Optimalizácia podnikových procesov spoločnosti. Vykonávanie optimalizácie v ruštine Ako optimalizovať výrobu bez investícií do vybavenia

V základných odvetviach (napríklad hutníctvo, chémia, celulóza a papier, energetika) riešia manažéri stále väčšiu náročnosť podnikania. Každá spoločnosť v týchto odvetviach čelí globálne konkurenčnému trhu s rastúcim tlakom na znižovanie nákladov. Vezmime si ako príklad oceliarsky priemysel. Za posledné dve desaťročia celosvetový oceliarsky priemysel ako celok vygeneroval len 4 % návratnosť aktív. Nízka ziskovosť sa vysvetľuje vstupom nových hráčov na trh a zvýšenou konkurenciou. Oceliarske spoločnosti, vrátane lídrov na trhu Posco (Južná Kórea), China Steel (Taiwan), Techint (Argentína), sa rozrástli a stali sa silnými hráčmi na rozvíjajúcich sa trhoch. Pomocou najnovších technológií a nízkych výrobných nákladov ponúkajú svetovému trhu produkty vysokej kvality za najnižšiu cenu. S priemernou mierou využitia výroby spoločností vo vyspelých krajinách (Európa, Japonsko, USA) rovnajúcou sa 80% je jediným spôsobom, ako sa udržať nad vodou, neustále zlepšovať efektivitu a znižovať náklady.

Z doterajšej praxe existuje mnoho stratégií, techník a metód na znižovanie nákladov, ktoré firmy viac či menej úspešne uplatňujú. Všetky tieto metódy možno zredukovať na tri: direktívne, reengineering a zdola nahor. Direktívny prístup spočíva v znížení prevádzkových rozpočtov oddelení o určitú čiastku (10-20%) „nariadeným“ spôsobom. Reengineering pozostáva z radikálnej revízie základných obchodných procesov, organizácie a technológie podnikania s cieľom posunúť sa na novú kvalitatívnu úroveň. Optimalizácia nákladov zdola nahor sa vykonáva zlepšovaním veľkého počtu procesov, technológií a metód organizácie práce na úrovni bežných oddelení, ale bez zmeny základných procesov a obchodnej štruktúry.

Direktívny prístup je často najúčinnejší a prináša okamžité výsledky. Jeho hlavnou a veľmi výraznou nevýhodou je zároveň nedostatok priorít jednoznačne spojených so stratégiou. V dôsledku toho môže lokálne znižovanie nákladov viesť k stagnujúcim obchodným príjmom, klesajúcemu podielu na trhu a ziskovosti. Preskriptívny prístup je najvhodnejšie uplatňovať selektívne a len tam, kde je zjavná neefektívnosť (napríklad veľký počet pracovníkov na HR oddelení v porovnaní s konkurenčnými spoločnosťami).

Reengineering, samozrejme, možno považovať za najefektívnejší spôsob znižovania nákladov a zvyšovania konkurencieschopnosti podniku. Avšak veľké výdavky na čas a zdroje potrebné na vykonanie rozsiahleho prepracovania kľúčových obchodných procesov môžu znížiť očakávaný efekt na nulu. Okrem toho hlavné výrobné procesy a technológie používané v základných priemyselných odvetviach sú už spravidla dostatočne vyspelé a nemajú potenciál radikálnej optimalizácie. Spoločnosť, ktorá sa rozhodne pre reengineer, tak musí myslieť na súčasné znižovanie prevádzkových nákladov, aby pri zavádzaní týchto rozsiahlych zmien nestratila svoje konkurenčné postavenie.

Zníženie nákladov zdola nahor je optimálnym spôsobom, ako dosiahnuť dlhodobú nákladovú konkurenčnú výhodu pri minimalizácii rizika a investícií. Princípom implementácie takýchto programov je zapojenie čo najväčšieho počtu zamestnancov do procesu vývoja a implementácie praktických návrhov na zvýšenie efektivity, zvýšenie produktivity a zlepšenie kvality na každom mieste výroby. Napríklad myšlienka jedného projektu utesniť ložiská valčekového stola valcovacej stolice, aby sa zabránilo vymývaniu oleja a zvýšila sa ich životnosť, viedla k ekonomickému prínosu len v niekoľkých desiatkach tisíc dolárov. Niekoľko stoviek týchto nápadov však prináša ročné úspory v desiatkach miliónov dolárov. Väčšina z týchto myšlienok „leží na povrchu“. Doslova každá spoločnosť má obrovský potenciál zvyšovať efektivitu a znižovať náklady. Tak aká je dohoda? Prečo sa nepoužíva? Podľa nášho názoru je hlavným dôvodom premeškaných príležitostí a želania manažmentu zaujať normatívny prístup k znižovaniu nákladov ťažkosti s organizáciou systematického a štruktúrovaného procesu znižovania nákladov zameraného na mobilizáciu spoločnosti na ceste zmeny.

McKinsey sa s týmto problémom stretla pred desiatkami rokov pri práci s klientmi. V dôsledku toho bola vyvinutá metodika na organizovanie a implementáciu rozsiahlych projektov znižovania nákladov zdola nahor vo veľkých organizáciách. Tento program sa nazýval TOP – celková optimalizácia výroby. TOP program bol vyvinutý na základe skúseností najlepších svetových spoločností a neustále sa zdokonaľuje. Analýza efektívnosti programu TOP v oblastiach elektroniky, metalurgie neželezných a železných kovov, baníctva a celulózo-papierenského priemyslu ukázala, že priemerné zníženie celkových nákladov spoločnosti po implementácii programu je 16 % (obr. 1). ).

Ciele a zámery programu TOP

Ako už bolo spomenuté, hlavným cieľom programu TOP je optimalizácia všetkých typov podnikových aktivít na zvýšenie efektivity výroby. Program má dve hlavné úlohy. Prvou úlohou je jednorazové a výrazné (40 % znížených nákladov) zvýšenie efektívnosti, ktoré je potrebné dosiahnuť čo najskôr. V priebehu implementácie tejto úlohy sa prostredníctvom dôkladnej analýzy odstráni väčšina existujúcich medzier v činnosti spoločnosti. Navyše je tu dôležité nielen dosiahnuť znižovanie nákladov, ale aj demonštrovať výhody programu pre vnútropodnikové aktivity, presvedčiť zamestnancov o potrebe zmeny, vytvárať mechanizmy na motiváciu a sledovanie dosahovania výsledkov.

Druhým cieľom programu je vytvorenie funkcií a mechanizmov v rámci organizácie, ktoré dokážu podporiť transformačný proces v rámci programu TOP a premeniť ho na trvalý, efektívne fungujúci mechanizmus navrhnutý tak, aby spoločnosti poskytoval dlhodobú nákladovú výhodu. .

Globálne skúsenosti s realizáciou TOP programov po celom svete dokázali, že zlepšenia možno dosiahnuť súčasne vo viacerých parametroch (obr. 2). Približne 70 % cieľov znižovania nákladov sa dosiahne za prvých 18 mesiacov od spustenia projektu a doba návratnosti požadovaných investícií nepresiahne jeden rok (obr. 3, 4).

Okrem konkrétnych finančných výsledkov má TOP program aj ďalšie pozitíva. Pri realizácii projektu sa tak zostavuje kompletný popis funkcií výrobných a nevýrobných služieb, ktorý môže slúžiť ako základ pre plánovanie počtu personálu a vypracovanie dlhodobých plánov rozvoja. V dôsledku implementácie programu prechádza mentalita zamestnancov zmenami: objavuje sa zameranie na neustálu kontrolu a znižovanie nákladov. V dôsledku toho sa zvyšuje kvalita výrobkov a služieb, produktivita práce, úroveň bezpečnosti a ekologickosti výroby.

Metodika programu TOP

Metodika programu TOP sa výrazne odlišuje od metodík tradične používaných v programoch zvyšovania efektivity: je zameraná nielen na zvyšovanie efektivity výroby, ale aj na zmenu motivácie a výkonnosti samotných zamestnancov. Tým sa spustí dlhodobý program zlepšovania. Pozrime sa na hlavné prvky metodiky.

Komplexný prístup. Cieľ znižovania nákladov je stanovený v spojení s cieľmi zvyšovania produktivity a zlepšovania kvality produktov a služieb. Ekonomický efekt sa spravidla dosahuje „rozbíjaním“ úzkych miest a vytváraním dodatočných príjmov v súvislosti s výmenou menej kvalitných produktov za kvalitnejšie. Napríklad pri realizácii TOP programu v baliacom oddelení jednej hutníckej spoločnosti návrh na zmenu typu zdvíhacích mechanizmov používaných na premiestňovanie zvitkov oceľového plechu umožnil znížiť poškodenie okrajov zvitkov o 80 %, a tým zlepšiť kvalitu. konečného produktu. Vďaka tomu spoločnosť dokázala prilákať nových, na kvalitu náročnejších zákazníkov a zvýšiť objem výroby a zisky.

Špecifické ciele znižovania nákladov, na základe analýzy výkonnosti najlepších spoločností v odvetví. Na začiatku implementácie programu TOP je všetkým rezortom stanovený cieľ znížiť náklady o 40 % z tých, ktoré sú uvedené v rozpočte. Rozpočet na znížené náklady sa vypočítava pre každé oddelenie na základe špecifík činnosti. Napríklad na výrobu 1 tony bram je potrebné minúť aspoň 1 tonu ocele, ktorá sa považuje za neredukovateľnú, zároveň sa odpad vznikajúci pri premene ocele na bramy považuje za redukovateľný. Ak nie je možné určiť podiel neredukovateľných nákladov, cieľové ukazovatele sa stanovujú na úrovni najlepších firiem v odvetví. V priemere 40 % znížených nákladov zodpovedá 15 – 20 % všetkých nákladov. Tieto ciele sú určite agresívne, najmä ak vezmeme do úvahy, že ich treba dosiahnuť bez výraznejších investícií. Napriek tomu sú absolútne skutočné, čo potvrdila prax implementácie programu TOP v mnohých krajinách vrátane Ruska. Ak divízia rieši svoje problémy, potom z hľadiska efektívnosti dosahuje úroveň, ktorá je pred najúspešnejšou konkurenciou.

Využitie existujúceho know-how. Za organizáciu a propagáciu TOP programu nesú hlavnú zodpovednosť manažéri jednotiek (vedúci workshopov, sekcií). Zvyčajne majú jasnú predstavu o tom, kde v ich oddeleniach existuje potenciál na zvýšenie efektívnosti a ako ho možno realizovať. Okrem toho je pre manažérov jednoduchšie motivovať a zapojiť všetkých svojich zamestnancov do procesu. Zapojenie klientov týchto divízií, ale aj spriaznených spoločností do TOP procesu nám umožňuje správne posúdiť ekonomický efekt realizácie nápadov. Skutočnosť, že nápady pochádzajúce od zamestnancov sa využívajú pri realizácii programu, vytvára pocit zapojenia sa do zmeny života spoločnosti. A to následne vedie k zmene firemnej mentality a prispieva k vytvoreniu systému neustálych, dlhodobých zmien.

Použitie netradičných nápadov. Pri realizácii programu sa spochybňuje všetko, dokonca aj absolútne neotrasiteľné pravdy. V tomto prípade sú benchmarkom najlepšie technológie existujúce na svete a pracovné postupy najlepších spoločností. Napríklad pri realizácii jedného z návrhov sa počet cyklov používania nádob na zber trosky v hutníckom závode zvýšil 10-krát v porovnaní s doterajšou praxou – výsledok, ktorý sa na prvý pohľad zdal neuveriteľný, bol možný vďaka použitiu. moderných techník striekania nádob tepelne odolným zložením. Jasné sledovanie výsledkov. Všetky prijaté návrhy sa stávajú plánmi konkrétnych akcií s termínmi realizácie a konkrétnym merateľným výsledkom (napríklad zníženie rozpočtu rezortu na nákup surovín, elektriny a pod.). Na sledovanie priebehu týchto plánov je vytvorená špeciálna nezávislá kontrolná skupina, ktorá má široké právomoci a má možnosť kontaktovať vrcholový manažment. Jednou z najťažších úloh, ktoré rieši kontrolná skupina, je úloha izolovať ekonomický efekt z implementácie programu TOP od všetkých ostatných zmien v rozpočtoch a nákladoch spôsobených kolísaním výmenného kurzu, cien za suroviny a dodávky, rekonfiguráciami. výroby a realizácie investičných programov.

Jasné sledovanie výsledkov. Všetky prijaté návrhy sa stávajú plánmi konkrétnych akcií s termínmi realizácie a konkrétnym merateľným výsledkom (napríklad zníženie rozpočtu rezortu na nákup surovín, elektriny a pod.). Na sledovanie priebehu týchto plánov je vytvorená špeciálna nezávislá kontrolná skupina, ktorá má široké právomoci a má možnosť kontaktovať vrcholový manažment. Jednou z najťažších úloh, ktoré rieši kontrolná skupina, je úloha izolovať ekonomický efekt z implementácie programu TOP od všetkých ostatných zmien v rozpočtoch a nákladoch spôsobených kolísaním výmenného kurzu, cien za suroviny a dodávky, rekonfiguráciami. výroby a realizácie investičných programov.

TOP programový postup

Proces TOP programu pozostáva zo sekvenčne sa opakujúcich cyklov alebo „vĺn“, z ktorých každý pokrýva niekoľko divízií (predajní) spoločnosti. Počet „vĺn“ je určený veľkosťou spoločnosti a množstvom použitých zdrojov. Napríklad v jednej z najväčších ruských hutníckych spoločností sa TOP proces uskutočnil v 4 „vlnách“, z ktorých každá trvala 3 mesiace. Tieto „vlny“ pozostávali zo 6 etáp: organizácia, stanovenie cieľov, vypracovanie návrhu, vyhodnotenie návrhu, príprava implementácie a implementácia (obrázok 5).

ETAPA 1. ORGANIZÁCIA. Organizácia TOP procesu je jeho najdôležitejšou etapou, počas ktorej sa identifikujú výrobné jednotky, vymenúvajú sa ich manažéri a členovia pracovnej skupiny a školia sa všetci účastníci procesu. Výrobnými jednotkami môžu byť buď jednotlivé malé dielne alebo časti väčších dielní. Počet zamestnancov v jednotke spravidla nepresahuje 300 osôb. Za vedúcich oddelení sú vymenovaní vedúci oddelení a sekcií alebo ich zástupcovia. Hlavnými kritériami pre ich výber sú túžba zúčastniť sa programu, postoj tímu k nim, úroveň odbornej prípravy a všeobecná intelektuálna úroveň. Základom motivácie pre manažérov jednotiek je možnosť realizovať nápady, ktoré sa doteraz z rôznych dôvodov nerealizovali, ako aj dokázať sa vrcholovému manažmentu a tímu. Za znižovanie nákladov nesú primárnu zodpovednosť manažéri jednotiek. Sú zodpovední za vypracovanie návrhov, výpočet ekonomických výhod a predloženie nápadov na schválenie vrcholovému manažmentu. Typickú organizáciu programu TOP znázorňuje obr. 6.

2. ETAPA. STANOVENIE CIEĽOV. Hlavnou úlohou tejto etapy je stanoviť konkrétne a primerané ciele znižovania nákladov. Na tento účel sa najprv vypočíta celkový rozpočet výrobnej jednotky. Na zjednodušenie tejto úlohy by sa pri vytváraní jednotiek malo dodržiavať existujúce organizačné členenie a štruktúra finančného účtovníctva. Po určení rozpočtu jednotky sa zostaví schéma hlavných výrobných procesov, ako aj toku surovín a materiálov. Jednotkové náklady sú rozdelené medzi obchodné procesy a určujú sa približné náklady každého procesu.

Potom sa náklady rozdelia na prevádzkové a technické (suroviny, energie) a zistia sa neznížiteľné náklady a náklady neuvažované v projekte (napríklad odpisy). Časť nákladov na suroviny a energie patrí spravidla do neredukovateľných nákladov. V tomto prípade sa úroveň neredukovateľných nákladov určuje teoretickým výpočtom minimálnej požiadavky (t. j. vypočíta sa minimálna možná úroveň spotreby surovín a energie pri nulovom odpade, únikoch atď.). Všetky ostatné náklady (personálne, opravy, réžia, administratívne náklady, náhradné diely) sa považujú za úplne znížené. Typický príklad členenia výdavkov oddelenia na znížené a neznížené je na obr. 7. Po určení rozpočtov oddelení a úrovne neredukovateľných výdavkov sa výrobným jednotkám stanoví cieľ znížiť zostávajúci rozpočet o 40 %. To znamená, že vedúci útvaru a pracovná skupina musia vypracovať a ekonomicky zdôvodniť návrhy, ktorých celkový efekt realizácie počas „vlny“ bude minimálne 40 % zo zníženého rozpočtu útvaru.

ETAPA 3. VYPRACOVANIE NÁVRHOV NA ZNÍŽENIE NÁKLADOV. Hlavným mechanizmom na generovanie nápadov na zníženie nákladov je brainstorming. Organizuje a vykonáva ho vedúci útvaru s podporou členov pracovnej skupiny. Účastníkmi sú zamestnanci výrobnej jednotky, ako aj zástupcovia subdodávateľov a zákazníkov. Počas brainstormingu sa vygeneruje maximálny počet nápadov na zníženie nákladov, zvýšenie produktivity a zlepšenie kvality produktov. Zároveň sa o nápadoch nediskutuje ani sa ich nevyraďuje – zaznamenávajú sa aj tie „najbláznivejšie“ nápady. Hlavným cieľom brainstormingu je kvantita nápadov, nie ich kvalita. Vypracované návrhy sa vypracujú v štandardnom formáte a vložia sa do databázy. Po brainstormingu nápady prechádzajú predbežným hodnotením a triedia sa podľa veľkosti finančného efektu, rizika realizácie, doby návratnosti a jednoduchosti implementácie. Ak kvantita a kvalita nápadov generovaných počas brainstormingu nestačí na zníženie nákladov o 40 %, je potrebné vykonať dodatočné prieskumy na dielni, zapojiť odborníkov a využiť skúsenosti najlepších firiem v odvetví.

ETAPA 4. HODNOTENIE NÁVRHOV. V tejto fáze sa posudzuje zložitosť realizačných návrhov, objasňuje sa objem investícií a ekonomický prínos, identifikujú sa konkrétni dodávatelia zariadení a služieb, odsúhlasujú sa návrhy so spriaznenými spoločnosťami a ďalšími účastníkmi. Počas analýzy sú niektoré vety vyradené a nahradené novými. Existuje teda neustále opakovanie tretej a štvrtej fázy. Výsledkom štvrtej etapy je zoznam realizovateľných návrhov, ktoré majú reálny ekonomický efekt, pričom doba návratnosti investície nepresiahne dva roky. Na konci štvrtej etapy sú tieto návrhy predložené na schválenie vrcholovému manažmentu spoločnosti (riadiaci výbor).

ETAPA 5. PLÁNOVANIE IMPLEMENTÁCIE. Fáza plánovania sa začína schválením nápadov na zasadnutí riadiaceho výboru. Vedúci jednotky predstaví nápad členom výboru a vysvetlí, ako ho možno realizovať a ako sa dosiahne ekonomický prínos. Prezentácia obsahuje výpočet finančného výsledku, požadované investície, termíny realizácie, identifikáciu zodpovedných, externých dodávateľov a partnerov. Po schválení návrhu vedúci jednotky vypracuje podrobný plán implementácie, koordinuje ho so zúčastnenými jednotkami a vykoná príslušné zmeny v rozpočte svojej jednotky.

ETAPA 6. IMPLEMENTÁCIA. Hlavnou úlohou implementačnej etapy je sledovanie dosahovania výsledkov uvedených v schválených návrhoch, vykonávané špeciálne vytvorenou kontrolnou skupinou. Sleduje skutočné vynakladanie finančných prostriedkov v súlade so schválenými rozpočtami, vykonáva aj priamu kontrolu plnenia realizačného plánu (včasná inštalácia zariadení, opravy a pod.). Kontrolná skupina pravidelne informuje riadiaci výbor o pokroku pri implementácii.

TOP programová štruktúra

Úlohy a úlohy účastníkov TOP programu sú definované na každej úrovni organizácie. Za implementáciu programu nesú hlavnú zodpovednosť vrcholový manažment spoločnosti, manažéri a zamestnanci výrobných jednotiek, metodickú podporu a organizáciu procesu zabezpečujú špecialisti.

Riadiaci výbor riadi projekt, je zodpovedný za implementáciu programu a monitoruje výsledky. Riadiaci výbor sa pravidelne stretáva, aby vyhodnotil, schválil a monitoroval realizáciu návrhov. Medzi funkcie riadiaceho výboru patrí aj posudzovanie návrhov na súlad s celkovou stratégiou rozvoja spoločnosti.

Hlavnú pracovnú skupinu pre implementáciu programu TOP tvoria špecialisti (špeciálne vybraní zamestnanci podniku najmä z finančných, ekonomických a technologických služieb a oddelenia plánovania podnikania). Je vytvorený na podporu manažérov jednotiek pri príprave a hodnotení návrhov. Jej úlohou bude tiež pomáhať pri organizovaní stretnutí a brainstormingových stretnutí, štruktúrovaní analýz, zhromažďovaní údajov o výkone konkurencie, osvedčených postupoch v odvetví, dostupných technológiách atď.

Vedúci jednotiek spolu so svojimi zamestnancami sú zodpovední za vypracovanie a implementáciu návrhov na optimalizáciu výroby. Manažéri sú primárne zodpovední za dosiahnutie 40% zníženia nákladov.

„železné pravidlá“ programu TOP

Úspech programu závisí od prísnej implementácie niekoľkých základných pravidiel. V prvom rade musí mať projekt v spoločnosti bezpodmienečnú prioritu. Termíny naplánované v programe sa musia dôsledne dodržiavať, stretnutia vrátane tých s účasťou vrcholového manažmentu sa musia konať v určený čas. Všetky oddelenia musia mať rovnaké podmienky – cieľ zníženia nákladov (o 40 %) je pre všetkých rovnaký a nemení sa v závislosti od špecifík výrobnej jednotky. Úsilie všetkých účastníkov procesu musí smerovať k dosiahnutiu tohto cieľa, manažéri nesú plnú zodpovednosť, s vylúčením výhovoriek za neplnenie zadaných úloh.

Je potrebné vyhlásiť „amnestiu“ na všetky minulé chyby, nedostatky a premárnené príležitosti. K plodnej práci nepridá stimul, ak vrcholní manažéri spoločnosti povedia: „Prečo ste to neurobili skôr? Prečo ste museli čakať, kým prídu konzultanti?“ Cieľom projektu nie je zaoberať sa chybami z minulosti a hľadať vinníkov, ale upriamiť pozornosť všetkých účastníkov na budúce a vznikajúce príležitosti.

Nemali by existovať žiadne „posvätné kravy“ – mali by sa zvážiť a spochybniť všetky nákladové položky. Účastníci procesu musia byť motivovaní riskovať a ponúkať neočakávané riešenia. Všetky vznikajúce problémy, ak je to možné, by sa mali riešiť na úrovni manažérov jednotiek – prenos zodpovednosti „nahor“ je neprijateľný.

Michail Šamolin- McKinsey konzultant, Moskva

Ľudské zdroje potrebujú pravidelnú optimalizáciu. V obdobiach klesajúcich ziskov sa manažment musí rozhodnúť znížiť personálne náklady a optimalizovať personál. Prečítajte si článok o optimalizácii.

Z článku sa dozviete:

Personálna optimalizácia je proces, v ktorom sa hodnotí výkonnosť a rozhoduje sa o ďalších opatreniach ohľadom personálneho zloženia podniku. Optimalizácia personálu sa vykonáva pre zvýšenie produktivity práce alebo zníženie osobných nákladov.

Stiahnite si dokumenty k téme:

Formy personálnej optimalizácie:

• zníženie počtu zamestnancov;
• zvýšenie podielu kvalifikovaných odborníkov medzi personálom;
• zníženie hotovostných nákladov pre pracovníkov;
• vykonávanie vzdelávacích aktivít na zlepšenie ich práce;
• optimalizácia pracovného času zamestnancov.

Výber konkrétnej formy závisí od podniku a prevládajúcich podmienok, od vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov.

Ako optimalizovať personálne obsadenie

Personálna optimalizácia v podniku je zameraná na minimalizáciu nákladov a zvýšenie zisku podniku. Ak chcete optimalizovať počet zamestnancov, musíte objasniť kritériá, podľa ktorých sa to všetko bude vykonávať.

Metódy vykonávania personálnej optimalizácie môžu byť rôzne. Tradične sa používajú tieto činnosti:

• prepúšťanie niektorých zamestnancov s cieľom znížiť pozície;
• rozpustenie jednotlivých jednotiek;
• outstaffing, outsourcing a zamestnanecký lízing.

Na prepustenie niektorých zamestnancov musia manažéri vypracovať vhodný program. Pri vývoji a implementácii tohto programu je potrebné:

Zabezpečte súlad s pracovnoprávnymi predpismi. V opačnom prípade spoločnosť čelí žalobám. Môžu mu vzniknúť finančné náklady a značné poškodenie jeho dobrého mena.

Vypracovať jasné a maximálne objektívne kritériá pre výber personálu na optimalizáciu. Kritériá na zníženie, okrem faktu likvidácie pracoviska, môžu zahŕňať krátke pracovné skúsenosti v podniku, prítomnosť disciplinárne sankcie.

Mali by sa uprednostňovať tie udalosti, pri ktorých zamestnanci dobrovoľne opúšťajú podnik. Napríklad predčasný dôchodok s vyplácaním plného dôchodku.

Je dôležité viesť komunikačnú kampaň, ktorá zamestnancom poskytne čo najúplnejšie informácie o dôvodoch prepúšťania, výberových kritériách používaných na optimalizáciu personálu v podniku, odmeňovaní prepustených a možných perspektívach ich návratu do spoločnosti.

Poskytovať pomoc prepusteným zamestnancom vo forme finančnej kompenzácie a pomoci pri hľadaní zamestnania. Konkrétnu výšku kompenzácie určujú zákonné požiadavky, finančné možnosti organizácie a jej tradície.

Mohlo by vás zaujímať:

• KPI – kľúčové ukazovatele výkonnosti zamestnancov
• Hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti: metódy stanovenia a výpočtu
• Ako vytvoriť a implementovať kľúčové ukazovatele výkonnosti

Optimalizácia personálnej práce

Existuje univerzálny algoritmus, ktorý možno použiť na optimalizáciu práce personálu v akomkoľvek oddelení.

Zostavenie všeobecného zoznamu vykonávané funkcie v rámci každého oddelenia. Pre jednoduchosť by mala byť rozdelená podľa jednotlivých pozícií. Dostanete podrobný zoznam funkcií vykonávaných zamestnancami oddelenia.

Vykonávanie hodnotenia úspešnosti vykonávania funkcií. Väčšinou sa zlyhania nájdu u jedného človeka, častejšie sa však nenaplnené funkcie rovnomerne rozložia medzi zamestnancov celého oddelenia.

Zisťovanie závislosti výkonu funkcií od subjektívnych príčin. V tejto fáze sa zisťuje, do akej miery súvisia výkonnostné problémy s charakteristikami pracovníkov. Možno existujú neponáhľaní zamestnanci, ktorí neustále odkladajú dokončenie zadaných úloh. Optimalizácia práce personálu si v tomto prípade vyžiada zmenu povinností takýchto zamestnancov na tie, ktoré si nevyžadujú rýchle reakcie.

Určenie závislosti práce od faktorov v rámci tímu. Hlavný vnútorný faktor ovplyvňujúci efektívnosť, možno považovať za pracovnú atmosféru na oddelení. Ak je na oddelení atmosféra konfrontácie a agresivity, práca sa zastaví tam, kde je potrebná medziľudská interakcia.

Medzi ďalšie negatívne interné faktory, ktoré si nevyžadujú optimalizáciu zamestnancov v podniku, ale prijatie iných opatrení, patria:

• nedostatočná automatizácia procesu: vedenie papierových databáz, manuálne vypĺňanie dokumentov a pod.;
• nepresné vymedzenie pracovných povinností;
• zdvojenie funkcií zamestnancov;
• zamestnanci majú dvojitú podriadenosť.

Určenie závislosti úspešného výkonu funkcií od faktorov mimo jednotky. Často negatívny vplyv na efektivitu divízie sú ovplyvnené nedodržaním termínov zo strany príbuzných oddelení.

Zostavenie mapy časových nákladov zamestnancov na vykonávanie funkcií. Mali by ste si urobiť obraz o využívaní pracovného času na oddelení. Takto zistíte, kto trávi koľko času a na čo.

Na optimalizáciu personálu v podniku na základe výsledkov hodnotenia vyzvať zamestnancov, aby predložili svoje návrhy na zlepšenie práce oddelenia. Výsledky nebudú vždy rozsiahle, ale je potrebné počúvať názory personálu.

Hľadajte príležitosti na spojenie podobných funkcií. To umožní ušetriť čas špecialistov a zvýšiť celkovú produktivitu oddelenia – čím sa dosiahne optimalizácia personálnych nákladov.

Príklady takýchto riešení:

• odkazovač;
• operátor PC, ktorý zadáva primárne dokumenty a zbavuje kvalifikovanejších špecialistov tejto rutiny;
• telemarketéri na obchodných oddeleniach a pod.

Koľko to len pôjde automatizovať obchodné procesy. Zavedením automatizácie je možné zvýšiť produktivitu práce až o 100 % skrátením komunikačného času, odbremenením zamestnancov od rutinnej práce a hľadaním požadovaných dokumentov.

Hľadajte príležitosti na školenie pracovnej sily. Optimalizácia personálnych nákladov v dôsledku vzdelávania je nielen spoločensky preferovanou metódou, ale je zameraná aj do budúcnosti. Investícia do vzdelávania má však opodstatnenie len vtedy, ak zamestnanec vo firme pracuje dostatočne dlhý čas.

Hlavná vec je sledovať efektivitu tréningu. Ako sa zvyšuje efektivita práce zamestnancov so školením, ktoré absolvujú?

Ako optimalizovať pracovný čas zamestnancov

Strata času priamo súvisí so stratou peňazí. Ak sa dospeje k záveru, že pracovný čas sa nevyužíva efektívne, je potrebné prijať rozhodné opatrenia v závislosti od zisteného problému.

Optimalizácia pracovného času zamestnancov je potrebná pri nedostatkoch v organizácii pracovného procesu. Keď každý zamestnanec vykonáva úlohu, ktorú v danej chvíli považuje za dôležitú. Aj keď v tom istom čase môže ďalší zamestnanec čakať na hotový dokument z prvého a v takomto očakávaní stráviť pol dňa bez práce.

K strate času často prispievajú aj neproduktívne pokyny manažérov, keď sú úlohy zadávané jedna za druhou. Zamestnanec je nútený prejsť na nové bez absolvovania predchádzajúcich. Preto musí manažér začať organizáciou svojej práce. A až potom začnite organizovať podriadené pracovné procesy, uprednostňovanie úloh.

Medzi nevýhody v organizácii práce patrí základný nedostatok zdrojov. Klasickým príkladom je situácia, keď sa v tlačiarni nečakane minie papier.

Nedostatok evidencie pracovného času, časových rámcov a noriem je ďalším významným dôvodom vyžadujúcim optimalizáciu pracovného času zamestnancov. Sledovanie pracovného času je disciplinované už svojou existenciou, aby sa zamestnanci nesnažili riešiť svoje záležitosti počas pracovnej doby.

Pre akúkoľvek úlohu je potrebné stanoviť časový rámec a termíny. Ak zamestnanec z objektívnych príčin lehotu nedodrží, nabudúce môžete lehotu vždy v prípade potreby predĺžiť.

Pre jednoduché a často sa opakujúce úlohy si môžete nastaviť časové normy. Pri realizácii veľkých projektov je nevyhnutné vypracovať Pracovný rozvrh. Ak ho zamestnanci nedokážu dodržať, potom by mal tento problém vyriešiť projektový manažér a nájsť možnosti na optimalizáciu práce personálu.

Je dôležité striedať čas práce a odpočinku. Obzvlášť horliví manažéri môžu mať zamestnancov, ktorí aktívne pracujú počas celého dňa. Výsledkom je, že produktivita klesá, čas dokončenia úlohy sa oneskoruje z dôvodu jednoduchej únavy.

O personálnej optimalizácii v tomto prípade nemôže byť ani reči. Manažér sa musí bližšie pozrieť na zamestnancov a ich osobný rytmus. Vhodné je inštalovať individuálne harmonogram. Napríklad pre „nočné sovy“, ktorých činnosť začína po obede.

Ak je to možné, musíte zvážiť prestávky v pracovnom procese. Po každej hodine práce si nechajte 5–10 minút odpočinku – nezníži to vašu produktivitu. Po dokončení veľkých a stresujúcich projektov doprajte svojim zamestnancom deň odpočinku. Od psychicky a duševne vyčerpaných pracovníkov nemá zmysel očakávať produktívnu činnosť.

Nútené prestoje si tiež vyžadujú pozornosť manažmentu a rozhodnutia na optimalizáciu pracovného času zamestnancov. V niektorých prípadoch možno na odstránenie alebo zníženie prestojov použiť flexibilné plánovanie. Optimálne využitie pracovného času priamo závisí od polohy a vodcovské schopnosti.

Záver

Pred personálnou optimalizáciou musí manažment podniku využiť všetky možnosti na zlepšenie kvality personálnej práce s existujúcim počtom. A zníženie počtu zamestnancov by sa malo uskutočniť ako posledná možnosť, ak sú iné riešenia neúčinné.

Optimalizácia výroby znamená zavádzanie inovatívnych technológií a zlepšovanie pracovného procesu. Takáto úprava sa spravidla vykonáva s cieľom zvýšiť prevádzkovú efektívnosť a znížiť náklady podniku.

Čo je optimalizácia výrobných procesov?

Optimalizácia výroby je odstránenie nedostatkov podniku so zameraním na výhody technológie. Postup zahŕňa tri fázy: plánovanie, schvaľovanie a implementácia. Pomáha znižovať počet chýb a nedostatkov v riadení, znižovať výrobné náklady, zvyšovať zisky podniku a prevádzkovú efektivitu. Okrem toho je možné zaviesť optimalizáciu výroby s cieľom prekonať finančnú krízu. Jeho účinnosť bude rýchlejšia a zreteľnejšia, ak bude zameraná na hlavné technologické procesy.

Optimalizácia riadenia výroby musí prebiehať v súlade so schváleným plánom, v ktorom sú uvedené všetky etapy a postupnosť realizácie. Najlepšie je začať úpravou úzkych funkčných aspektov, potom sa riziká podniku znížia a zostáva možnosť návratu k predchádzajúcemu kurzu. Vhodné činnosti sa spravidla vykonávajú čo najskôr.

Optimalizácia výroby znamená zlepšenie jej štruktúr, revíziu ich vzťahov a interakcií (funkcie jednej divízie možno priradiť druhej). Výsledkom takýchto akcií je zvyčajne: zvýšenie konkurencieschopnosti, zvýšenie predaja a zisku podniku, vytvorenie jeho pozitívneho imidžu, ale o tom neskôr.

Pamätajte, že pred vykonaním reforiem je potrebné analyzovať vlastnosti technológie, formulovať úlohy a vytvoriť diagram obchodných procesov.

Ako optimalizovať výrobu bez investícií do vybavenia

Je možné zvýšiť produktivitu spoločnosti bez investícií do vybavenia? Redaktori magazínu General Director ponúkajú tri spôsoby, ako optimalizovať výrobu bez nákupu nových zariadení.

K čomu vedie optimalizácia výroby v podniku?

Výrobné spoločnosti optimalizujú, aby zvýšili svoju konkurencieschopnosť a pomocou rôznych nástrojov znížili náklady. Nie vždy sa však podarí dosiahnuť stanovené ciele. Niekedy stojí za to preskúmať prístup, metódy a metódy implementácie, aby sa zvýšila efektívnosť výroby a dosiahol požadovaný výsledok. K tomuto záveru dospeli špecialisti BCG (Boston Consulting Group) po preštudovaní skúseností mnohých priemyselných podnikov (vrátane ruských).

Potreba študovať prax zvyšovania efektívnosti výroby vznikla, keď konkurencieschopnosť ruských spoločností začala klesať v dôsledku skutočnosti, že začiatkom roka 2010 miery rastu miezd zamestnancov zamestnaných v priemysle nezodpovedali tempu rastu produktivity práce. .

Rozsah problému ukazuje dynamika odmeňovania podnikových špecialistov a efektívnosť ich produkcie. V Číne bol nárast odmien zamestnancov dvakrát vyšší ako produktivita av Rusku - osemkrát. To naznačuje, že relatívna konkurencieschopnosť ruských priemyselných podnikov sa výrazne znížila (v porovnaní s podobnými spoločnosťami v Číne). Pokles bol ovplyvnený aj tým, že tempo poklesu výroby prevýšilo znižovanie počtu zamestnancov.

V roku 2014 dosiahli výrobné náklady našich priemyselníkov americkú úroveň. Pred desiatimi rokmi stála jedna hodina práce v Rusku 7 USD a v USA 18 USD a dnes tento pomer vyzerá takto: v Rusku - 21,9 USD, v USA - 22,32 USD. Bostonská poradenská skupina sa odvoláva na údaje, ktoré ukazujú, že ruské firmy nie sú schopné vyrábať tovar lacnejšie ako americké kvôli rastúcim mzdám a nákladom na energie. Situáciu môže zmeniť iba kompetentná optimalizácia výroby.

Priemyselné podniky realizujú rôzne programy zvyšovania efektívnosti pomocou rôznych metód a foriem. Mnohí v tomto procese dosiahli úspech: znížili náklady a zvýšili zisky, zlepšili kvalitu svojho tovaru, skrátili dodacie lehoty a zvýšili angažovanosť zamestnancov. V dôsledku nedostatočne efektívnych optimalizačných opatrení získalo množstvo podnikov lokálne výhody. Spoločnosti, ktoré dosiahli hmatateľné výsledky, postupne strácajú svoj „bojový oheň“ bez toho, aby dosiahli hlavný cieľ – integráciu celého obchodného procesu alebo aplikáciu potrebných techník vo všetkých štrukturálnych divíziách.

Po analýze metód úspešnej implementácie optimalizácie dospeli odborníci k záveru, že neúspešný výsledok môže nastať, ak:

• neberie sa do úvahy špecifickosť oddelení a dielní;
• optimalizácia výroby nebola úplne vypočítaná, to znamená, že neexistuje jasná postupnosť používania nástrojov a dôsledky neboli premyslené;
• dôraz sa kladie len na metódy implementácie;
• Pre vedúcich oddelení nie sú vypracované pokyny, na základe ktorých by mohli reorganizáciu riadiť.

Praktické skúsenosti naznačujú, že zmenou prístupu k programu zvyšovania efektívnosti je možné ho zintenzívniť.

Pozrime sa na príklad. Priemyselný podnik optimalizoval výrobu a dosiahol veľmi vysokú úroveň produktivity a kvality výrobkov. Po určitom čase (3–4 roky) sa však výkon najskôr zastavil a potom úplne poklesol. Optimalizácia výroby tejto spoločnosti zahŕňala opatrenia, ktoré neboli systematizované, ale boli zamerané na jednotlivé dielne. Po analytickej práci sa zvážila možnosť holistického prístupu. Spoločnosť dala programu „druhý život“. Porovnávacia analýza ukázala, že je potrebné uprednostniť závody, vyvinúť a implementovať množstvo činností. Optimalizácia výrobných nákladov nám umožnila znížiť náklady až o 15%:

• rýchlo prerozdeliť podnikové zdroje a zaviesť príležitosti na vytvorenie maximálnej hodnoty;
• zlepšila sa interakcia medzi rastlinami a identifikovali sa odchýlky od noriem, napríklad sa upravili ukazovatele faktora účinnosti (COP) a výnos produktu a začali sa používať na dosiahnutie účinnosti;
• identifikoval inovatívne metódy používané v podniku a systematizoval ich implementáciu vzhľadom na celý technologický reťazec;
• optimalizácia výroby bola koordinovaná zhora nadol, čo umožnilo efektívnejšiu distribúciu materiálových zdrojov.

• zapojiť do práce najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce produktivitu práce;
• snažiť sa dosiahnuť rýchle výsledky;
• prísne dodržiavať určitý kurz, berúc do úvahy možnosti podniku.

Ako optimalizovať výrobu pomocou systému Kanban

Prvý systém Kanban bol implementovaný v oddelení technickej podpory Microsoftu v roku 2004. Po 15 mesiacoch sa produktivita zvýšila o 200 % a požiadavky klientov boli vybavované o 90 % rýchlejšie. Zistite, ako implementovať tento systém krok za krokom algoritmus od redakcie časopisu „Generálny riaditeľ“.

Ako nastaviť úlohy optimalizácie výroby

Optimalizácia výroby zahŕňa riešenie problémov spojených s konkurenčnými vlastnosťami technologického procesu, ako sú:

• objem výroby – spotreba surovín;
• objem výroby – kvalita tovaru.

Efektívne riešenie spočíva v procese hľadania kompromisu pre takéto vlastnosti.

Ak chcete definovať úlohy reorganizácie, musíte usporiadať nasledujúce parametre.

1. Dostupnosť objektu a cieľ optimalizácie. Ciele musia byť formulované samostatne pre každý reformný objekt, to znamená, že systém by nemal obsahovať viac ako jedno kritérium, pretože extrémne hodnoty jedného parametra sa nebudú zhodovať s marginálnymi ukazovateľmi iného.

Príklad nesprávne formulovanej úlohy: „Dosiahnuť čo najvyššiu produktivitu pri čo najnižších výrobných nákladoch“.

Chyba je v tom, že problém je zameraný na optimalizáciu dvoch veličín, ktoré si v skutočnosti protirečia.

Nasledujúca formulácia môže byť správna:

1. Dosiahnite najvyššiu možnú produktivitu pri stanovených výrobných nákladoch.
2. Dosiahnite minimálne výrobné náklady s plánovanou produktivitou.

V prvej možnosti je reorganizácia zameraná na produktivitu a v druhej - na náklady.

2. Dostupnosť optimalizačných zdrojov. Pod pojmom zdroje sa rozumie, že vybraný objekt musí mať kontrolné vplyvy, teda určitý stupeň voľnosti.

3. Možnosť kvantitatívnej analýzy optimalizovanej hodnoty. Vyhodnotiť účinnosť optimalizácie a porovnať účinnosť tej či onej kontrolnej akcie je možné len vtedy, keď existujú špecifické kvantitatívne ukazovatele.

Aké sú metódy na optimalizáciu výroby?

V súčasnej fáze je možná optimalizácia výrobných nákladov pomocou rôznych techník a stratégií. Všetky sú viac či menej úspešne aplikované v praxi a sú rozdelené do troch hlavných kategórií:

1. Metóda zdola nahor.
2. Metóda reinžinieringu.
3. Metóda direktívneho prístupu.

Prístup zdola nahor vo vzťahu k mnohým procesom v podniku zlepšovaním metodológie a technológie. Navyše nie je ovplyvnená štruktúra spoločnosti a hlavné výrobné fázy, optimalizácia sa týka bežných oddelení. Reengineering je založený na zásadných zmenách zavedených do podnikového procesu, technológie a organizácie výroby s cieľom dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň. Metóda direktívneho prístupu zahŕňa zníženie financovania podnikových divízií o určitú sumu.

Zníženie nákladov zdola nahor je ideálnou technikou na dosiahnutie dlhodobých nákladových výhod bez potreby veľkých investícií alebo rizík. Implementácia programu je založená na princípe zapojenia maximálneho počtu zamestnancov podniku do reorganizácie na všetkých stupňoch implementácie (vypracovanie a implementácia návrhov na zvýšenie produktivity práce a zlepšenie efektívnosti technologických procesov, zvýšenie ukazovateľov kvality na všetkých stupňoch implementácie). výroby produktu).

Napríklad optimalizácia výrobných nákladov bola vykonaná implementáciou myšlienky utesnenia ložísk valčekového stola, aby sa eliminovalo vymývanie oleja a predĺžila sa životnosť. Výsledkom tejto modernizácie bola úspora približne 20-30 tisíc dolárov. Ale ak existuje sto podobných nápadov, potom v ročnom vyjadrení bude účinok predstavovať viac ako jeden milión dolárov. Takéto racionalizačné návrhy sú spravidla na povrchu, len im treba venovať pozornosť.

Takmer všetky spoločnosti dokážu optimalizovať náklady a zvýšiť efektivitu výroby. Tak prečo to neurobia? S najväčšou pravdepodobnosťou je dôvodom organizačná zložitosť procesu.

Pred niekoľkými desaťročiami sa s podobným problémom pri práci s klientmi stretávalo množstvo spoločností. Výsledkom riešenia problému bol vývoj metód na organizovanie a realizáciu veľkých projektov v podnikoch zameraných na znižovanie nákladov zdola nahor. Program bol nazvaný „TOP“ – celková optimalizácia výroby. Vychádza zo skúseností popredných svetových spoločností a neustále sa zdokonaľuje. Výsledky analýzy efektívnosti implementácie TOP ukazujú, že optimalizácia výrobných nákladov viedla k 16-percentnému zníženiu celkových nákladov v hutníckych, banských a celulózovo-papierenských podnikoch.

Reinžiniering– jedna z najúčinnejších metód zameraná na zvýšenie konkurencieschopnosti a zníženie nákladov podniku. Táto metóda si vyžaduje značné investície a zaberie veľa času, čo môže zrušiť očakávaný efekt. Okrem toho kľúčové procesy a technológie používané v základných výrobných odvetviach už vyčerpali svoje zdroje a nie je možné ich radikálne optimalizovať. To všetko naznačuje, že podnik, ktorý uvažuje o reinžinieringu, musí premýšľať o znížení množstva prevádzkových nákladov, aby zostal konkurencieschopný pri vykonávaní serióznych opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti výroby.

Direktívny prístup je často najefektívnejšia a najrýchlejšia. Napriek efektívnosti tejto metódy veľmi často trpí nedostatkom strategických priorít. Zníženie rozpočtu oddelení môže viesť k tomu, že podnik nebude dosahovať zisk, jeho príjmy prestanú rásť a stratí sa jeho miesto na trhu. Direktívny prístup by sa mal uplatňovať selektívne vo vzťahu k tým štruktúram, ktoré vykazujú svoju neefektívnosť (napr. v porovnaní s konkurenciou veľký personál HR zamestnancov).

Jasný príklad optimalizácie výroby

Dnes sa v niektorých ruských hutníckych podnikoch vykonáva rozsiahla optimalizácia výrobného procesu. Napríklad vo Vyskunskom hutníckom závode bolo v rámci programu predstavených 270 racionalizačných návrhov, ktorých efektivita za dva roky predstavovala 30 miliónov dolárov.

Automobilka Porsche v dôsledku využitia inovácií výrazne skrátila čas zváracích prác (zo šiestich týždňov na tri dni) a počet defektov (štyrikrát).

Optimalizácia výroby pneumatík Goodyear sa uskutočňuje prostredníctvom implementácie programu zameraného na skrátenie doby výrobného cyklu. Spoločnosť sa tak snaží zvýšiť produktivitu o 135 %. V dôsledku implementácie opatrení sa náklady na zásoby znížili o polovicu a náklady na suroviny o 15 %.

Spoločnosť Khortytsia optimalizovala riadenie podniku pomocou programu Oracle J.D. ERP triedy. Edwards EnterpriseOne. Okrem toho sa realizácia tohto projektu v liehovare uskutočnila za účasti špecialistov oddelenia a externých konzultantov. Ďalší vývoj inovácií v spoločnosti pokračoval svojpomocne.

Prax spoločnosti McKinsey dáva dôvod na záver, že metóda „zdola nahor“ môže byť efektívna, keď v záujme optimalizácie výroby boli zamestnanci spoločnosti motivovaní racionalizovať svoje aktivity. Takýto program môže znížiť náklady podniku až o 40 % za rok a pol.

Základné princípy optimalizácie výroby v podniku

Vyššie bolo povedané, že najefektívnejší program optimalizácie výroby sa realizuje podľa schémy TOP. Teraz sa na túto metódu pozrieme trochu podrobnejšie.

Techniky tohto programu sú úplne odlišné od iných optimalizačných metód. Predovšetkým preto, že pri jeho používaní sa zmeny netýkajú len efektivity výroby, ale aj výkonu zamestnancov spoločnosti a ich motivácie. Program je teda zameraný na dlhodobú aplikáciu.

Komplexný prístup

Z názvu vyplýva, že metóda implikuje súbor cieľov: znižovanie nákladov, zvyšovanie produktivity práce a kvality produktov. Efektívnosť sa v tomto prípade dosahuje rozširovaním divízií s nízkymi ukazovateľmi výroby a získavaním dodatočných ziskov vďaka tomu, že kvalitný produkt nahrádza menej kvalitného predchodcu. Napríklad na jednom hutníckom závode sa pri realizácii TOP realizoval návrh na výmenu zdvíhacích mechanizmov, ktoré posúvajú kotúče oceľového plechu. Optimalizácia zlievarenskej výroby bola efektívna, keďže hrany valcov boli lepšie zachované (o 80%) a samozrejme sa zvýšila kvalita produktu. To dalo spoločnosti príležitosť prilákať nových spotrebiteľov, zvýšiť počet vyrobených produktov a zvýšiť príjmy spoločnosti.

Identifikujte konkrétne ciele znižovania nákladov

Špecifické ciele sú založené na analýze popredných priemyselných podnikov. V štádiu začatia implementácie TOP majú štrukturálne divízie za úlohu znížiť rozpočtované náklady o 40 %. Okrem toho sa výpočty znižovania nákladov robia osobitne pre každý sektor, pričom sa zohľadňujú jeho špecifiká. Kovové suroviny sú množstvo, ktoré sa nedá znížiť, ale možno znížiť výrobný odpad, ktorý je nevyhnutný pri výrobe dosiek. Keď nie je možné určiť objem neredukovateľných nákladov, potom sa zamerajú na ukazovatele firiem, ktoré sú v tomto odvetví úspešné. Spravidla sa 40 % znížených výdavkov rovná 15 – 20 % celkových nákladov. Samozrejme, takáto optimalizácia výrobných nákladov je náročná metóda, najmä preto, že proces prebieha bez akýchkoľvek špeciálnych dodatočných investícií. Dosiahnutie cieľa je však celkom možné, pretože to prakticky potvrdilo mnoho zahraničných a domácich podnikov. Ak sa divízii podarí dosiahnuť svoje ciele, stojí hlavou a ramenami nad svojimi konkurentmi (aj keď sú považovaní za úspešnejších).

Využitie existujúceho know-how

Za organizáciu a realizáciu TOP sú zodpovední najmä manažéri jednotiek. Zvyčajne sú kompetentnejšie v špecifikách oddelení spoločnosti a vedia, ktoré z nich majú najväčší potenciál na zvýšenie efektivity a ktoré spôsoby optimalizácie výroby je najlepšie použiť. Ak do procesu implementácie TOP zapojíte spojeneckých partnerov a klientov týchto štruktúr, môžete presnejšie posúdiť efektivitu procesu. Skutočnosť, že pri realizácii programu sa využívajú nápady zamestnancov, im umožňuje cítiť sa zapojení do života spoločnosti. A to má priaznivý vplyv na firemnú mentalitu a pripravuje pôdu pre dlhodobú plodnú spoluprácu.

Nový kurz na „Škole generálneho riaditeľa“

Použitie netradičných nápadov

Pri implementácii programu sa spochybňuje mnoho spoločných právd. Ako návod sa spravidla používajú skúsenosti popredných spoločností a najúspešnejšie modely optimalizácie výroby. Napríklad počas programu zvyšovania účinnosti v oceliarni bol implementovaný návrh na zvýšenie počtu nádrží používaných na zber trosky. Zdalo sa to nemožné, ale počet použitých nádob sa vďaka zavedeniu nekonvenčnej techniky nástreku žiaruvzdorným zložením zvýšil 10-krát. Výkon bol presne sledovaný.

Jasné sledovanie výsledkov

Podmienky optimalizácie výroby vyžadujú, aby sa všetky návrhy prijaté na realizáciu uplatňovali striktne v súlade s plánom a mali konkrétny výsledok, ktorý možno merať (napríklad zníženie rozpočtu štrukturálnej jednotky na nákup spotrebného materiálu, surovín atď.). .).

Na sledovanie priebehu programu a implementácie plánov je vytvorená kontrolná skupina. Má široké právomoci a možnosť komunikovať s vyšším manažmentom. Skupina stojí pred celým radom úloh, z ktorých kľúčové je určiť ekonomickú efektívnosť implementácie TOP, odlíšiť ju od všetkých ostatných zmien v rozpočte, ktoré môžu byť spôsobené nestabilitou výmenného kurzu, kolísaním cien za suroviny a spotrebný materiál a iné faktory.

• 4 metódy optimalizácie riadenia, ktoré sa v praxi najčastejšie využívajú

Koľko úrovní má projekt optimalizácie výroby?

V procese reorganizácie sa postupne zvyšuje efektívnosť spoločnosti, rozvíja sa jej kvalifikácia a začína využívať nahromadené výhody. Optimalizácia výroby zahŕňa prechod cez tri úrovne zrelosti a podniky, ktoré k tomuto procesu pristúpili kompetentne, ich systematicky prekonávajú a postupne prechádzajú z jednej fázy do druhej.

Samozrejme, každá spoločnosť implementuje proces optimalizácie vlastným spôsobom, pričom je na svojom vlastnom stupni vývoja (úroveň zrelosti) a má individuálny plán zlepšovania.

Prvá úroveň optimalizácie výroby

V tejto fáze sa tvorí základ systému optimalizácie výroby. Práca je zameraná na analýzu osvedčených postupov, diagnostiku skutočného stavu technologických procesov, stanovenie cieľov a formulovanie úloh pre zvýšenie efektívnosti. Okrem toho sa vykonáva dôkladná štúdia týkajúca sa kľúčových ukazovateľov pre niekoľko KPI, ktoré sú základom vysokej produktivity (spravidla ide o zariadenia a výrobné linky).

Odborníci hľadajú alternatívne spôsoby, ako znížiť výrobné straty zvýšením efektivity a kvality, znížením nákladov a času potrebného na dokončenie celého výrobného cyklu. V tejto fáze je veľmi dôležité mať nielen teoretické znalosti, ale vedieť ich aplikovať aj v praxi (nastaviť zariadenia a udržiavať ich v prevádzkyschopnom stave), aby bolo možné rýchlo zlepšiť fungovanie jednotlivých konštrukčných prvkov. jednotky (továrne).

Zefektívnením prevádzky kľúčových zariadení a procesov v podniku, ako je vybavenie, logistika a manažment, môžete rýchlo prejsť z prvej úrovne optimalizácie výroby (základnej) do ďalšej vyspelejšej fázy.

Druhá úroveň optimalizácie výroby (vyspelejšia)

Optimalizácia výroby sa posúva na novú úroveň, ak sa po ukončení implementácie základných metód a technologických procesov začne s modernizáciou jednotlivých dielní a podniku ako celku. V tomto štádiu sa vypracúvajú špecifické štandardy, vytvárajú sa priaznivé podmienky, priťahujú sa odborníci a začína sa praktická aplikácia teoretických poznatkov. To všetko je potrebné, aby sme nestratili pozitívne skúsenosti nahromadené počas pracovného procesu. Vyspelejšia fáza zvyčajne trvá dlhšie, vyžaduje si systematický prístup a lepšiu organizáciu zamestnancov.

Na druhej úrovni začína optimalizácia výrobnej štruktúry ako celku. Vďaka tomu spoločnosť dosahuje znižovanie nákladov, ktoré neovplyvňuje hodnotu samotného produktu, inými slovami, výrobné náklady sa znižujú až o 15 % (s výnimkou surovín a iných komponentov), ​​materiálové straty sa znižujú na takmer nulová.

Spoločnosti trpia nedostatkom špecifických zručností, manažérskych skúseností, expertných tímov na podporu zavádzania nových produktov alebo špecifického rozdelenia zodpovedností. Tento záver možno urobiť, ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že podniky často jednoducho nevenujú pozornosť najdôležitejším bodom týkajúcim sa organizácie a nástrojov riadenia, pracovných zdrojov, kvalifikácie a odbornej spôsobilosti zamestnancov.

Opatrenia na optimalizáciu výroby by mali zahŕňať povinné zvyšovanie kvalifikácie personálu, jeho špecializované školenia, napríklad v oblasti analýzy strát alebo kontroly odpadu vo výrobnom procese, v oblasti technickej podpory a pod. efektívny obchod s komoditami bude trvať najmenej tri roky (alebo dokonca päť).

Ak optimalizácia výroby priniesla malý, ale významný výsledok a komplex nebol plne implementovaný, aktivity môžu byť urýchlené s cieľom prejsť na druhú (vyspelejšiu) úroveň. Odborníci sa domnievajú, že hmatateľnú účinnosť možno dosiahnuť iba systematickou a systematickou implementáciou vyvinutého programu za prítomnosti profesionálneho manažmentu.

Tretia úroveň optimalizácie výroby

Aktivity tretej úrovne sa vykonávajú v spoločnostiach, ktoré sú schopné vyhodnotiť efektivitu dosiahnutú ako výsledok vykonanej práce a nekončia tam, ale pokračujú v činnosti v smere zlepšovania funkčnosti výroby: prehodnocujú ponuku a implementačný systém, plánovacia schéma atď. Podniky tak prechádzajú do ďalšej fázy, v ktorej dochádza nielen k optimalizácii procesu výroby produktu, ale využívajú sa aj komplexnejšie nástroje (komplexné plánovanie, reorganizácia manažmentu, špecifikácia technologických cyklov atď.).

Spoločnosti, ktoré prešli na tretiu úroveň optimalizácie, majú zvyčajne úplné znalosti o nákladoch, ktoré neovplyvňujú hodnotu produktu. V tom čase už boli technologické procesy reorganizované. Efektívnosť štrukturálnych divízií, závodov a zariadení spĺňa požiadavky svetových štandardov kvality a rozvoj spoločnosti je možný prostredníctvom výroby, ktorá sa stala hlavným zdrojom príjmov. V tejto fáze už boli vyvinuté a implementované inovatívne technológie pre segmentáciu produktov a stratégie riadenia, zlepšilo sa plánovanie hlavného procesu a implementácia.

Presun na novú úroveň je, samozrejme, zložitý postup, ale ak bude dôsledne prebiehať optimalizácia výroby, spoločnosť určite zvýši svoj potenciál.

Ak sa podnik snaží dosiahnuť výraznejšie výsledky, potom začne reorganizovať riadenie a údržbu, pretože veľké výdavky v tejto časti činnosti môžu výrazne znížiť ziskovosť podniku ako celku. Odborníci poznamenávajú, že na prekonanie míľnika prvej alebo druhej úrovne optimalizácie spoločnosti implementujú krátke cielené programy a na tretiu používajú širokú škálu inovatívnych technológií.

Vráťte sa na prvú úroveň optimalizácie výroby

Modelovanie a optimalizácia výroby je nereálne bez prekonania množstva ťažkostí, no nemôžu byť dôvodom na rezignáciu na všetko, pretože efektívnosť je možné dosiahnuť tak či onak. Aby ste to dosiahli, budete sa musieť vrátiť na základnú úroveň a implementovať kratšie programy, ktoré pokrývajú menší rozsah úloh. Ak použijete riadiaci systém, potom pri rýchlej optimalizácii možno dosiahnuť efektivitu v čo najkratšom čase (až niekoľko dní). Túto techniku ​​odporúčajú odborníci, ktorí majú dostatočné pracovné skúsenosti a videli to v praxi.

Hlavná vec je, že optimalizácia výroby sa vykonáva pomocou najefektívnejších pák. Je potrebné starostlivo preštudovať všetko a vyvodiť závery o tom, ktoré metódy by sa mali použiť v súčasnosti a ktoré - neskôr. K tomu potrebujete:

• stanoviť prevládajúcu pravdepodobnosť dosiahnutia efektívnosti z hľadiska času, veľkosti zdrojov a materiálnych výhod;
• sústrediť zdroje, ktorých môže byť nedostatok, do výrobných oblastí vybraných na rýchlu optimalizáciu;
• pripraviť koordinované opatrenia na urýchlenú implementáciu inovatívnych metód na oddeleniach, v rámci ktorých sa vykonáva optimalizácia výroby;
• vytvárať podmienky, ktoré motivujú zamestnancov k efektívnej práci a zdôvodňujú určité riziká.

Ako ukazuje prax, najúspešnejšiu rýchlu reorganizáciu možno vykonať v 5 oblastiach:

1. Optimalizujte využitie zariadenia zvýšením jeho prevádzkovej efektivity, zlepšením kvality služieb a skrátením prestojov.
2. Optimalizujte efektivitu obrobkov znížením strát, ktoré vznikajú v dôsledku nedostatočnej kapacity zariadenia.
3. Reorganizovať logistiku zvýšením činnosti skladov a znížením prepravných nákladov.
4. Optimalizujte materiály a materiály presnejším výpočtom objemov výroby, ich orientáciou na predpokladaný dopyt, čo pomôže zefektívniť pohyb a potenciál surovín.

Plánovaný program bude úspešný, ak sa do najefektívnejších segmentov podniku zavedie malý počet špecifických nástrojov. Podľa odborníkov sa rýchly výkon pozoruje v nasledujúcich výrobných oblastiach:

• zlepšenie výkonu zariadenia;
• Rozvoj zamestnancov;
• zníženie počtu chybných výrobkov.

Všetky vyššie uvedené oblasti je možné analyzovať a spravidla si nevyžadujú veľké investície. Okrem toho v týchto oblastiach vždy existuje potenciál na efektívnu optimalizáciu objemu výroby firmy.

• Skladové obchodné procesy: plán krok za krokom na optimalizáciu vychystávania objednávok

Celková optimalizácia výroby: 6 etáp implementácie

Etapa č. 1. Organizácia procesu

Organizácia TOP procesu je najdôležitejšou etapou. Počas tohto obdobia práce sa identifikujú oblasti činnosti, ktoré budú zamerané na optimalizáciu výroby, rozdelia sa zodpovednosti manažérov a členov tímu a vyškolia sa účastníci procesu.

Rozsah reorganizácie môže zahŕňať tak malé štrukturálne divízie, ako aj väčšie segmenty podniku. Na podpore života optimalizovanej jednotky sa zvyčajne podieľa nie viac ako 300 ľudí. Proces zvyčajne vedú manažéri alebo ich zástupcovia v týchto oddeleniach.

Kľúčovým ukazovateľom pri ich výbere je chuť podieľať sa na optimalizácii, rešpekt tímu a samozrejme odborná pripravenosť a intelektuálne schopnosti kandidáta. Stojí za to motivovať manažérov tým, že im poskytneme príležitosť realizovať nápady, ktoré predtým neboli z rôznych objektívnych dôvodov použité.

Okrem toho je potrebné dať šancu ukázať svoj potenciál členom tímu (pracovnej skupine) a vedúcej administratíve. Optimalizácia výrobných nákladov sa stáva zodpovednosťou vedúcich skupín: vypracovanie návrhov, kalkulácie efektívnosti, schválenie vyšším manažmentom. Organizácia procesu TOP má spravidla nasledujúcu formu:

Etapa č. 2. Stanovenie cieľov

Kľúčovou úlohou tejto etapy je určiť cieľ zníženia nákladov. Odporúča sa začať výpočtom rozpočtu na jednotku produkcie. Túto fázu možno zjednodušiť: pri zakladaní jednotiek sa treba zamerať na to, aké organizačné členenie je v podniku zriadené a na metodiku účtovníctva financií. Pri stanovení rozpočtu zariadenia sa vypracuje schéma optimalizácie výroby, príjmu surovín a materiálov. Náklady na každú výrobnú jednotku sa rozdelia medzi všetky operácie a tak sa zistí približná cena jednotlivého podnikového procesu.

Potom sa všetky náklady rozdelia do dvoch skupín: technické a prevádzkové (t. j. energie a suroviny), identifikujú sa neredukovateľné náklady a náklady neuvažované v projekte (napríklad odpisy). Typicky určitá časť prevádzkových a technických nákladov patrí do kategórie neredukovateľných nákladov, ktorých hodnota sa určuje pomocou teoretických výpočtov najmenších potrieb. Inými slovami, vypočítajú minimálnu prijateľnú úroveň využitia surovín a energie za predpokladu, že nedochádza k plytvaniu, úniku atď. Všetky ostatné náklady podniku patria do skupiny tých, ktoré je možné znížiť.

Po vykonaní všetkých potrebných kalkulácií (stanovený rozpočet oddelení a dielní, stanovenie neredukovateľných nákladov) je pre výrobné jednotky stanovený nový cieľ - znížiť zostávajúce náklady o 40 %. Na jeho dosiahnutie musí vedúci odboru a jeho podporný tím vypracovať ekonomicky rozumné racionalizačné návrhy, ktorých účinnosť bude predstavovať minimálne 40 % zníženého rozpočtu.

Etapa č. 3. Vypracovanie návrhov na zníženie nákladov

Brainstorming je kľúčová metóda, ktorá umožňuje vybrať nápad, na základe ktorého bude výroba optimalizovaná z hľadiska nákladov. Podujatie organizuje a vedie vedúci štrukturálnej jednotky za účasti členov iniciatívnej skupiny, zamestnancov oddelenia, subdodávateľov a zákazníkov. Výsledkom tejto práce je spravidla veľké množstvo zlepšovacích návrhov a nápadov, ktoré sú zamerané na znižovanie nákladov podniku, zvyšovanie efektivity výroby a zlepšovanie úrovne kvality produktov. Upozorňujeme, že sa berie do úvahy úplne všetko, dokonca aj tie najfantastickejšie vyhlásenia, pretože cieľom útoku je vyvinúť najväčší počet nápadov (otázka ich kvality nie je nastolená).

Všetky prijaté návrhy musia byť zaznamenané, formalizované a vložené do databázy, po ktorej prechádzajú testovaním účinnosti (uvádza sa hodnotenie možného finančného výsledku, miera rizika, načasovanie a stupeň zložitosti implementácie programu). určené). Ak v dôsledku brainstormingu nebolo vyvinuté riešenie, ktoré zníži výrobné náklady o 40%, potom je potrebné vykonať dodatočný prieskum zamestnancov oddelení, na základe ktorých sa plánuje optimalizácia, prilákať odborníkov a preštudujte si skúsenosti popredných spoločností – predstaviteľov vášho odvetvia.

Etapa č. 4. Vyhodnotenie predložených návrhov

V tejto fáze sa hodnotí zložitosť implementácie nápadov na optimalizáciu výroby: objasňuje sa objem kapitálových investícií, určuje sa efektívnosť implementácie (vrátane ekonomickej), dohodnú sa záležitosti s dodávateľmi, subdodávateľmi a ďalšími účastníkmi proces. Postupom práce sa vety nahrádzajú. Jedným slovom, dochádza k neustálemu prelínaniu tretej a štvrtej etapy.

Výsledkom tejto fázy by mal byť hotový zoznam nápadov, ktorých realizácia maximálne zefektívni výrobný proces a optimalizáciu výroby. Investícia by sa navyše mala vrátiť do dvoch rokov prevádzky.

Od optimalizácie pracovného procesu závisí produktivita práce a v konečnom dôsledku aj zisk podniku (firmy, fyzického podnikateľa). To znamená, že zlé hospodárenie s časom vedie k priamym stratám v podobe ušlého finančného zisku. Aby sa predišlo takémuto scenáru, je potrebné kvalitatívne zlepšiť efektivitu pracovného času a umožní manažérovi spoločnosti predať ešte minimálne jeden vlhkomer ropných produktov.
Smer optimalizácie môže byť:

• pracovné zaťaženie dodávateľa (je potrebné zabezpečiť jednotný tok úloh);
• pracovisko (jeho racionálne umiestnenie a vybavenie všetkým potrebným);
• technologický a ľudský dopravník (pohyb zamestnancov, nástrojov, materiálov musí prebiehať v súlade s optimalizovaným algoritmom);
• kvalita práce (zlepšenie techník a vývoj nových metód);
• starostlivosť o zdravie zamestnancov;
• kariérové ​​poradenstvo pre zamestnancov (využívanie pracovníkov podľa ich kvalifikácie);
• primeranosť platby ku množstvu a kvalite práce.

A teraz trochu viac o zvyšovaní efektivity využívania pracovného času.

Úloha č.1. Kvalitatívne zmeniť organizáciu pracoviska so zvýšením úrovne jeho služieb. Synchronizácia všetkých procesov povedie k zisku 1-1,5% z celkového času pracovnej zmeny - možno predám hrúbkomer vo väčšom množstve.

Úloha č.2. Posilnenie materiálnej a disciplinárnej zodpovednosti zamestnancov a v dôsledku toho odstránenie (minimalizácia) absencií a meškaní. Odhadovaný dočasný prínos je 2,5 – 3 %.

Úloha č.3. Optimalizácia rozvrhu prestávok počas zmeny. Navyše, hlavným cieľom nie je skrátiť čas na odpočinok, ale prevybaviť pracovisko tak, aby proces činnosti vyžadoval čo najmenšiu námahu (v súlade s tým bude potrebné dodatočné uvoľnenie zamestnancov počas týchto úvodných období minimálne). Priemerný zisk môže byť od piatich do šiestich percent času, sem patrí aj zisk, ktorý ovplyvňuje zníženie miery únavy personálu.

Uskutočnenie analýzy efektívnosti využívania času s následnou realizáciou zadaných úloh nám umožní identifikovať „skryté rezervy“ tímu a výrazne zvýšiť produktivitu práce. Inými slovami, základom pre optimalizáciu pracovného času je zníženie a pokiaľ možno úplne eliminácia vnútrozmenných strát. A bez splnenia týchto podmienok jednoducho nebude možné dosiahnuť žiadne citeľné zintenzívnenie spoločenskej výroby.

Hlavnou úlohou manažéra je organizovať kompetentný pracovný proces v spoločnosti/oddelení. Navyše to treba urobiť tak, aby počas nasledujúcich dvoch až troch rokov spoločnosť fungovala bez porúch a hlavnou zodpovednosťou manažéra bola iba kontrola. Správna organizácia pracovného procesu je nevyhnutnou podmienkou pre zisk firmy a v prípade potreby je možné takúto firmu jednoducho predať. Ak podnik nie je založený, jeho cena sa rovná hodnote majetku spoločnosti, nič viac.

Naučíš sa:

• Akými spôsobmi môžete organizovať pracovný proces vo firme?
• Aké sú základné princípy organizácie pracovných procesov.
• Aké sú fázy organizácie pracoviska?
• Ako organizovať technologické procesy pracovísk.
• Ako kontrolovať pracovný proces v organizácii.
• Ako optimalizovať pracovný proces v organizácii.

Organizácia pracovného procesu: 3 hlavné spôsoby

Pracovný tok je možné organizovať tromi spôsobmi. Ide o coworking, prácu na voľnej nohe a kancelársku prácu. Klasifikácia je podmienená, ale odráža všeobecnú podstatu.

Ktorú možnosť je lepšie zvoliť? Všetko tu bude závisieť od smeru činnosti spoločnosti a od špecifík jej práce. Je ťažké si predstaviť bankových pokladníkov ako nezávislých pracovníkov s voľným rozvrhom, však? Ale nebudete mať veľký úžitok z toho, že novinár alebo dizajnér sedí v kancelárii striktne od 9 do 6. Zástupcovia tvorivých profesií potrebujú priestor pre kreativitu.

Napriek tomu je práca v kancelárii stále najbežnejším spôsobom organizácie pracovného procesu. Nemá zmysel to podrobne zvažovať.

Na voľnej nohe sa rozumie najímanie ľudí na vykonávanie konkrétnej práce. Nezávislí pracovníci sa neprijímajú, to znamená, že takýmto zamestnancom netreba vyplácať mesačnú mzdu a nie je potrebné z nej zrážať dane. To je ekonomicky výhodné, a preto mnohé firmy uprednostňujú práve tento spôsob organizácie pracovného procesu. Sú však manažéri, ktorí sa „nezodpovednosti“ freelancerov obávajú a snažia sa ich do práce nezapájať.

Coworking možno nazvať medzičlánkom medzi prácou na voľnej nohe a kancelárskou prácou. Najlepšie sa hodí pre ľudí, ktorí pracujú v malých skupinách alebo na diaľku, no aj tak sa potrebujú občas stretnúť s kolegami, aby si vymenili informácie o danej záležitosti.

Teoreticky vzaté, človek akejkoľvek profesie môže pracovať ako freelancer alebo v coworkingovom priestore. V skutočnosti však tieto metódy organizácie pracovného procesu praktizujú spoločnosti, ktoré potrebujú služby webových vývojárov, umelcov, inzerentov atď. A samotným kreatívnym ľuďom nie je veľmi príjemné dodržiavať prísny harmonogram a tráviť čas v nudnej kancelárii. Na druhej strane je veľmi, veľmi ťažké nájsť firmu, ktorej zamestnanci sú všetci na voľnej nohe – takmer každá firma má zamestnancov na plný úväzok.

Ako pracovať pol dňa a všetko urobiť: algoritmus používaný v Gazprome

Oberáte sa o čas, keď trávite hodiny odpovedaním na nedôležité e-maily, chaotickým dokončením oneskorených úloh a v dôsledku toho nič nestihnete . David Allen, konzultant Gazpromu a Svetovej banky, zdieľal algoritmus, ako môže manažér uvoľniť štyri hodiny denne z práce. Pomôže vám osobný plánovač úloh a podrobné pokyny, ktoré nájdete v článku v elektronickom časopise „Obchodný riaditeľ“.

Zásady organizácie pracovného procesu, ktoré treba dodržiavať

Technológia organizácie pracovného procesu zahŕňa povinnú implementáciu niekoľkých základných pravidiel:

1. Obsah pracovného procesu musí byť optimálny. Na zabezpečenie rovnomerného pracovného zaťaženia zamestnanca je potrebná racionálna postupnosť a najlepšia kombinácia techník používaných pri práci. Rovnaký cieľ sleduje správna organizácia intenzity a rytmu pracovného procesu, ako aj rozvoj optimálnej kombinácie psychickej a fyzickej aktivity zamestnanca. To všetko možno dosiahnuť uplatnením princípu deľby práce vo výrobe, správnym výpočtom pracovnej normy a vybavením podniku vysokokvalitným vybavením, ktoré spĺňa všetky moderné ergonomické požiadavky.
2. Človek a technika musia konať súčasne. To znamená, že keď je zariadenie zapnuté, zamestnanec môže vykonávať údržbu pracoviska, prípravné/záverečné práce alebo vykonávať pomocné pracovné operácie.
3. Pri organizovaní pracovného procesu musíte zamestnancovi poskytnúť možnosť uložiť pohyby. To sa dosiahne inštaláciou dobrého vybavenia, prehľadným usporiadaním pracovísk a najpohodlnejším usporiadaním nástrojov.
4. Pohyby, ktoré vykonáva zamestnanec, musia byť zefektívnené a zautomatizované. K dosiahnutiu rytmu napomáha dobre premyslená postupnosť techník, vykonávaná s očakávaním, že zamestnanec vydá určité množstvo energie počas určitého časového obdobia – a tak ďalej až do konca zmeny. Vďaka automatizmu, teda neustálemu opakovaniu tých istých operácií po dlhú dobu, sa pozornosť človeka sústreďuje na rýchly a kvalitný výkon práce.
5. Intenzita práce musí byť tiež optimálna. Organizácia pracovného procesu v podniku predpokladá pohodlnosť vykonávania určitých operácií, zmeny druhov činností, prechod zo svalovej záťaže na nervovú a naopak a starostlivosť o minimalizáciu vplyvu pracovného prostredia na človeka. Výskum v oblasti fyziológie a ekonomiky odhalil mieru záťaže pracovníka a mieru intenzity jeho práce, pri ktorej bude zabezpečená optimálna produktivita.

Podmienky výrobnej činnosti v rôznych podnikoch sa môžu veľmi líšiť, čo znamená, že organizácia pracovných procesov má svoje vlastné charakteristiky. Aby ste dosiahli zvýšenú efektivitu práce, musíte všetky vyššie uvedené požiadavky prispôsobiť konkrétnemu prípadu.

Praktizujúci hovorí

Biznis centrá životného štýlu – spôsob, ako efektívne organizovať pracovný proces

Svetlana Grigorieva,

Marketingový riaditeľ obchodnej štvrte NEOPOLIS

Pracovný proces musí byť organizovaný tak, aby sa zamestnanci cítili pri práci pohodlne a slobodne. Dobrým riešením by bolo využitie lifestylového biznis centra.

Význam myšlienky sa odráža v samotnom názve - „životný štýl“. Človek, ktorý má záujem a príjemnú prácu v kancelárii, pracuje oveľa efektívnejšie. A ak tomu manažéri firiem rozumejú, tak venujú dostatočnú pozornosť organizácii základných pracovných procesov vo výrobe.

Životný štýl ako metóda organizácie pracovného procesu pochádza zo Západu a jeho vek siaha niekoľko desaťročí dozadu. Investori aj nájomcovia vzdávajú hold tomuto formátu – stačí si spomenúť na najväčšie transakcie na európskom trhu pri predaji Chiswick Park v Londýne a The Park v Prahe. Tento štýl prišiel do našej krajiny nie tak dávno a stále sa považuje za inováciu.

Lifestyle biznis centrá vďačia za svoj vzhľad kombinácii myšlienok z psychológie, HR technológií a optimálnej organizácie pracovného priestoru. Doména radosti z práce na anglickej webovej stránke Chiswick Park sa prekladá ako „užívajte si prácu“ a plne odráža podstatu konceptu.

Hlavnou výhodou takýchto obchodných centier je schopnosť vytvárať príjemné pracovné prostredie pre každého konkrétneho zamestnanca, ako aj pre celú spoločnosť všeobecne. V týchto kancelárskych priestoroch je nielen pohodlné pracovať, ale môžete sa aj rozvíjať ako človek. Navyše tu jedno priamo závisí od druhého: čím pohodlnejšie sa zamestnanec cíti, tým lepšie pracuje a tým úspešnejšie sa podnik rozvíja.

Prenájmom lifestylového biznis centra zároveň platíte za to, že tím, ktorý pre vás pracuje, sa stáva motivovanejším a tým aj efektívnejším. Samozrejme, za prenájom musíte zaplatiť vážne peniaze, ale výsledok stojí za to. Navyše môžete výrazne ušetriť na spoločných výletoch do reštaurácií a výletoch do prírody: prečo to robiť, ak má biznis centrum všetko potrebné na úzku komunikáciu medzi zamestnancami?

Najzaujímavejšie je, že prenájom lifestylového biznis centra vás vyjde asi 2-3 krát lacnejšie ako tradičná kancelária v centre mesta. Priestory životného štýlu sa zvyčajne nachádzajú v o niečo vzdialenejších oblastiach, ale nie je ťažké sa k nim dostať dopravou. Takéto kancelárie sa nachádzajú buď v blízkosti rušných diaľnic, alebo v blízkosti staníc metra a niekedy neďaleko letiska. Ak v blízkosti nie sú žiadne veľké dopravné uzly, potom je potrebné, aby do týchto obchodných centier chodili kyvadlové autobusy.

Väčšina biznis centier v štýle životného štýlu sú nízkopodlažné budovy rozmiestnené na pomerne veľkej ploche. Usporiadanie takýchto centier je vynikajúco premyslené: okrem miest na obchodnú a neformálnu komunikáciu majú rekreačné oblasti, parky s uličkami, kaviarne a reštaurácie, športoviská a kluby.

Zvláštnosťou tohto formátu organizácie pracovného priestoru je, že zamestnanci môžu jednoducho spojiť prácu v prospech firmy s rekreáciou a športom. Takto upravené miesto človeka doslova posúva ku kreativite a osobnému rozvoju. Zároveň je zachovaná potrebná rovnováha medzi prácou a každodenným životom.

Biznis centrá životného štýlu si spravidla prenajímajú spoločnosti, ktoré si dobre uvedomujú prepojenie medzi motiváciou zamestnancov a úspešným rozvojom podnikania. Ak je pracovisko nudné, tak o efektívnej práci vo väčšine prípadov nemôže byť ani reči. A mali by ste pamätať na jednu dôležitú nuanciu: pracovný priestor je organizovaný týmto spôsobom spoločnosťami, ktorých činnosť nesúvisí s každodenným prijímaním klientov, alebo spoločnosťami, ktoré majú samostatné sídlo v centre mesta.

Aké sú fázy organizácie pracoviska?

Krok 1: Definujte svoj cieľ.

Ak chcete optimalizovať pracovný proces, musíte ísť z opaku, to znamená najprv sformulovať výsledok, ktorý je potrebné dosiahnuť, a potom premýšľať o tom, čo je potrebné pre to urobiť.

Rozhodnite sa, aké denné výsledky sa od zamestnancov vyžadujú. V tomto prípade nie je potrebné pracovať s pojmami „plánované“, „hotové“ alebo „bude dokončené“ – použite slová „je“ alebo „hotovo“. Napríklad: „Práca na maľovaní plotu je hotová“, „Existuje príjem“.

Potom určte, čo musí zamestnanec urobiť o hodinu, deň alebo týždeň skôr, aby dosiahol požadovaný výsledok. Vyberte časové obdobie na základe špecifík práce. Potom previňte udalosti ešte o jeden časový úsek a zistite, aké úkony sa od človeka vyžadujú, aby mohol urobiť krok vedúci k dokončeniu zadania. Potom postupne vráťte kroky zamestnanca na úplný začiatok, do okamihu, keď mu bola úloha pridelená.

Popis procesu činnosti zamestnanca pre už fungujúci podnik má svoje výhody aj nevýhody. Prvým je, že nie je potrebné vytvárať nič nové - stačí do vzorca pridať existujúce fázy práce. Nevýhodou je latentná túžba manažéra organizovať pracovný proces, vrátane činností a faktorov, ktoré sa v súčasnosti používajú vo výrobe, ale od ktorých sa možno ľahko vyhnúť. Ak popíšeme činnosti personálu podľa vyššie uvedeného diagramu, od konca po začiatok, potom sa pracovný proces dá dobre optimalizovať jednoduchým odstránením všetkých nepotrebných vecí.

Ak máte malú alebo strednú firmu a nemáte chuť celý proces popisovať príliš podrobne, stačí si ho rozdeliť do 10-20 krokov.

Po úplnom vytvorení diagramu ho budete musieť skontrolovať. Je potrebné analyzovať, či je možné začať s ďalším krokom po dokončení predchádzajúceho a či súhrn všetkých krokov povedie k zisku spoločnosti. Iba správna organizácia pracovného procesu poskytne požadovaný výsledok. Ak systém v niektorom kroku začne zlyhávať, budete musieť hľadať riešenie.

Fáza 2. Napíšte prechody medzi výsledkami.

Po vypracovaní konečného cieľa a identifikácii krokov, ktoré k nemu vedú, je potrebné určiť priebežné výsledky.

Ak diagram vysvetlíte jednoduchými slovami, bude znieť asi takto: „Časť s číslom taký a taký je v sklade. Do toho a toho času by mala byť v takej a takej dielni.“ Čo je pre to potrebné urobiť? Správne: nájdite súčiastku a presuňte ju na správne miesto.

Ďalší príklad. Nie je možné vložiť znamienko rovnosti medzi pojmy „Dokument dokončený“ a „Dokument odovzdaný“. Potrebujeme prechod, ktorý by mal byť podrobne opísaný: „Prijmite dokument, nechajte ho overiť zodpovednou osobou a potom ho preneste na miesto určenia.“

Po vytvorení prechodov si znova pozorne prečítajte celý diagram. Určite v ňom budú nuansy, ktorým dostatočne nerozumiete. To treba napraviť, inak nebude organizácia pracovného procesu stopercentne efektívna. Vo väčšine prípadov nebude problém ojedinelý, stačí len hľadať, kto a kedy už tento postup sformuloval.

Mnohí podnikatelia si môžu položiť otázku: hodí sa kreatívna práca na takýto opis? Napodiv, ale toto je tá s najmenšími problémami.

V jednej spoločnosti nastala pomerne zložitá situácia. Vyvolali to špecialisti zaoberajúci sa webdizajnom. Keď zamestnanci presvedčili svojich nadriadených, že ich práca je klasifikovaná ako kreatívna, prestali plniť objednávky načas. Ich odôvodnenia neboli originálne: prácu umelca nemožno regulovať. Ako sa ukázalo, je to možné. Akýkoľvek proces v podnikaní možno opísať krok za krokom, vrátane procesu vytvárania dizajnových rozložení, písania článku, skladania hudby. Keď sa práca webdizajnérov rozdelila do niekoľkých po sebe idúcich krokov, veci sa zlepšili.

Aby firma fungovala ako hodinky, je potrebné formalizovať všetky úkony zamestnancov – od upratovania priestorov až po telefonovanie s klientmi.

Jedna osoba odišla do USA. Jazyk takmer neovládal, ale vo firme, kde sa zamestnal, mu dali pokyny v podobe brožúry s farebnými obrázkami. Takéto brožúry dostali všetci migrujúci pracovníci, aby tí, ktorí nevedeli čítať po anglicky, mohli pomocou obrázkov zistiť, čo a v akom poradí treba urobiť. Cudzinci dostali právo nastúpiť do práce až po tom, čo si tento pokyn zapamätali naspamäť.

Po prepustení nebolo potrebné vrátiť „darček“: v USA má každá seriózna spoločnosť veľké množstvo takýchto pokynov. Pre západných zamestnávateľov je ich distribúcia zamestnancom oveľa jednoduchšia, ako takmer ruka v ruke presviedčať ľudí, aby sa vyhýbali všemožným núdzovým situáciám a všetkým vysvetľovať, aké budú ich povinnosti. Na druhej strane naši manažéri, ak sú dostatočne kompetentní, zamestnanci vždy jasne vedia, čo sa od nich vyžaduje a v akom čase.

Krok 3: Vypracujte pokyny.

Po premyslení všetkých medzikrokov a hlavných výsledkov s potrebnými väzbami medzi nimi bude organizácia pracovného procesu potrebovať rozpis pozícií a funkčných zodpovedností.

Najprv určte, ktoré fázy práce vyžadujú zamestnancov a ktoré nie. Po vypočítaní fáz, v ktorých sa bez pracovníkov nezaobídete, začnite rozdeľovať zodpovednosti medzi ľudí.

Najčastejšie sa na to využíva vertikálny princíp distribúcie, to znamená, že za ňu zodpovedá ten, kto určitú prácu vykonáva od začiatku do konca. Tento zamestnanec pozná pokyny na rôznych úrovniach, vie skĺbiť povinnosti vrcholového manažéra spoločnosti aj výkonného pracovníka. Toto riešenie však nemožno považovať za ideálne, pretože nie sú možné veľmi príjemné dôsledky:

• Zamestnanec s prístupom k takýmto pokynom má oproti svojim kolegom konkurenčnú výhodu. Jedného dňa možno niekomu „dá“ tieto pokyny.
• Požiadavky na tohto zamestnanca sa výrazne zvyšujú.
• Ak sa človek náhle rozhodne skončiť, bude to mať najnepriaznivejší dopad na prácu celej spoločnosti, pretože práve tento zamestnanec bol zodpovedný za významnú časť organizácie pracovných procesov.

Preto je namiesto vertikálneho princípu distribúcie vhodnejšie použiť systém „Tetris“. Každý zamestnanec by mal robiť prácu, ktorú robí najlepšie. A konečný výsledok musí závisieť od spoločného úsilia všetkých zamestnancov.

Ak takto štruktúrujete prácu vo firme, všetky možné nevýhody sa dajú ľahko premeniť na výhody. Človek, ktorý sa venuje práci, na ktorú má nepochybný talent, pracuje bez zbytočného stresu, bez chýb a s radosťou, čo priamo ovplyvňuje efektivitu jeho práce a šetrí firme peniaze.

Pamätajte: pozícia a funkčné povinnosti sú dve rôzne veci. Jedna pozícia môže zahŕňať vykonávanie niekoľkých úloh naraz.

Po vytvorení zoznamu pozícií a zoznamu požiadaviek na zamestnancov zastávajúcich určité pozície je potrebné začať zostavovať pokyny, podľa ktorých príslušná divízia spoločnosti (alebo individuálny personalista) vyberie personál. Tieto dokumenty musia byť prepojené tak s popismi práce, ako aj s pracovným procesom.

Zhrňme si priebežné výsledky. Vytvorenie alebo rekonštrukcia spoločnosti zahŕňa organizáciu pracovného procesu, vypracovanie popisu práce, vytvorenie pravidiel prijímania zamestnancov a vytvorenie mzdových podmienok.

A ešte jedna vec: pri predpisovaní pracovného postupu nezabudnite uviesť, v akej forme má dokumentácia prejsť od jedného zamestnanca k druhému.

Organizácia technologických procesov pracovísk

Organizácia pracoviska znamená:

• vnútorná, náhodná interakcia prvkov pracoviska;
• rovnaká interakcia, len vykonaná účelovo;
• vonkajší nepravidelný, náhodný vplyv na pracovisko a jeho prvky;
• vplyv na pracovisko, ktorý je cieľavedomý, systematický a nepretržitý.

Z uvedeného vyplýva, že k organizácii pracovísk dochádza nielen vďaka pokynom zhora a vopred predpísaným pravidlám, ale aj v dôsledku úsilia samotného zamestnanca, vplyvu prostredia a vplyvu prvkov pracoviska. na seba.

Ak je pracovisko správne organizované, potom človek trávi podstatne menej času vykonávaním určitých úkonov, no zároveň sa zvyšuje kvalita vykonanej práce. Môžeme sa baviť aj o znižovaní nákladov na suroviny, materiál, energie, čo následne pomáha zvyšovať zisk a konkurencieschopnosť firmy.

Všetky prvky organizácie pracovného procesu sú úzko prepojené a usporiadanie pracovísk nie je na tomto zozname posledným miestom. Ich kompetentné zaškolenie zahŕňa inštaláciu a zabezpečenie všetkých potrebných nástrojov a zariadení, sledovanie plynulosti technologického procesu, bezchybnú prevádzku zariadení a pod.

Formy deľby a spolupráce práce prijaté v podniku do značnej miery ovplyvňujú aj spôsob organizácie a údržby pracovísk.

Čím lepšie je premyslené usporiadanie pracovísk, tým pohodlnejšie sú pracovné podmienky výkonných umelcov, tým menej na nich pôsobia nepriaznivé vplyvy výrobného prostredia. Aby zamestnanec pri svojej práci neprežíval príliš veľa stresu a v dôsledku toho nadmernú prácu, musí byť jeho pracovisko usporiadané v súlade so všetkými existujúcimi normami.

Správna organizácia pracovných procesov a pracovísk vám umožňuje vyriešiť nasledujúce problémy:

1. Využite čo najviac dostupného výrobného priestoru.
2. Vybavte oddelené pracovisko všetkou možnou racionalitou a pohodlne usporiadajte aj jeho najnepodstatnejšie prvky.
3. Urobte si pracovisko pohodlné a pohodlné.
4. Chrániť pracovníkov pred nepriaznivými vplyvmi vonkajšieho a vnútorného výrobného prostredia.
5. Zabezpečiť nepretržité a synchrónne fungovanie pracovísk, ako aj ich kvalitnú údržbu.

Neexistuje jednotný systém usporiadania pracovísk jednoducho preto, že každý podnik má svoje špecifické činnosti. Ale ak dodržíte niekoľko všeobecných organizačných pravidiel, ktoré platia pre konkrétnu skupinu zamestnaní, môžete dosiahnuť veľmi dobrý výsledok. Hlavnou vecou je klasifikovať pracovné miesta podľa určitých kritérií a podľa nich nájsť optimálnu organizačnú možnosť.

Kritériá klasifikácie však budú závisieť od smeru činností spoločnosti a špecifík výroby. V závislosti od týchto detailov a mnohých ďalších faktorov sa buduje organizácia a údržba pracovísk.

Existujú však aj požiadavky, ktoré sú spoločné pre každé pracovisko, bez ohľadu na to, o aký druh podniku alebo spoločnosti hovoríme. Možno ich rozdeliť na organizačné, technické a psychofyziologické.

Prvý predpokladá najvhodnejšie usporiadanie nástrojov a zariadení pre zamestnanca, možnosť racionálnej údržby pracoviska atď.

Technické požiadavky znamenajú vybavenie pracoviska všetkým potrebným zariadením, technikou, komunikáciou atď.

Psychofyziologické požiadavky znamenajú súlad pracoviska so špecifickými charakteristikami psychológie a fyziológie pracovníkov.

Všeobecné pravidlá organizácie pracovísk sú:

• v súlade s vybavením a špecializáciou pracovísk so všetkými potrebnými požiadavkami;
• v správnom umiestnení pracovísk;
• pri ich pravidelnej údržbe.

• Zlepšenie riadenia podniku: oblasti, ktorým stojí za to venovať pozornosť

Ako kontrolovať pracovný proces v organizácii

Bez primeranej kontroly zostáva dosahovanie cieľov spoločnosti veľkou otázkou. Úlohou kontroly je čo najviac zefektívniť riadenie podniku.

Kontrola musí byť v súlade s určitými normami, ktoré sú stanovené pri jej implementácii. Je tiež potrebné analyzovať dosiahnuté výsledky a ak sa nezhodujú so stanovenými cieľmi, vykonať úpravy.

Kontrola je navrhnutá tak, aby plnila niekoľko úloh: posudzovať stav v podniku, zhromažďovať potrebné údaje, ktoré sú následne spracované a identifikovať chyby. Medzi ďalšie kontrolné funkcie patrí analýza príčin porúch a hľadanie spôsobov nápravy situácie, vývoj metód na dosiahnutie cieľov a príprava štandardného systému podávania správ.

Vnútorné predpisy organizácie obsahujú zoznam noriem a pravidiel pracovného správania, ktoré sú povinné. Existuje niekoľko možností porušenia pracovnej disciplíny: nedodržanie podriadenosti, zlyhanie koordinácie v procese plnenia úlohy, odchýlka od pravidiel vymedzujúcich pracovný čas a odpočinok, ignorovanie technologických noriem. Okrem toho to znamená nielen ísť nad rámec pravidiel upravujúcich používanie výrobných prostriedkov zamestnancom a zamestnávateľom, ale aj robiť chyby, pokiaľ ide o načasovanie technického procesu. Úprava pracovného času zamestnanca a jeho doby odpočinku priamo závisí od charakteristík tohto zamestnanca. Práca môže byť trvalá, zahŕňajúca určité prestávky medzi fázami činnosti, nočná, rozdelená na viacero častí počas jednej zmeny a pod. Počas pracovného procesu v organizácii je potrebné dodržiavať normy podriadenosti a venovať veľkú pozornosť koordinácii činností zamestnancov. Ak osoba nesplní alebo nesprávne vykoná úlohu, ktorá jej bola pridelená, ide o disciplinárne previnenie.

Disciplinárne previnenia môžu byť troch typov:

• zamestnanec zanedbal technologické štandardy;
• zamestnanec odmietol dodržiavať normy podriadenosti a koordinácie v procese riadenia práce alebo to urobil nevhodne;
• zamestnanec porušil pracovný čas, to znamená, že sa odchýlil od noriem pracovnoprávnych vzťahov upravujúcich čas práce a odpočinku - čl. 100 Zákonníka práce Ruskej federácie.

Postup zisťovania okolností naznačujúcich porušenie noriem prijatých v organizácii zamestnancom do značnej miery závisí od typu disciplinárneho previnenia.

Odborný názor

Rozvinutá pracovná kultúra môže výrazne znížiť porušovanie disciplíny

Michail Plynskij,

Generálny riaditeľ elektrotechnickej spoločnosti Faber, Orel

Niektorí naši zamestnanci z času na čas porušili pracovnú disciplínu: niektorí meškali a vynechávali prácu, iní sa vyhýbali práci a ďalší boli prichytení pri krádeži. Úspešne sme sa s týmito problémami vyrovnali osobným rozhovorom s vinníkmi a tímom - ale len pokiaľ bol personál našej organizácie 30-40 ľudí. Následne sa biznis rozrástol, objavili sa nové smery a mali sme oveľa viac zamestnancov.

Potom sa problém objavil v plnej sile a uvedomili sme si, že ho treba riešiť radikálnymi metódami. Ale iba spoločnosť, ktorá má dobre organizovaný pracovný proces a vysoko rozvinutú pracovnú kultúru, môže znížiť pravdepodobnosť porušenia. Pri jeho formovaní sme vychádzali z harzburského modelu tímového manažmentu, študovali sme hlavné nástroje používané v jeho rámci a následne sme ich začali aplikovať v našej práci.

• Efektívna výroba a kaizen: aplikácia a výsledky

Optimalizácia pracovného procesu v organizácii

Efektívna organizácia pracovného procesu nie je možná bez vykonania celého radu opatrení, ktorých účelom je zvýšiť ziskovosť podniku. Ak sa všetko urobí podľa vzorca „Vyššie, ďalej, lepšie!“, potom bude návratnosť zodpovedajúcej divízie spoločnosti väčšia, náklady sa výrazne znížia atď.

Ak sa po všetkom vynaloženom úsilí situácia len zhoršila, musíme priznať, že vykonaná optimalizácia nebola príliš úspešná. Je potrebné zlepšiť prácu ratolestí dodržiavaním určitého poriadku. Postupujte takto:

1. Určite potrebu optimalizácie.

Po analýze práce samostatnej divízie môže k tomuto záveru dospieť vedenie spoločnosti aj vedúci príslušného oddelenia, ktorý vidí, že prácu v ním riadenom sektore je potrebné nejako zlepšiť. V druhom prípade máme najčastejšie na mysli celkové vylepšenie systému. Ak myšlienka optimalizácie pracovného procesu v organizácii pochádza od manažmentu, potom ide spravidla o veľmi špecifickú požiadavku zameranú na reformu určitých aspektov. Napríklad šéf firmy rozhodol, že výdavky určitého oddelenia sú príliš vysoké a treba ich znížiť. Zvyčajne sa to týka tých služieb, ktorých práca ovplyvňuje zisk spoločnosti len nepriamo: oddelenie ľudských zdrojov, sektor bezpečnosti atď.

Ale túžba ušetriť peniaze je len jedným z motívov plánovaných reforiem v organizácii. Najčastejšie je dôvod inde: služba neplní svoje pridelené funkcie dostatočne dobre.

Hneď ako je žiadosť sformulovaná, začína sa proces reštrukturalizácie jednotky. A prvým krokom v tomto smere bude určenie poslania a ekonomickej funkcie rezortu.

Čo to znamená? Zdalo by sa, že tu nie je o čom premýšľať: úlohou obchodného oddelenia je predávať, úlohou kuriérskej služby je doručovať, starosťou reklamného oddelenia je propagácia produktu. Bohužiaľ, všetko je oveľa komplikovanejšie.

Moderné ruské podnikanie sa líši v tom, že pracovné povinnosti osoby, ktorá zastáva určitú pozíciu v spoločnosti, nie sú vždy jasné. Rovnaká pozícia v rôznych organizáciách často zahŕňa vykonávanie úplne odlišných úloh. Vezmite si napríklad obchodníkov: v jednej spoločnosti sa od osoby v tejto profesii vyžaduje, aby vypracovala koncepciu rozvoja podnikania, v inej - aby sa zapojila do osobného predaja. Niekde HR manažéri školia zamestnancov, vštepujú im firemnú kultúru a inde jednoducho naberajú ľudí do práce. A podobná situácia je teraz vo väčšine domácich firiem.

Preto predtým, ako začnete zlepšovať výkonnosť konkrétneho oddelenia v organizácii, je potrebné pochopiť, akú úlohu zohráva toto oddelenie v celkovej štruktúre spoločnosti.

Na zodpovedanie tejto otázky a ďalšiu optimalizáciu pracovného procesu v organizácii potrebujete:

• určovať úlohy, ktorých riešenie je v rámci útvaru tohto útvaru;
• zistiť miesto, ktoré v spoločnosti zastáva;
• stanoviť úlohu divízie v ekonomickej zložke podniku.

K druhému bodu zlepšovania pracovného procesu v organizácii môžete prejsť až potom, čo sa úplne vysporiadate s prvým.

1. Zistite výkonnostné kritériá.

Toto je jedna z najdôležitejších fáz optimalizačných prác. Všetky ďalšie kroky budú navyše závisieť od toho, aké parametre definujete ako hlavné kritériá. Tu sa budú hodiť údaje získané pri vývoji predchádzajúceho odseku.

Analýza musí vychádzať z cieľov, ktoré musí konkrétna jednotka dosiahnuť. Úlohou bezpečnostnej služby je napríklad zabrániť krádežiam hmotného majetku vo vlastníctve spoločnosti. To znamená, že kritériom efektívnosti oddelenia bude zníženie/zvýšenie počtu takýchto epizód.

Na základe toho je možné posúdiť efektívnosť činností oddelenia pomocou vopred formulovaných úloh.

Ak nie je možné udeliť konkrétne hodnotenie, znamená to, že pri formulácii úloh došlo k chybe alebo boli napísané s použitím vágnych fráz. V tomto prípade sa musíte vrátiť do predchádzajúcej fázy optimalizácie pracovného procesu v organizácii.

Ale ak je všetko vykonané správne, potom je čas na ďalší krok.

1. Zhodnoťte, ako ste spokojný s prácou konkrétneho oddelenia.

Tu sa zaobídete bez podrobného vysvetlenia. Situáciu pre každé oddelenie je potrebné posúdiť pomocou vopred zvolených kritérií výkonnosti. Najjednoduchšie hodnotenie bude vo formáte „uspokojivý/neuspokojivý“. Ak je potrebné hlbšie pochopenie situácie, je možné zostaviť správu na základe číselných údajov. V dôsledku toho jasne uvidíte, ako to alebo ono rozdelenie spĺňa vaše očakávania. Ak je všetko v poriadku, dobre. Ak je potrebný zásah, potom musí začať ďalšia etapa zlepšovania pracovného procesu v organizácii.

1. Formulujte optimalizačné problémy.

Ani tu sa nepredpokladajú žiadne zvláštne ťažkosti. Po analýze všetkých bodov by sa mala venovať zvýšená pozornosť tým, ktoré vyvolávajú najviac otázok. Pri stanovovaní cieľov sa snažte používať skôr pozitívne ako negatívne výrazy. To znamená, že svojim zamestnancom stanovte cieľ „zlepšiť kvalitu práce“ a nie „čo najviac minimalizovať percento chýb“.

Všetko, prípravy na optimalizáciu pracovného procesu v organizácii sú ukončené. Nastal čas uviesť rozhodnutia do praxe.

1. Vykonajte optimalizačné činnosti.

V každej situácii musíte pred začatím podnikania vykonať orientačnú analýzu. V tomto prípade bude zameraná na určenie vnútorných rezerv organizácie. Ak to chcete urobiť, najprv vytvorte všeobecný zoznam funkcií v rámci oddelenia.

1. Napíšte si zoznam jeho funkcií pre každé oddelenie.

Tento zoznam bude pripomínať popis práce, len nie je zostavený pre konkrétnu pozíciu, ale pre celé oddelenie. Aby však dokument nebol obzvlášť zložitý, možno ho rozdeliť na špeciality. Výsledkom bude zoznam povinností, ktoré musia zamestnanci konkrétneho oddelenia vykonávať.

1. Vyhodnoťte, ako dobre sa práca vykonáva.

V tomto prípade je potrebné hodnotiť nie celkovú úspešnosť jednotky, ale každej funkcie zvlášť. Vďaka tomu bude jasné, či sú správne rozdelené medzi zamestnancov a čo presne treba „dotiahnuť“.

Bolo by dobré, keby sa ukázalo, že všetky problémy vznikajú kvôli neuspokojivej práci jedného zamestnanca. Jediné, čo musíte urobiť, je zaujať miesto niekoho iného a všetky ťažkosti zmiznú. Bohužiaľ, toto sa stáva veľmi zriedka, pretože „slabý článok“ v tíme je viditeľný na prvý pohľad a bol by identifikovaný už dávno. S najväčšou pravdepodobnosťou ide o niečo iné: pracovný proces v organizácii trpí „vďaka“ slabej práci celého oddelenia.

Ale stáva sa aj to, že nie je možné posúdiť výkon funkcií. V tejto situácii sa musíte zamyslieť nad účinnosťou existujúcich kontrol a nad tým, či v zásade fungujú.

1. Zistite, nakoľko subjektívne faktory ovplyvňujú úspešnosť vykonávania funkcií.

Určte, do akej miery osobné charakteristiky zamestnancov ovplyvňujú efektivitu ich práce v organizácii. Je možné uviesť rôzne príklady. Ak je človek v živote pomalý, je nepravdepodobné, že by sa vyrovnal s prácou, ktorá si vyžaduje okamžité rozhodnutia. To znamená, že je lepšie ponúknuť tomuto zamestnancovi pozíciu, ktorá si vyžaduje vyvážené a premyslené konanie.

1. Nájdite závislosť od faktorov v rámci oddelenia.

Pracovný proces je potrebné organizovať na základe existujúcej atmosféry v tíme. Majte na pamäti: odchýlky v akomkoľvek smere od „zlatého priemeru“ sú mimoriadne nežiaduce - so znamienkom plus aj mínus. Ak zamestnanci nenašli spoločnú reč a správajú sa k sebe agresívne, potom od nich nemôžete očakávať efektívnu prácu. Tomu bráni nedostatok medziľudskej interakcie. Príliš priateľský tím má však aj svoje nevýhody – zamestnanci, ktorí trávia svoj pracovný čas pitím šálky čaju a pokojnými rozhovormi, tiež pravdepodobne nebudú mať sklon k plodnej práci.

Môžeme si všimnúť ďalšie faktory, ktoré rušia aj tú najkompetentnejšiu organizáciu pracovného procesu. Problémy nastanú, ak:

• proces nie je dostatočne automatizovaný. Napríklad manuálne vypĺňanie dokumentov je časovo náročné a nerentabilné;
• funkcie zamestnancov sú duplikované;
• pracovné povinnosti sú rozdelené bez jasného systému;
• zamestnanci sa hlásia viacerým šéfom súčasne.

1. Určiť, do akej miery je výkon funkcií ovplyvňovaný faktormi mimo pôsobnosti rezortu.

Aby bola organizácia pracovného procesu skutočne kvalitná, treba venovať mimoriadnu pozornosť vonkajším faktorom. Často sa stáva, že práca určitého oddelenia je „spomalená“ negatívnym vplyvom príbuzných oddelení. Funguje vaša nákupná služba zle? Skontrolujte ďalšie oblasti: problém môže byť v tom, že účtovné oddelenie pomaly vystavuje zaplatené faktúry. Je jasné, že v tejto situácii je potrebné jednať s účtovníkmi, a nie s ľuďmi pracujúcimi v obstarávaní.

Alebo iný príklad: organizácia naliehavo potrebuje nového zamestnanca, no stále ho nemá. Je tu možnosť, že za to nemôže HR oddelenie, ale manažér, ktorý príliš meškal so schválením navrhovanej kandidatúry.

1. Nájdite si čas na pozorovanie a potom zmapujte čas potrebný na implementáciu funkcií.

Tento postup nie je najmenej dôležitý pri organizácii pracovného procesu. Ako to spraviť? Vezmite si ceruzku, poznámkový blok a stopky a potom sa na niekoľko dní „usaďte“ na oddelení. Vypočítajte, ako každý zamestnanec oddelenia trávi svoj čas. Výsledky štúdie vás možno prekvapia. Môže sa napríklad stať, že niektorý z pracovníkov strávi väčšinu pracovného času zháňaním potrebných dokumentov, ktoré sa pre nedorozumenie dostali na iné oddelenie.

Užitočnosť týchto informácií možno len ťažko preceňovať: okamžite je jasné, prečo sa určitá práca nedokončí včas.

1. Vykonajte prieskum na základe výsledkov časovej mapy.

Keď si svoje postrehy týkajúce sa predchádzajúceho bodu zapíšete do poznámkového bloku, urobte si u zamestnancov prieskum: kde podľa nich trávia väčšinu svojho pracovného času? Zaznamenajte si všetky odpovede. Pre prehľadnosť si môžete vytvoriť špeciálnu tabuľku, z ktorej možno ľahko korelovať údaje s výsledkami vašich pozorovaní.

1. Opýtajte sa zamestnancov, ako možno súčasnú situáciu zlepšiť.

Podujatie je nielen v demokratickom štýle, ale aj veľmi dôležité pre budúcu kompetentnú organizáciu pracovného procesu. Nechajte každého zamestnanca, aby sa zamyslel a vyjadril svoje myšlienky o tom, čo mu v práci najviac prekáža a čo by sa dalo zlepšiť. Nečakajte veľkú hĺbku analýzy – niektorí sa môžu sťažovať, že im vadí chýbajúca fajčiarska miestnosť na poschodí. Ale zo všetkého, čo bolo povedané, bude určite možné vyvodiť určité závery.

1. S izolovanými funkciami rovnakého typu nájdite príležitosť na ich kombináciu.

Čas analytiky uplynul, nastal čas konkrétne zlepšiť organizáciu pracovného procesu. Ako skombinovať podobné funkcie? Nie je na tom nič zložité. Stačí prideliť rovnaký typ úloh jednej osobe – týmto spôsobom nezaberú čas rôznym zamestnancom. Je ľahké uviesť príklady. Operátor PC, ktorý do systému zadáva primárne dokumenty, môže od tejto povinnosti odbremeniť kvalifikovanejších zamestnancov. To isté možno povedať o telemarketéroch, ktorí telefonujú na obchodné oddelenia, a výskumníkoch v personálnych agentúrach. Možností je skutočne viac než dosť.

Kombináciou funkcií môžete výrazne ušetriť čas vysoko platených špecialistov a zvýšiť efektivitu oddelenia.

1. Automatizujte svoje pracovné postupy.

Moderné podnikanie sa stáva čoraz technologickejším a v každej organizácii je veľa uzlov, ktoré je možné preniesť do digitálneho formátu. Hlavnou vecou je identifikovať oblasti práce, v ktorých automatizácia pomôže zlepšiť efektivitu práce. V niektorých oddeleniach môže implementácia takýchto systémov zvýšiť produktivitu o 100 percent, pretože zamestnanci organizácie budú oslobodení od rutinnej práce, trávenia času navyše komunikáciou a hľadaním potrebnej dokumentácie.

Samozrejme, automatizácia môže zohrávať významnú úlohu pri organizácii pracovného procesu, no tu treba vychádzať z potrieb konkrétnej firmy. Implementáciou spoločného CRM budú s najväčšou pravdepodobnosťou vyriešené hlavné ťažkosti oddelení. Ak sa akvizícia takéhoto systému neplánuje, problémy jednotky sa budú musieť vyriešiť iným spôsobom. Ak však nepotrebujete 100% digitálnu správu oddelenia, vždy môžete automatizovať jednotlivé funkcie pomocou programov napísaných sami.

1. Zapojte sa do školenia zamestnancov.

Pre niektoré organizácie je školenie zamestnancov na prvom mieste. Ale tu veľa závisí od toho, čo sa pod týmto slovom myslí. Ak učenie nie je samo osebe cieľom, ale prostriedkom na zlepšenie, potom musíte venovať pozornosť nasledujúcim nuansám:

• Vzdelávanie personálu nie vždy vedie k optimalizácii práce. Faktom je, že nie je možné brať do úvahy všetky dostupné faktory. Po prvé, nie všetci zamestnanci majú rovnakú schopnosť učiť sa. Po druhé, niektorým zamestnancom môže chýbať motivácia. Po tretie, nie všetci školitelia sú dostatočne kvalifikovaní. Po štvrté, školiaci kurz nemusí byť úplne prispôsobený požiadavkám organizácie. A tým sa zoznam nuancií nekončí.
• Školiť zamestnanca má zmysel len vtedy, ak je pripravený pracovať vo firme dostatočne dlhú dobu. V opačnom prípade to bude strata času a zdrojov.

Ak však na kompetentnú organizáciu pracovného procesu potrebujú zamestnanci školenie, musí sa vykonať bez problémov. Hlavné je sledovať výsledky, uvedomiť si, ako veľmi táto prax zvyšuje efektivitu oddelenia.

1. Posúďte vyhliadky na optimalizáciu

Včasná optimalizácia môže výrazne zvýšiť zisky spoločnosti. Budete však musieť vyčleniť určité finančné prostriedky na organizáciu všetkých vyššie uvedených činností a potom zistiť, či sa dosiahol požadovaný ekonomický efekt. Tu vám môže hroziť nebezpečenstvo, a to finančné náklady, ktoré sú neporovnateľné s prijatým výnosom. A tu stojí za to dôkladne premýšľať o tom, ktoré transformácie sa oplatí robiť a ktoré nie. Pravidlá pracovného toku znamenajú, že má zmysel investovať len do pozícií, ktoré sa vám časom vyplatia. Ak si nie ste niečím istí, potom je lepšie opustiť inovácie, pretože neuvážené činy hrozia len sklamaním.

Informácie o odborníkoch

Svetlana Grigorieva, marketingový riaditeľ obchodnej štvrti NEOPOLIS. Obchodná štvrť NEOPOLIS je prvé obchodné centrum životného štýlu v Rusku. Jeden z troch najväčších projektov kancelárskych nehnuteľností v Moskve v roku 2016. Oficiálna webová stránka - neopolis.msk.ru. Súčasťou bloku sú štyri 9-poschodové administratívne budovy a dve povrchové parkovacie budovy pre 1360 áut.

Michail Plynskij, generálny riaditeľ elektrotechnickej spoločnosti Faber, Orel. "Faber". Oblasť činnosti: výroba elektrických zariadení, kovových konštrukcií, kovových skríň pre zariadenia elektrických rozvádzačov a digitálnych informačných komunikačných zariadení. Forma organizácie: LLC. Počet zamestnancov: 250. Dĺžka výkonu funkcie generálneho riaditeľa: od roku 2004. Účasť generálneho riaditeľa na podnikaní: najatý manažér.