжах и т.д.

Рассмотрим группу методов повышения квалификации персонала на предприятии более подробно.

• Целенаправленное приобретение нового производственного опыта
  При использовании данного метода сотрудник составляет индивидуальный план профессионального роста, содержащий цели обучения.
  
• Инструктаж на новом рабочем месте
  В случае если обучение связано с приобретением практических навыков на новом рабочем месте, применяется данный метод обучения.
  
• Ротация
  Систематическая и целесообразная смена рабочих мест в течение заданного периода времени позволяет быстро и эффективно получить дополнительные знания, узнать технологические нюансы и специфику отдельных производственных процессов внутри организации.
  
• Практический опыт работы в качестве ассистента
  Данный метод обучения позволяет приобрести навыки руководящей работы, опыт управления отдельными участками производства, а также освоить технологию принятия управленческих решений в контексте специфики работы конкретного предприятия.
  
• Коучинг
  Кооперация обучающегося и наставника в долгосрочной перспективе создает условия для налаживания непрерывной и прочной обратной связи между участниками одного производственного процесса. Использование данного метода повышения квалификации особенно продуктивно в случае возникновения технических проблем, требующих длительного изучения и отслеживания.
  
• Проектные группы
  Коллективная работа в составе единой группы над проектом позволяет приобрести навыки управления, кооперации, делегирования полномочий, а также освоить такие методики коллективного решения проблем, как мозговой штурм и «Дельфи».

Очевидно, что большинство описанных выше методов повышения квалификации может быть реализовано только внутри данного предприятия и в ходе рабочего процесса. Эти методы носят очевидную практическую ориентированность и не нуждаются в дополнительном теоретическом обеспечении, осуществляемом вне предприятия. Для получения знаний такого рода существует отдельная группа методов, носящих название «методы повышения квалификации с отрывом от производства» или «вне рабочего места».

Методы повышения квалификации персонала вне рабочего места

• Лекционные курсы
  Наиболее традиционный метод повышения квалификации. Пассивное усвоение теоретических и методических материалов на сегодняшний день не считается оптимальной формой обучения и дополняется другими методами.
  
• Курсы обучения с элементами программирования
  Интерактивный способ получения, закрепления и тестирования полученных знаний. Чаще всего реализуется в форме компьютерных обучающих программ.
  
• Коллоквиумы, симпозиумы, конференции, круглые столы, дискуссионные клубы и встречи
  Активный метод обучения, стимулирующий развитие коммуникативных компетенций, логического мышления, дающий навыки публичного выступления и организации коллективного дискурса.
  
• Кейс-стади
  Метод решения реальных производственных проблем. Используется в процессе подготовки руководителей и менеджеров высшего звена.

• Деловые игры
  Модификация кейс-стади. В данном случае решение проблемы осуществляется не одним человеком, а группой обучающихся.
  
• Тренинги
  Систематическое обучение, в процессе которого тренер инструктирует и проверяет уровень усвоения знаний группой студентов в течение определенного времени.
  
• Самостоятельное обучение
  На первый взгляд, самый простой метод обучения, однако требующий от обучающихся максимальной ответственности, сознательности и внутренней дисциплины. В настоящее время этот метод получает свое новое рождения благодаря развитию онлайн-обучения и распространению обучающих компьютерных программ.
  
• Решение производственно-экономических проблем на базе моделирования
  Обучающиеся осваивают навыки управления путем моделирования работы нескольких конкурирующих между собой предприятий в условиях игровой рыночной ситуации. Повышение квалификации методом исследования рынка позволяет изучить разные стадии производства, начиная с проектирования, финансирования, поиска инвестиций и заканчивая сбытом и решением кадровых вопросов.

Современные формы, виды, методы повышения квалификации персонала используют весь накопленный методический опыт отечественных и зарубежных преподавателей и инструкторов и направлены на всестороннюю проработку и закрепление полученных теоретических и практических знаний на базе современных технологических и коммуникационных средств.

Читайте статьи

Повышение квалификации персонала занимает одну из важнейших ниш на современном предприятии. Менеджеры по персоналу, обладающие колоссальным опытом работы, не понаслышке знают, насколько сильно данный фактор влияет на эффективность труда современного общества.

Нюансы переподготовки и повышения квалификации персонала

Современный руководитель, который уже не первый год в бизнесе, четко понимает суть пользы, которую может получить компания, делающая повышение квалификации своих сотрудников приоритетной задачей. Но все же, несмотря на то, что на дворе уже давно двадцать первый век, для многих бизнесменов желание воспитать собственные кадры нередко остается только мечтой. Причина этого заключается в отказе работодателя вкладывать немалые деньги в тренинги, курсы повышения квалификации из-за боязни, что обученные за счет компании специалисты впоследствии уволятся.

На самом деле подобные вопросы легко решаются при заключении трудового договора, в который можно включить условия по обучению сотрудника. Если договор уже составлен, но в нем не прописаны подобные условия, то можно заключить дополнительное соглашение. Как правило, такие договоры включают в себя условия, согласно которым будет осуществляться повышение квалификации персонала.

Соблюдая все эти формальности, можно избежать неприятных ситуаций, обезопасить себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств и таким образом получить возможность компенсации всех расходов, потраченных на обучение.

Чтобы организовать повышение квалификации персонала на высоком уровне и получить в итоге качественный результат от проделанной работы, нужно обеспечить сотрудников всеми необходимыми материалами и средствами. Прежде всего следует заняться постановкой целей и задач, определить их положение по отношению друг к другу, выбрать формы переквалификации. Кроме того, необходимо создать несколько систем мотиваций для обучения персонала и их переквалификации и оформить эти системы документально.

Анализ системы повышения квалификации, расчет процесса переподготовки

В идеале подготовка и переподготовка персонала должна проходить постепенно, чтобы не упустить ни одного важного момента. Начинать этот процесс работодателю следует с определения сфер, в которых персонал испытывает нехватку знаний и практических навыков, нужно понять, что именно снижает эффективность труда. Особое внимание следует уделять повышению квалификации управленческого персонала, поскольку зачастую именно из-за несоответствия современным стандартам высшего звена их подчиненные отстают от технического прогресса и не могут совершенствовать свои знания.

На данном этапе стоит составить детальный план, установить сроки его реализации, определить, какого уровня должен достичь каждый сотрудник по окончании проекта, сформировать систему и форму оценивания полученных знаний.

Благодаря переподготовке сотрудников по окончании программы можно получить более квалифицированный и компетентный персонал, адаптированный к работе на конкретном предприятии. Это намного лучше, чем взять готового специалиста со стороны.

Во-первых, проверенные годами люди намного лучше новых, а во-вторых, рейтинг компаний, занимающихся подобными проектами, значительно выше тех, у которых постоянная текучка кадров. К предприятиям, которые вкладывают в своих специалистов деньги и ценят трудовые ресурсы, относятся более серьезно и чаще предлагают сотрудничество, чем к тем, которые всячески пытаются сэкономить на своем персонале.

Системы обучения и сроки их реализации

Обучение работников, направленное на переквалификацию и переподготовку, дает возможность повысить их уровень теоретических знаний, а также улучшить навыки и умения сотрудников на практике.

Благодаря повышению квалификации расширяются профессиональные возможности персонала. Если дело касается производственных предприятий, то обучение может быть направлено на приобретение или улучшение навыков работы с модернизированным или технически более сложным оборудованием.

По срокам курсы повышения квалификации персонала на предприятии могут быть трех типов: краткосрочными, тематическими и длительными. Количество часов определяется работодателем.

Переподготовку можно проводить в виде семинаров, лекционных занятий или тренингов и других форм, предусмотренных работодателем.

Методы обучения и повышения квалификации персонала

В зависимости от решения работодателя, профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников могут осуществляться в разных условиях. Чаще всего предпочтение отдают организации подобных тренингов в пределах предприятия, поскольку это дешевле и удобнее. Но все же крупные компании относятся к подготовке своих специалистов очень серьезно и поэтому предпочитают специализированные учреждения для проведения обучения. Чем больше компания дорожит своей репутацией, тем дороже обходятся ей подобные мероприятия, но эта мера себя в конце концов окупает.

При выборе метода переквалификации на рабочем месте можно закрепить за обучающимся сотрудником опытного специалиста и дать возможность все за ним повторять. Таким образом обучаемый быстро наберется нового опыта. К тому же можно закрепить за персоналом супервайзера, который в конце рабочего дня сможет проводить занятия, анализируя на них конкретные рабочие ситуации, возникшие в течение дня.

При выборе метода обучения за пределами компании сотрудникам могут предложить поездки на тематические конференции, семинары и прочие тренинги для обмена опытом с другими специалистами. Поскольку управление персоналом играет важную роль в жизни предприятия, получение квалифицированных специалистов должно быть одной из приоритетных задач топ-менеджмента и работодателя. Повышение квалификации достигается за счет эффективности обучения, которое выбирает руководитель.

Актуальность повышения квалификации персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

Формы, виды, этапы и методы современного повышения квалификации

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям.

1. По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее обучение. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

2. По форме занятий - лекции, семинары и тренинги. Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др. Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями. Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

3. По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

4. По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

5. По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Пути повышения квалификации управляющего персоналом в МУП «Спецавтотранс»

Проведенное исследование по проблеме системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере компании МУП «Спецавтотранс» позволяют сделать выводы, которые следует сформулировать в качестве положений выносимых на защиту.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний.

Как отмечают специалисты, сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Основные проблемы МУП «Спецавтотранс» лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы развития инновационного бизнеса. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала МУП «Спецавтотранс».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания МУП «Спецавтотранс» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств МУП «Спецавтотранс» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства Центра являются:

• - приобретение практических знаний управления в сфере бизнеса;
• - приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании «Спецавтотранс» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• 1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.
• 2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.
• 3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.
• 4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.
• 5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

Таким образом, выбор такого варианта развития фирмы позволяет достигнуть запланированных уровней, как объемов продаж, так и прибыли. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.