Revija Business and Design Review je redna znanstvena publikacija, ki jo izdaja Inštitut z namenom razvijanja raziskovalne dejavnosti, podpiranja znanstvenih in ustvarjalnih šol ter publicistične dejavnosti dodiplomskih študentov.
Pogostost izhajanja je enkrat na četrtletje.
Revija objavlja rezultate raziskav znanstvenikov na navodila:
- ekonomije in managementa
- umetnost in kultura
- zgodba
- pedagoške vede
»Business and Design Review« je namenjen raziskovalcem, pedagoškemu osebju izobraževalnih ustanov, podiplomskim študentom in študentom, ki jih zanimajo najnovejši rezultati temeljnih in aplikativnih raziskav v zgodovini, ekonomiji, grafičnem in okoljskem oblikovanju ter sodobni modni trendi in metode poučevanja v visokošolskih programih, dodatno izobraževanje, problemi izobraževanja otrok in odraslih.
Revijo je registrirala Zvezna služba za nadzor skladnosti z zakonodajo na področju množičnih komunikacij in varstva kulturne dediščine 31. decembra 2015. El št. FS77-64478.
Ustanovitelj: ANO VO "Inštitut za poslovanje in oblikovanje"
Revija je vključena v Russian Science Citation Index (RSCI)
Uredniški odbor
Glavni urednik– Jurov Sergej Serafimovič, dr. tehn. znanosti, rektor inštituta
Namestnik urednik– Orishev Alexander Borisovich - doktor zgodovinskih znanosti
Člani uredniškega odbora:
Dymova Svetlana Sergejevna– prvi prorektor inštituta, kandidat ekonomskih znanosti (Rusija);
Gorlov Viktor Vladimirovič– doktor ekonomskih znanosti (Rusija);
Adrian Roberts(Adrien Yakimov Roberts), akademski direktor Akademije za kostum in modo (Rim).
Dembič Natalija Dmitrijevna– kandidat za umetnostno zgodovino (Rusija);
Kožanov Andrej Sergejevič– član Zveze umetnikov Rusije, član Združenja blagovnih znamk Rusije (Rusija);
Campbell David Robert– častni akademik Ruske akademije za kakovost (Velika Britanija);
Maltseva Elena Sergejevna– kandidat ekonomskih znanosti, izredni profesor (Rusija);
Rimšina Tatjana Alekseevna– član Zveze umetnikov Rusije, kandidat umetnostne zgodovine (Rusija);
Savinkin Vladislav Vladimirovič– dobitnik državne nagrade Ruske federacije na področju literature in umetnosti, član Zveze arhitektov, oblikovalcev in umetnikov Rusije (Rusija);
Sisojev Sergej Viktorovič— Član ruskega združenja visoke mode in Prêt-à-Porterja, član mednarodnega združenja "Union of Designers" (Rusija);
Tolkačev Andrej Nikolajevič– kandidat pravnih znanosti (Rusija);
Trofimov Boris Vladimirovič– član Moskovske zveze umetnikov, dobitnik državne nagrade Ruske federacije na področju literature in umetnosti (Rusija);
Uvarov Viktor Dmitrijevič– doktor umetnostne zgodovine, zasluženi umetnik Rusije (Rusija);
galebVladimir Borisovič- nagrajenec državne nagrade na področju literature in umetnosti. Član Zveze umetnikov in oblikovalcev Rusije, mednarodnih združenj AGI (Rusija);
Cigankov Vasilij Arkadevič– član Zveze oblikovalcev Rusije, član Zveze novinarjev Rusije (Rusija).
Pogoji objave
Spletna revija “Business and Design Review” je revija z odprtim dostopom. Avtorji zagotavljajo rezultate svojih raziskav v obliki celotnega besedila znanstvenega članka za široko brezplačno distribucijo prek interneta. Vsi obiskovalci uradne spletne strani Inštituta imajo možnost, da se seznanijo z rezultati del avtorjev in uporabljajo povezave do njih.
V prvih letih inštituta sem prebral veliko literature poslovnih gurujev. Toda čez čas sem imel vprašanja za vse Napoleon Hills, Brian Tracys in Tony Robbins (). Še posebej po tečaju statistike. Zagotovo vem, da izkušenj ene osebe ni mogoče posploševati. Uspeh je lahko odvisen od različnih dejavnikov - in.
Torej, če zdaj slišim ali vidim "tako bi moral narediti," želim preveriti, na čem temelji ta izjava. In če gre za študijo, potem, kako je izgledala študija in kakšni specifični rezultati so bili. Sicer se lahko izkaže kot s člankom univerzitetnega učitelja strategije Steva Martina v ugledni reviji Harvard Business Review.
Katere lastnosti in obnašanje so se mu zdeli odločilni?
Na prvi pogled približno potrjuje pričakovanja, nič presenetljivega, o tem je napisanih že veliko knjig. Zdaj pa poskusimo vizualizirati značilnosti, ki jih je Martin vključil v portret, z uporabo odstotkov odgovorov iz njegovega članka. Temno modra je odstotek in značilnosti iz članka, svetlo modra je seštevek vseh tistih, ki so odgovorili nekako drugače.
To pomeni, da eden od treh zelo uspešnih prodajalcev svojega uspeha ne meri z denarjem. Naslednji diagram je videti bolj pomemben.
A tudi pri nas se 160 uspešnim ljudem ne zdi pomembno, da so boljši od svojih kolegov in od njih ne pričakujejo priznanja. Ne tako malo.
Naj vas spomnim, da je modra barva tisto, kar Steve Martin predstavlja kot "portretno lastnost" uspešnih prodajalcev. Kaj nam torej ta študija dejansko pove, če si natančneje ogledamo številke? Kakšne bedarije so te razlage? Da ni ene poti do uspeha v prodaji. In ne bi se smeli zanašati na te "značilnosti". Steve Martin je nekako dober, ker ga tu in tam omeni. A le ponekod.
Kot človeka ga je mogoče razumeti. Organizirati intervjuje s 1000 uspešnimi ljudmi z določenimi lastnostmi je precejšnje delo. In ko na koncu dobiš "lahko tako, lahko pa drugače", je nerodno in žaljivo. Mogoče si postavljal napačna vprašanja? Morda bi morali vprašati vsaj njihovo zodiakalno znamenje, letnico rojstva po kitajskem horoskopu, ali recimo, ali so vegetarijanci? Ker, kot vidimo, iz pridobljenih podatkov ni zgrajena ena sama slika.
In drugi ulov. Dobro mi je, da se tukaj prepiram in norčujem. In Steve Martin služi denar s poučevanjem. In kaj bo učil, če ni recepta za uspeh in se da tako in tako, pa se tudi to dogaja? :)
Morala? In imaš prav. V smislu, Če ne marate in ne marate množično navdahnjenih prodajnih tehnik, poiščite svojo pot. Torej je možno.Če so vam všeč in vam pristajajo, vam lahko uspe. Vendar ne polagajte preveč upanja na tehnike. Kaj pa, če je vse odvisno od horoskopa? Ali dieta? :)
Objavljeno mar. 20., 2017 | | | |
Harvard Business Review (HBR)
Osebna učinkovitost
Vodja projekta M. Šalunova
Korektor N. Vitko
Računalniška postavitev K. Sviščev
Oblikovanje naslovnice Ju Buga
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
Izdano po dogovoru s Harvard Business Review Press (ZDA) preko agencije Alexander Korzhenevski (Rusija)
© Publikacija v ruščini, prevod, oblikovanje. Založba Alpina doo, 2016
Vse pravice pridržane. Delo je namenjeno izključno zasebni uporabi. Nobenega dela elektronske kopije te knjige ni dovoljeno reproducirati v kakršni koli obliki ali na kakršen koli način, vključno z objavo na internetu ali v omrežjih podjetij, za javno ali skupno uporabo brez pisnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Za kršitev avtorskih pravic zakon predvideva plačilo odškodnine imetniku avtorskih pravic v višini do 5 milijonov rubljev (49. člen zakonika o upravnih prekrških), pa tudi kazensko odgovornost v obliki zapora do 6. let (146. člen Kazenskega zakonika Ruske federacije).
* * *Kako meriti življenje?
Clayton Christensen
Še pred mojo izpustitvijo knjige The Innovator's Dilemma, me je poklical Andrew Grove, takratni predsednik Intela. Prebral je enega mojih zgodnjih člankov o prelomnih tehnologijah in je želel, da stojim pred njegovimi neposrednimi podrejenimi ter predstavim svoje raziskave in njihovo možno uporabnost za Intel. Z veseljem sem odletel v Silicijevo dolino in se v Groveu pojavil točno ob pravem času – samo da sem slišal: »Veš, tukaj se je nekaj zgodilo. Za vas nimamo več kot deset minut. Povejte nam, kako je vaš prelomni tehnološki model smiseln za Intel." Odgovoril sem, da ne morem - potreboval sem vseh trideset minut, da podrobno razložim model, ker bi bila kakršna koli posebna razmišljanja o Intelu smiselna samo v tem primeru. Po desetih minutah moje razlage me je Grove prekinil: »V redu, razumem model. Zdaj pa mi samo povejte, kaj to pomeni za Intel."
Še naprej sem vztrajal, da potrebujem še deset minut, da razložim proces disrupcije na primeru iz povsem druge industrije – jeklarske. Opisal sem, kako so Nucor in druge mini jeklarne začele z napadom na spodnji del trga – jeklene armature – in se nato prebijale navzgor, zniževale cene in spodkopavale večje tovarne.
Ko sem končal zgodbo, je Grove rekel: "V redu, razumem. Za Intel to pomeni, da ..." in napovedal možnosti za novo strategijo podjetja, da se premakne na nižji del trga in predstavi procesor Celeron.
Od takrat sem o tem razmišljal milijonkrat. Če bi Andyju Grovu poskušal razložiti, kako naj razmišlja o izdelavi in prodaji mikroprocesorjev, bi me ubili. Toda namesto da bi mu govoril, kaj naj misli, sem ga naučil, kako naj razmišlja – in potem se je lahko sam pravilno odločil.
Ta zgodba je name zelo vplivala. Ko me kdo vpraša, kaj mislim, da bi moral storiti, le redko odgovorim neposredno. Namesto tega na težavo gledam skozi optiko enega od svojih modelov. Opisujem, kako se stvari dogajajo v neki drugi industriji. Po tem mi praviloma rečejo: "Ja, ja, vse razumem," in na svoje vprašanje odgovorijo bolje, kot bi lahko odgovoril jaz.
Moj predmet na poslovni šoli Harvard je zasnovan tako, da študentom pomaga razumeti, kaj je dobra teorija upravljanja in na čem temelji. Temu okostju pripisujem različne modele ali teorije, ki študentom pomagajo razumeti vse različne vidike položaja vodje inovacij in rasti. V vsakem razredu pogledamo eno podjetje skozi optiko teh teorij, z njihovo pomočjo razložimo, kako je podjetje prišlo v to situacijo, in poskušamo razumeti, kateri ukrepi vodstva bi morali dati želeni rezultat.
Zadnji dan pouka svoje učence prosim, naj pogledajo nase na enak način in odgovorijo na tri vprašanja. Prvič, kako lahko zagotovite, da uživate v svoji karieri? Drugič, kako lahko zagotovite, da vaš odnos z življenjskim partnerjem in družino postane stalen vir sreče? In tretjič, kaj bi morali storiti, da ne bi šli v zapor? Zadnje vprašanje se morda zdi smešno, a v resnici ni. Dva od naše 32 oxfordske skupine Rhodesovih štipendistov sta končala za zapahi. Jeff Skilling iz Enrona je šel na HBS z menoj. Bili so dobri fantje – a nekega dne jim je šlo nekaj narobe.
Ideja na kratkoChristensen študente poslovne šole Harvard uči, kako uporabiti teorije upravljanja in inovacij za izgradnjo močnih podjetij. Verjame pa tudi, da lahko ti modeli ljudem pomagajo izboljšati življenje. V tem članku pojasnjuje svojo idejo z raziskovanjem vprašanj, ki bi si jih moral zastaviti vsak. Kako biti zadovoljen s svojo kariero? Kako narediti družinsko življenje stalen vir sreče? In kako živeti življenje pošteno? Odgovor na prvo vprašanje izhaja iz izjave Fredericka Herzberga: denar ni najmočnejša spodbuda. Glavna stvar so priložnosti za učenje, poklicno rast, prispevanje k skupnemu cilju in pridobivanje priznanja. Zato je delo menedžerja, če se dobro opravlja, lahko najplemenitejši poklic; Nobena druga dejavnost ne ponuja toliko načinov za iskanje teh priložnosti. Pri upravljanju ne gre za nakup, prodajo in vlaganje, kot mnogi verjamejo. Načela porazdelitve virov lahko človeku pomagajo doseči srečo v osebnem življenju. Če ne boste kompetentno upravljali procesa alokacije virov v podjetju, rezultat sploh ne bo tak, kot je bil predviden s strategijo upravljanja. Enako velja za človeško življenje: če nimate jasnega občutka za namen, je večja verjetnost, da boste porabili čas in energijo za doseganje najbolj vidnih in kratkoročnih znakov uspeha, namesto za tisto, kar je resnično pomembno. tebi. In tako kot lahko pretirano posvečanje pozornosti mejnim stroškom povzroči slabe odločitve podjetij, lahko ljudi tudi zavede. Mejni stroški, če naredimo nekaj »enkratnega« narobe, se lahko zdijo varljivo nizki. A ne veš, kam te ta pot lahko pripelje. Jasno morate oblikovati svoja načela in ne smete tvegati svojega življenja in življenj bližnjih s kršitvijo teh načel.
Ko študenti začnejo razpravljati o odgovorih na ta vprašanja, delim svoje življenje kot primer in pokažem, kako je mogoče teorije v našem predmetu uporabiti za sprejemanje odločitev, ki spremenijo življenje.
Ena od teorij, ki pomaga odgovoriti na prvo vprašanje – o uživanju v karieri – pripada Fredericku Herzbergu, ki trdi, da najmočnejša spodbuda v našem življenju ni denar; To so priložnosti za učenje, strokovno rast, pomoč drugim in priznavanje dosežkov. Študentom opisujem slike iz svoje preteklosti, ko sem vodil podjetje. Predstavljam si enega od mojih menedžerjev, ki se zjutraj vozi v službo s precej visoko samozavestjo. In potem - deset ur pozneje se odpelje nazaj domov, počuti se razočarano, premalo cenjeno, nepriznano in ponižano. Predstavljam si, kako njena nizka samopodoba vpliva na njene odnose z otroki. Nato se moje misli osredotočijo na drug dan, ko ista zaposlena odide domov z višjo samozavestjo – z občutkom, da se je veliko naučila, da so bili njeni dosežki priznani in da je imela pomembno vlogo pri nekaterih pobudah, ki koristi podjetju. Zlahka si je predstavljati, da bo to stanje duha pozitivno vplivalo nanjo kot zakonca in starša. Zaključek: Vodstvo je najplemenitejši poklic, če se izvaja pravilno. Nobena druga služba ne ponuja toliko priložnosti, da bi drugim pomagali rasti in se učiti, prevzeti odgovornost in biti priznan za svoje dosežke ter prispevati k uspehu ekipe. Vedno več ljudi, ki opravljajo študij MBA, prihaja na študij, misleč, da je poslovna kariera nakup, prodaja in vlaganje. žal Sklepanje poslov vam ne daje enakega globokega občutka zadovoljstva, kot ga dobite ob pomoči drugim ljudem, da postanejo boljši ljudje.
Prizadevam si zagotoviti, da moji učenci zapustijo učilnico in se tega zavedajo.
Razvijte življenjsko strategijo
Teorija, ki lahko pomaga odgovoriti na drugo vprašanje – kako naj naredim, da bo moj odnos z družino zame stalen vir sreče? – na podlagi definiranja strategije in njene uporabe v praksi. Njegovo bistvo je, da strategijo podjetja določajo vrste inovacij, v katere je vodstvo pripravljeno vlagati. Če proces dodeljevanja virov v podjetju ni voden strokovno, njegovi rezultati morda ne bodo takšni, kot so pričakovani. Sistem odločanja v podjetjih pogosto deluje tako, da so glavne naložbe usmerjene v tiste pobude, ki zagotavljajo najbolj otipljive in takojšnje rezultate, medtem ko so tiste, povezane z dolgoročnimi strategijami, prikrajšane za potrebno podporo.
Predlagajte spremembePoročilo o zaključku
“Harvard Business Review - Rusija” je ruska izdaja istoimenske revije, ki jo že več kot 85 let izdaja Harvard Business School in upravičeno velja za enega najbolj strokovnih in cenjenih virov znanja o teoriji in praksa upravljanja. V Rusiji revijo od leta 2004 izdaja založba Sanoma Independent Media. Bralci in avtorji revije so vrhunski menedžerji ruskih in mednarodnih podjetij, lastniki podjetij, podjetniki, strokovnjaki in strokovnjaki na različnih področjih poslovanja. Članki revije Harvard Business Review pokrivajo celotno paleto vprašanj, s katerimi se vsak dan spopadajo lastniki podjetij in direktorji. Vsebina vsake številke jim pomaga biti na tekočem z najnovejšimi tehnologijami in orodji, ki se uporabljajo na ključnih področjih upravljanja. Vsaka številka pokriva vprašanja vodenja in osebne učinkovitosti, strateškega upravljanja in poslovnega razvoja, kadrovskega upravljanja, motivacije, korporativne strategije, trženja, blagovne znamke in številna druga.
- Zakaj izdajati revijo o pravilih velikega poslovanja, kjer posel obstaja v nasprotju s pravili?
Prvič, tudi če podjetje obstaja v nasprotju s pravili, mora tekmovati, kar pomeni, da mora najti načine, kako biti učinkovitejše od tekmeca. Poleg tega včasih ne morate tekmovati z domačimi podjetji, ampak s svetovnimi prvaki. Yandex v Rusiji tekmuje z Googlom, Vkontakte pa se bori s Facebookom in še ne popušča. Drugič, pravila za vodenje velikega podjetja se v bistvu ne razlikujejo zelo od pravil za vodenje srednje velikega podjetja - obseg ni enak, vendar načela najpogosteje delujejo enako. Tretjič, veliki surovinski posel - pravzaprav motor vseh procesov v državi - počasi vstopa na svetovne borze, vrednost deleža pa je odvisna od kakovosti upravljanja. Bonitetne agencije podjetja s slabim upravljanjem kaznujejo z znižanjem ocen, to pa vpliva na vrednost premoženja. Ko začnejo naši oligarhi pred našimi očmi siromašiti, morajo, hočeš nočeš, skozi »ne morem« osvojiti sodobne pristope upravljanja. No, četrtič, ko poslušaš izjave najvišjih voditeljev države, razumeš, kako slabo razumejo teorijo upravljanja, zato je kaj čudnega, da se država počasi in zanesljivo spreminja v neobvladljivo strukturo. Revijo bi bilo vredno narediti samo za izobraževanje te kategorije bralcev. ** - Ali menite, da revija vpliva na to, kako se stvari delajo v Rusiji? To pomeni, da konvencionalni poslovnež, ko je prebral o pravilih pogajanj, jih začne upoštevati?**
Izdelujemo revijo, kot pravijo, za avantgardo ruskega poslovanja - za najbolj civilizirane, najnaprednejše. Malo jih je, njihov vpliv na celotno situacijo je še zelo majhen. Kar zadeva posebne primere, da, ljudje pravijo, da uporabljajo naše članke - bilo bi neumno, če jih ne bi uporabili, če so nasveti najboljših strokovnjakov na svetu. Druga stvar je, da ne dajemo univerzalnih nasvetov. Delamo revijo za pametne ljudi in pametni ljudje ne potrebujejo sheme - naredi enkrat, naredi dvakrat - ampak razumevanje tega, kaj so gonila določenih procesov in kako delujejo. In potem ljudje sami vidijo, kako ga je mogoče uporabiti v določeni situaciji. **- Katere so tri glavne razlike med rusko publikacijo in svetovno?**
Glavna razlika je v tem, da je približno tretjina naše revije sestavljena iz materialov, ki jih je pripravilo rusko uredništvo, kar je točno toliko, kot nam dovoljujejo pogodbeni pogoji. Imamo razdelke, ki jih ni v publikaciji v angleškem jeziku, na primer »Pogovor z znanstvenikom«. No, v ruski izdaji je, kot vidite, glavna urednica ženska, v ameriški izdaji pa moški. Zanimivo je, da so v družini nekaj ducatov večjezičnih HBR samo tri glavne urednice ženske, in vse v državah BRIC, Rusiji, na Kitajskem in v Braziliji.
Kaj želite narediti z revijo, pa vam iz nekega razloga ne gre? Glede na kaj?
Želel bi več materialov, ki bi bili napisani na podlagi primerov in raziskav ruskih podjetij. Na žalost je takšnih študij zelo malo in so pogosto zelo dvomljive kakovosti. To je zelo slabo, a proti temu še ne moremo storiti ničesar. **- Zakaj je revija tako draga? Ali je to nekakšen filter, ki odreže nepotrebne potrošnike?**
Po eni strani je to tradicija HBR: v razvitih državah je skoraj 70% prihodkov revije od prodaje naklade in posameznih člankov, le 30% pa od oglaševanja. V državah v razvoju oglaševanje predstavlja več kot polovico prihodkov, ruska publikacija ni izjema, kljub vsem prizadevanjem nam še ni uspelo niti izenačiti prihodkov od prodaje oglasov in naklade. Po drugi strani pa delamo revijo za poslovne intelektualce, ki si lahko privoščijo nakup revije po tej ceni. Konec koncev je poslovni model revije dokaj stabilen, krizo smo z lahkoto prestali in ne le nadaljevali z dobičkom, ampak tudi presegli načrt. Zato še nismo prepričani, da je treba ta model spremeniti. Čeprav v nekaterih trgovinah vidim ceno 1200 rubljev na sobo, se mi zdi, da je to preveč. Ampak to je že maloprodajna odločitev. **- Ali čutite krizo tiskanih medijev, o kateri se toliko govori? Padec prihodkov od oglaševanja? Verjamete v institucijo naročnine ali je za Rusijo popolnoma mrtva?**
Še vedno čutimo posledice gospodarske krize in ne kakšne posebne krize tiskanih medijev. Številna podjetja še vedno niso obnovila svojih predkriznih oglaševalskih proračunov ali vrnila naročnin zaposlenih. Nenavadno so bile pri nas precej opazne posledice potresa na Japonskem, ko so dobavitelji avtomobilov in avdio-video opreme močno zmanjšali oglaševalske proračune. Kar se tiče tako imenovane medijske krize, bo po mojem mnenju najverjetneje udarila po splošnih publikacijah. Mislim, da je zdaj kriza prekomerne produkcije revij in časopisov splošnega pomena, ki pogosto niso nastajali zato, ker bi ustanovitelji imeli poseben koncept ali znali pokriti pomanjkanje informacij, ampak preprosto zato, ker so bili v oglaševalskih proračunih premalo izkoriščeni. trgu. Če pogledate vitrino s tiskom, boste videli veliko publikacij z istim obrazom, brez posebne prednosti. Bralci za takšno vsebino ne bodo plačevali, oglaševalski proračuni pa se krčijo, res je.
Kako se deli vsebina, ki gre v revijo in na spletno stran? Kje si oglaševalci bolj želijo biti locirani?
Občinstvu na spletnem mestu odpremo le enega ali dva članka in ustvarimo nekaj materialov posebej za spletno mesto. Prihodki od oglaševanja na spletni strani so zdaj zelo skromni za vse publikacije, tu si ne delamo utvar. Dogajajo pa se tudi drugi neverjetni procesi - na primer, naša naročnina na elektronsko različico revije raste z izjemno hitrostjo in v bližnji prihodnosti bomo začeli prodajati prek iPada. To je zanimivo in morda se bodo tukaj odprle nove priložnosti. ** - Pa vendar, ali je medij izdelek (uporabnike zanima vsebina) ali storitev (uporabnike bolj zanima proces prejemanja - lahko jih berejo na telefonu, lahko jih poslušajo v avtu) ? Če je to vsebina, kako dolgo se bo še prodajala, ko se zdi, da je vse informacije mogoče najti brezplačno? Če je to storitev, kateri problemi še niso rešeni: tehnični ali ekonomski (kateri model monetizirati: z naročnino, z (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **
(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** je model storitve, kjer ponuja osnovne storitve brezplačno in izboljšane vrhunske storitve za plačilo.
Zanimajo me samo tisti mediji, katerih bistvo je unikatna vsebina. Če ste navajeni brati knjige, imate še vedno čas za 2-3 časopise in revije. Recimo, da imam dovolj energije in časa za 5 publikacij, pa še takrat jih ne morem prebrati zaporedoma - prelistam Vedomosti, Novaya Gazeta, kupim vsako številko Afishe (jasno je zakaj) in občasno I read the Rules life" v reviji Esquire in naročen na New Yorker. Pogledam tudi Snob, vendar nimam vedno časa, da bi ga prebral, čeprav se odlično ukvarjajo s promocijo materialov na svoji spletni strani in se običajno prijavim na njihove novice. Toda vse to je edinstvena vsebina in zanjo sem pripravljen plačati. Na radiu izvem redne novice, ko sem na poti v službo, zanje ne bom plačal, tako kot ne bom plačal za še en intervju z drugo zvezdo ali za nasvet, kako shujšati za na plažo. sezona. **- Ali se strinjate, da je informacij toliko, da je normalen človek skoraj pripravljen plačati denar ne za informacije, ampak za storitev njihove selekcije in klasifikacije? Ali lahko iskalniki to prenesejo? Ali pa so morda blogosferski/Facebook prijatelji postali takšni uredniki? Ali lahko ena revija a priori zadovolji celotno občinstvo?**
Informacij ni več, včasih sploh ni novic - poglejte, katere informativni portali objavljajo kot pet najpomembnejših dogodkov dneva! Sledite temu nekaj dni! Videli boste, da se nekaj tednov ne zgodi nič pomembnega. A če imate časopis, morate njegove strani napolniti z novicami, pa čeprav jih morate sesati iz zraka. Zato mnogi mediji niso polni informacij, ampak informacijske smeti. In ljudje se želijo zaščititi pred tem. Na primer, ne potrebujem nikogar, da zame izbere informacije na internetu, to lahko nekako rešim. Facebook prijatelji zagotovo veliko pomagajo pri navigaciji. Na Twitterju lahko svoj vir prilagodite tako, da vse filtrira na najboljši možni način. Kar zadeva mesečne revije, mislim, da ne bi smele ugajati vsem, revija bi se morala osredotočiti na svoje občinstvo (druga stvar je, da potem ne bo velikih naklad, zlasti glede na stanje infrastrukture kot v Rusiji) in ustvarjati vsebino posebej za njih. Naši harvardski akademiki trdijo, da smo vstopili v dobo hiperspecializacije.
Ali želite iti v regije? Se vam ne zdi HBR revija Garden Ring?
70% naših naročnikov živi zunaj Moskve. Pred nekaj leti je bilo razmerje med Moskvo in regijami 50 proti 50, v zadnjih letih pa delež regionalnih bralcev raste. Mimogrede, to je mogoče pojasniti z dejstvom, da je Moskva ena najbolj neugodnih regij za poslovanje.
Ali bo HBR Rusija uvedel plačljiv dostop do posameznih člankov namesto celotne knjižnice? Kaj je načrtovano prejeti od zaprtih člankov in kaj dobite?
Artiklov ne prodajamo posebej - predvsem zaradi tehničnih težav: treba je vložiti veliko truda, da bo vse delovalo tako, kot mora, vračilo pa bo po naših občutkih še vedno skromno, medtem ko so pomembnejše stvari narediti. Od časa do časa selektivno odpiramo stare članke na spletnem mestu, vendar to počnemo izključno zato, da privabimo ljudi. In ja, zelo nas zanima, da ljudje pridejo in kupijo naročnino.
Na kakšne načine poskušate doseči potrošnika? Mojstrski tečaji, predavanja, srečanja z avtorji? Kdo pride na te dogodke?
Zelo smo navdušeni nad ustvarjanjem platform za komuniciranje - med krizo smo na primer skupaj z Accenture lansirali tematske poslovne zajtrke, njihova odlika je bila, da smo ustvarili platforme za komuniciranje. In naučili smo se, kako spodbuditi ljudi k sodelovanju v razpravi in izpadlo je zelo zanimivo. To so zajtrki za ozek krog dokaj visokih udeležencev, ki imajo res dragocene informacije. Zelo aktivni smo tudi pri delu z dijaki – tekmovanja ipd. Izobražujemo potencialne bralce.
Kako lahko bralec »Teorije in prakse« postane junak vaše revije?
Pokličite in se pogovorite o tem, kako se je spopadel z nečloveško težkim poslovnim problemom ali kako je nek izreden dogodek vplival na njegov stil vodenja. Recimo v januarski številki smo imeli članek o vrhunskem managerju iz Microsofta, ki je zamenjal spol in iz Michaela postal Megan. Po besedah sodelavcev in podrejenih se je njegov način vodenja spremenil na bolje. Ampak to je seveda eksotika. Če so zgodbe bolj vsakdanje - oseba je šla skozi zapor, preživela prometno nesrečo itd. Vendar se moramo zavedati, da lahko junak naše revije postane le zelo visok voditelj.