Optimizacija poslovnih procesov podjetja. Izvajanje optimizacije v ruščini Kako optimizirati proizvodnjo brez vlaganja v opremo

V bazičnih panogah (na primer metalurgija, kemija, celuloza in papir, energetika) se menedžerji spopadajo z vedno večjo kompleksnostjo poslovanja. Vsako podjetje v teh panogah se sooča z globalno konkurenčnim trgom z naraščajočim pritiskom za zmanjšanje stroškov. Vzemimo za primer jeklarsko industrijo. V zadnjih dveh desetletjih je svetovna jeklarska industrija kot celota ustvarila le 4 % donos sredstev. Nizko donosnost pojasnjujejo z vstopom novih igralcev na trg in povečano konkurenco. Jeklarska podjetja, vključno z vodilnimi na trgu Posco (Južna Koreja), China Steel (Tajvan), Techint (Argentina), so zrasla v močne igralce na nastajajočih trgih. Z uporabo najnovejših tehnologij in nizkih proizvodnih stroškov ponujajo na svetovnem trgu izdelke visoke kakovosti po najnižji ceni. Pri 80-odstotni povprečni stopnji izkoriščenosti proizvodnje podjetij v razvitih državah (Evropa, Japonska, ZDA) je edini način, da ostanemo na površju, nenehno izboljševanje učinkovitosti in zniževanje stroškov.

Iz obstoječe prakse obstaja veliko strategij, tehnik in metod za zniževanje stroškov, ki jih podjetja bolj ali manj uspešno uporabljajo. Vse te metode je mogoče skrčiti na tri: direktivo, reinženiring in od spodaj navzgor. Direktivni pristop vključuje znižanje operativnih proračunov oddelkov za določen znesek (10-20 %) na "naročen" način. Reinženiring obsega korenito prenovo osnovnih poslovnih procesov, organizacije in tehnologije poslovanja z namenom prehoda na novo kakovostno raven. Optimizacija stroškov od spodaj navzgor se izvaja z izboljšanjem velikega števila procesov, tehnologij in metod organizacije dela na ravni običajnih oddelkov, vendar brez spreminjanja temeljnih procesov in poslovne strukture.

Direktivni pristop je pogosto najučinkovitejši in daje takojšnje rezultate. Hkrati pa je njena glavna in zelo pomembna pomanjkljivost pomanjkanje prednostnih nalog, jasno povezanih s strategijo. Posledično lahko zmanjševanje lokalnih stroškov povzroči stagnacijo poslovnih prihodkov, upad tržnega deleža in dobičkonosnosti. Predpisujoč pristop je najbolj priporočljivo uporabljati selektivno in le tam, kjer je očitna neučinkovitost (na primer veliko število kadrov v kadrovski službi v primerjavi s konkurenčnimi podjetji).

Reinženiring seveda lahko štejemo za najučinkovitejši način zmanjševanja stroškov in povečanja konkurenčnosti podjetja. Vendar pa lahko velika poraba časa in sredstev, potrebnih za izvedbo obsežne prenove osnovnih poslovnih procesov, zmanjša pričakovani učinek na nič. Poleg tega so glavni proizvodni procesi in tehnologije, ki se uporabljajo v osnovnih panogah, praviloma že dovolj zreli in nimajo možnosti radikalne optimizacije. Tako mora podjetje, ki se odloči za prenovo, razmišljati o hkratnem zniževanju stroškov poslovanja, da ne izgubi konkurenčnega položaja ob izvajanju teh obsežnih sprememb.

Znižanje stroškov od spodaj navzgor je optimalen način za doseganje dolgoročne stroškovne konkurenčne prednosti ob minimalnem tveganju in naložbah. Načelo izvajanja tovrstnih programov je vključiti čim več zaposlenih v proces razvoja in implementacije praktičnih predlogov za povečanje učinkovitosti, povečanje produktivnosti in izboljšanje kakovosti na posamezni proizvodni lokaciji. Na primer, zamisel enega projekta o tesnjenju ležajev valjčne mize valjarne, da bi preprečili izpiranje olja in podaljšali njihovo življenjsko dobo, je povzročila le nekaj deset tisoč dolarjev gospodarske koristi. Vendar pa nekaj sto teh zamisli povzroči letne prihranke v desetinah milijonov dolarjev. Večina teh idej »leži na površini«. Dobesedno vsako podjetje ima ogromen potencial za povečanje učinkovitosti in zmanjšanje stroškov. Kaj je torej? Zakaj se ne uporablja? Po našem mnenju je glavni razlog za zamujene priložnosti in željo vodstva po preskriptivnem pristopu k zniževanju stroškov težava pri organizaciji sistematičnega in strukturiranega procesa zniževanja stroškov, katerega cilj je mobilizacija podjetja na poti sprememb.

McKinsey se je s to težavo srečal pred desetletji pri svojem delu s strankami. Kot rezultat je bila razvita metodologija za organizacijo in izvajanje obsežnih projektov zmanjševanja stroškov od spodaj navzgor v velikih organizacijah. Ta program so poimenovali TOP – popolna optimizacija proizvodnje. Program TOP je bil razvit na podlagi izkušenj najboljših svetovnih podjetij in se nenehno izboljšuje. Analiza učinkovitosti programa TOP na področjih elektronike, barvne in črne metalurgije, rudarstva in celulozno-papirne industrije je pokazala, da je povprečno znižanje skupnih stroškov podjetja po uvedbi programa 16 % (slika 1). ).

Cilji in cilji programa TOP

Kot smo že omenili, je glavni cilj programa TOP optimizacija vseh vrst dejavnosti podjetja za povečanje učinkovitosti proizvodnje. Program ima dve glavni nalogi. Prva naloga je enkratno in občutno (40 % zmanjšanih stroškov) povečanje učinkovitosti, ki ga je treba doseči čim prej. Pri izvajanju te naloge se s skrbno analizo odpravi večina obstoječih vrzeli v dejavnostih podjetja. Poleg tega je pomembno doseči ne le znižanje stroškov, ampak tudi pokazati koristnost programa za notranje korporativne dejavnosti, prepričati zaposlene o potrebi po spremembi ter ustvariti mehanizme za motivacijo in spremljanje doseganja rezultatov.

Drugi cilj programa je ustvariti funkcije in mehanizme znotraj organizacije, ki lahko podpirajo proces transformacije v okviru programa TOP in ga spremenijo v trajen, učinkovito delujoč mehanizem, ki je zasnovan tako, da podjetju zagotavlja dolgoročno stroškovno prednost. .

Svetovne izkušnje pri izvajanju TOP programov po svetu so dokazale, da je mogoče doseči izboljšave hkrati pri več parametrih (slika 2). Približno 70 % ciljev znižanja stroškov je doseženih v prvih 18 mesecih od začetka projekta, vračilna doba zahtevanih investicij pa ni daljša od enega leta (slika 3, 4).

Poleg konkretnih finančnih rezultatov ima program TOP še druge pozitivne vidike. Tako se med izvajanjem projekta sestavi celovit opis funkcij proizvodnih in neproizvodnih storitev, ki lahko služi kot osnova za načrtovanje števila kadrov in izdelavo dolgoročnih razvojnih načrtov. Zaradi izvajanja programa se spreminja miselnost zaposlenih: pojavlja se usmeritev v stalni nadzor in zniževanje stroškov. Posledično se povečuje kakovost izdelkov in storitev, produktivnost dela ter stopnja varnosti in okolju prijaznosti proizvodnje.

Metodologija programa TOP

Metodologija programa TOP se bistveno razlikuje od metodologij, ki se tradicionalno uporabljajo v programih za izboljšanje učinkovitosti: ni usmerjena le v povečanje učinkovitosti proizvodnje, ampak tudi v spreminjanje motivacije in uspešnosti samih zaposlenih. S tem se začne dolgoročni program izboljšav. Oglejmo si glavne elemente metodologije.

Kompleksen pristop. Cilj zniževanja stroškov je zastavljen v povezavi s cilji povečanja produktivnosti in izboljšanja kakovosti izdelkov in storitev. Ekonomski učinek se praviloma doseže z »razbijanjem« ozkih grl in ustvarjanjem dodatnega dohodka v povezavi z zamenjavo manj kakovostnih izdelkov s kakovostnejšimi. Na primer, pri izvajanju programa TOP v pakirnem oddelku enega metalurškega podjetja je predlog za spremembo vrste dvižnih mehanizmov, ki se uporabljajo za premikanje zvitkov jeklene pločevine, omogočil zmanjšanje poškodb robov zvitkov za 80% in s tem izboljšanje kakovosti končnega izdelka. Tako je podjetje pridobilo nove, kakovostno zahtevnejše kupce ter povečalo obseg proizvodnje in dobiček.

Posebni cilji zmanjšanja stroškov, ki temelji na analizi uspešnosti najboljših podjetij v panogi. Ob začetku izvajanja programa TOP so vsi oddelki zastavljeni kot cilj znižanja stroškov za 40 % od predvidenih v proračunu. Predračun za znižane stroške se izračuna za vsak oddelek glede na specifiko dejavnosti. Na primer, za proizvodnjo 1 tone slabov je potrebno porabiti najmanj 1 tono jekla, ki se šteje za nereducirljivo, hkrati pa se šteje, da je odpadek, ki nastane pri pretvarjanju jekla v slabe, reduktabilen. Če deleža nezmanjšanih stroškov ni mogoče določiti, se ciljni kazalniki določijo na ravni najboljših podjetij v panogi. V povprečju je 40 % zmanjšanih stroškov enako 15-20 % vseh stroškov. Ti cilji so vsekakor agresivni, sploh če upoštevamo, da jih je treba doseči brez večjih vlaganj. Kljub temu so popolnoma resnični in to potrjuje praksa izvajanja programa TOP v mnogih državah, vključno z Rusijo. Če divizija rešuje svoje probleme, potem po svoji učinkovitosti dosega raven, ki je pred najuspešnejšimi konkurenti.

Uporaba obstoječega znanja in izkušenj. Za organizacijo in promocijo programa TOP nosijo glavno odgovornost vodje enot (vodje delavnic, odsekov). Običajno imajo jasno razumevanje, kje v njihovih oddelkih obstaja potencial za povečanje učinkovitosti in kako ga je mogoče uresničiti. Poleg tega vodje lažje motivirajo in v proces vključijo vse zaposlene. Vključevanje naročnikov teh divizij in povezanih podjetij v proces TOP nam omogoča pravilno oceno ekonomskega učinka izvedbe zamisli. Dejstvo, da se pri izvajanju programa uporabljajo ideje zaposlenih, ustvarja občutek vključenosti v spreminjanje življenja podjetja. To pa vodi v spremembo korporativne miselnosti in prispeva k ustvarjanju sistema stalnih, dolgoročnih sprememb.

Uporaba nekonvencionalnih idej. Med izvajanjem programa je vse postavljeno pod vprašaj, tudi absolutno neomajne resnice. V tem primeru so merilo najboljše tehnologije, ki obstajajo na svetu, in delovne prakse najboljših podjetij. Na primer, med izvajanjem enega od predlogov se je število ciklov uporabe posod za zbiranje žlindre v metalurškem obratu v primerjavi z obstoječo prakso povečalo za 10-krat - rezultat, ki se je sprva zdel neverjeten, je bil omogočen z uporabo sodobnih tehnik brizganja posod s sestavo, odporno na vročino. Jasno sledenje rezultatom. Vsi sprejeti predlogi postanejo načrti za konkretne akcije z roki za izvedbo in določenim merljivim rezultatom (na primer zmanjšanje proračuna oddelka za nabavo surovin, elektrike itd.). Za spremljanje napredka teh načrtov je ustanovljena posebna, neodvisna nadzorna skupina, ki ima široka pooblastila in ima možnost stika z višjim vodstvom. Ena najtežjih nalog, ki jih rešuje obvladujoča skupina, je naloga izolacije ekonomskega učinka izvajanja programa TOP od vseh drugih sprememb v proračunih in stroških, ki jih povzročajo nihanja menjalnega tečaja, cene surovin in zalog, rekonfiguracija proizvodnje in izvajanje investicijskih programov.

Jasno sledenje rezultatom. Vsi sprejeti predlogi postanejo načrti za konkretne akcije z roki za izvedbo in določenim merljivim rezultatom (na primer zmanjšanje proračuna oddelka za nabavo surovin, elektrike itd.). Za spremljanje napredka teh načrtov je ustanovljena posebna, neodvisna nadzorna skupina, ki ima široka pooblastila in ima možnost stika z višjim vodstvom. Ena najtežjih nalog, ki jih rešuje obvladujoča skupina, je naloga izolacije ekonomskega učinka izvajanja programa TOP od vseh drugih sprememb v proračunih in stroških, ki jih povzročajo nihanja menjalnega tečaja, cene surovin in zalog, rekonfiguracija proizvodnje in izvajanje investicijskih programov.

TOP programski proces

Proces programa TOP je sestavljen iz zaporednih ponavljajočih se ciklov ali "valov", od katerih vsak pokriva več oddelkov (trgovin) podjetja. Število »valov« je odvisno od velikosti podjetja in količine vključenih virov. Na primer, v enem največjih ruskih metalurških podjetij je bil proces TOP izveden v 4 "valovih", ki so trajali 3 mesece. Ti »valovi« so bili sestavljeni iz 6 faz: organizacija, postavljanje ciljev, razvoj predloga, vrednotenje predloga, priprava izvedbe in izvedba (slika 5).

1. STOPNJA. ORGANIZACIJA. Organizacija procesa TOP je njegova najpomembnejša faza, v kateri se identificirajo proizvodne enote, imenujejo njihovi vodje in člani delovnih skupin ter usposobijo vsi udeleženci v procesu. Proizvodne enote so lahko posamezne manjše delavnice ali deli večjih delavnic. Število zaposlenih v enoti praviloma ne presega 300 ljudi. Za vodje enot so imenovani vodje oddelkov in oddelkov oziroma njihovi namestniki. Glavna merila za njihov izbor so želja po sodelovanju v programu, odnos ekipe do njih, stopnja strokovne usposobljenosti in splošna intelektualna raven. Osnova motivacije za vodje enot je priložnost za uresničitev idej, ki jih prej zaradi različnih razlogov še niso uresničili, ter možnost, da se izkažejo višjemu vodstvu in ekipi. Za zmanjševanje stroškov so odgovorni predvsem vodje enot. Odgovorni so za razvoj predlogov, izračun gospodarskih koristi in predstavitev zamisli višjemu vodstvu v odobritev. Tipična organizacija programa TOP je prikazana na sl. 6.

STOPNJA 2. POSTAVLJANJE CILJEV. Glavna naloga te stopnje je določiti specifične in razumne cilje zmanjšanja stroškov. Da bi to naredili, se najprej izračuna skupni proračun proizvodne enote. Za poenostavitev te naloge je treba pri oblikovanju enot upoštevati obstoječo organizacijsko razdelitev in finančno računovodsko strukturo. Po določitvi proračuna enote se sestavi diagram glavnih proizvodnih procesov, pa tudi tok surovin in materialov. Stroški na enoto se porazdelijo med poslovne procese in določijo približne stroške posameznega procesa.

Nato se stroški razdelijo na obratovalne in tehnične (surovine, energija) ter se določijo nezmanjšani stroški in stroški, ki niso upoštevani v projektu (na primer amortizacija). Del stroškov surovin in energije praviloma spada v kategorijo neznižanih stroškov. V tem primeru se raven nezmanjšanih stroškov določi s teoretičnim izračunom minimalne zahteve (tj. izračunana je najmanjša možna raven porabe surovin in energije ob upoštevanju nič odpadkov, puščanj itd.). Vsi drugi stroški (osebje, popravila, režijski stroški, administrativni stroški, rezervni deli) se štejejo za popolnoma znižane. Tipičen primer razdelitve stroškov oddelka na zmanjšane in nezmanjšane je prikazan na sl. 7. Ko so proračuni oddelkov in raven nezmanjšanih stroškov določeni, dobijo proizvodne enote cilj znižanja preostalega proračuna za 40 %. To pomeni, da morata vodja enote in delovna skupina izdelati in ekonomsko utemeljiti predloge, katerih skupni učinek realizacije v času »vala« bo znašal najmanj 40 % zmanjšanega proračuna enote.

STOPNJA 3. RAZVOJ PREDLOGOV ZA ZNIŽANJE STROŠKOV. Glavni mehanizem za ustvarjanje idej za zmanjšanje stroškov je možganska nevihta. Organizira in izvaja ga vodja enote ob podpori članov delovne skupine. Udeleženci so zaposleni v proizvodni enoti ter predstavniki podizvajalcev in naročnikov. Med možgansko nevihto se ustvari največje število idej za zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti in izboljšanje kakovosti izdelkov. Hkrati se ideje ne razpravljajo in ne zavržejo - tudi najbolj "nore" ideje se posnamejo. Glavni cilj brainstorminga je količina idej, ne njihova kakovost. Razviti predlogi so sestavljeni v standardni obliki in vneseni v bazo podatkov. Po »brainstormingu« so ideje predhodno ocenjene in razvrščene po velikosti finančnega učinka, tveganju izvedbe, vračilni dobi in enostavnosti izvedbe. Če količina in kakovost idej, ki nastanejo med možgansko nevihto, ne zadoščata za 40-odstotno znižanje stroškov, je treba izvesti dodatne ankete na terenu, vključiti strokovnjake in uporabiti izkušnje najboljših podjetij v panogi.

FAZA 4. OCENJEVANJE PREDLOGOV. Na tej stopnji se oceni zahtevnost izvedbenih predlogov, pojasnijo obseg investicij in ekonomske koristi, identificirajo se konkretni dobavitelji opreme in storitev, uskladijo predlogi s sorodnimi podjetji in drugimi udeleženci. Med analizo se nekateri stavki zavržejo in nadomestijo z novimi. Tako se tretja in četrta stopnja nenehno ponavljata. Rezultat četrte faze je seznam izvedljivih predlogov, ki imajo realen ekonomski učinek, pri čemer vračilna doba naložb ne presega dveh let. Na koncu četrte stopnje se ti predlogi predložijo v odobritev višjemu vodstvu podjetja (Upravnemu odboru).

5. FAZA. ​​NAČRTOVANJE IZVEDBE. Faza načrtovanja se začne z odobritvijo idej na sestanku upravnega odbora. Vodja enote predstavi idejo članom komisije in razloži, kako jo je mogoče izvesti in kako bodo dosežene gospodarske koristi. Predstavitev vključuje izračun finančnega rezultata, potrebne investicije, roke izvedbe, identifikacijo odgovornih, zunanjih dobaviteljev in partnerjev. Ko je predlog potrjen, vodja enote izdela natančen izvedbeni načrt, ga uskladi s sodelujočimi enotami in ustrezno spremeni proračun svoje enote.

FAZA 6. IZVEDBA. Glavna naloga izvedbene faze je spremljanje doseganja rezultatov, navedenih v odobrenih predlogih, ki jih izvaja posebej ustanovljena nadzorna skupina. Spremlja dejansko porabo sredstev v skladu s sprejetimi proračuni, izvaja pa tudi neposreden nadzor nad izvajanjem izvedbenega načrta (pravočasna vgradnja opreme, popravila ipd.). Kontroling skupina redno poroča upravnemu odboru o poteku izvajanja.

TOP programska struktura

Vloge in naloge udeležencev programa TOP so opredeljene na vsaki ravni organizacije. Najvišje vodstvo podjetja, vodje in zaposleni v proizvodnih enotah nosijo glavno odgovornost za izvajanje programa, strokovnjaki zagotavljajo metodološko podporo in zagotavljajo organizacijo procesa.

Usmerjevalni odbor vodi projekt, je odgovoren za izvajanje programa in spremlja rezultate. Upravni odbor se redno sestaja, da oceni, potrdi in spremlja izvajanje predlogov. V naloge upravnega odbora sodi tudi pregledovanje predlogov glede skladnosti s splošno strategijo razvoja družbe.

Glavno delovno skupino za izvedbo programa TOP sestavljajo strokovnjaki (posebej izbrani zaposleni v podjetju, predvsem iz finančnih, ekonomskih in tehnoloških služb ter službe za poslovno načrtovanje). Ustvarjen je za podporo vodjem enot pri razvoju in ocenjevanju predlogov. Njena naloga bo tudi pomoč pri organizaciji srečanj in brainstormingov, strukturiranju analiz, zbiranju podatkov o uspešnosti konkurentov, najboljših praksah v industriji, razpoložljivih tehnologijah itd.

Vodje enot so skupaj z zaposlenimi odgovorni za razvoj in implementacijo predlogov za optimizacijo proizvodnje. Za doseganje 40-odstotnega znižanja stroškov so odgovorni predvsem menedžerji.

“Železna pravila” programa TOP

Uspeh programa je odvisen od strogega izvajanja številnih temeljnih pravil. Najprej mora imeti projekt brezpogojno prioriteto v podjetju. Roke, predvidene v programu, je treba dosledno upoštevati, sestanke, tudi tiste z udeležbo višjega vodstva, je treba izvesti ob dogovorjenem času. Vsi oddelki morajo biti enakovredni – cilj znižanja stroškov (za 40 %) je za vse enak in se ne spreminja glede na specifiko proizvodne enote. Prizadevanja vseh udeležencev v procesu morajo biti usmerjena v doseganje tega cilja, vodje nosijo polno odgovornost, brez izgovorov za neizpolnitev zadanih nalog.

Treba je razglasiti »amnestijo« za vse pretekle napake, pomanjkljivosti in zamujene priložnosti. Ne bo spodbuda za uspešno delo, če najvišji menedžerji podjetja rečejo: »Zakaj tega niste storili že prej? Zakaj ste morali čakati na prihod svetovalcev?« Cilj projekta ni ukvarjanje s preteklimi napakami in iskanje krivcev, temveč usmeritev pozornosti vseh udeležencev v prihodnost in priložnosti, ki se odpirajo.

Ne bi smelo biti "svetih krav" - vse stroške je treba upoštevati in preizprašati. Udeleženci v procesu morajo biti motivirani za tveganje in ponujanje nepričakovanih rešitev. Vsa nastajajoča vprašanja je treba, če je mogoče, rešiti na ravni vodij enot - prenos odgovornosti "navzgor" je nesprejemljiv.

Mihail Šamolin- McKinsey svetovalec, Moskva

Človeški viri potrebujejo občasno optimizacijo. V obdobjih padajočih dobičkov se mora vodstvo odločiti za znižanje stroškov dela in optimizacijo kadrov. Preberite članek o tem, kako optimizirati.

Iz članka se boste naučili:

Kadrovska optimizacija je proces, v katerem se oceni uspešnost in sprejme odločitev o nadaljnjih ukrepih glede kadrovske sestave podjetja. Optimizacija osebja se izvaja za povečanje produktivnosti dela ali zmanjšanje stroškov osebja.

Prenesite dokumente na temo:

Oblike kadrovske optimizacije:

• zmanjšanje števila zaposlenih;
• povečanje deleža kvalificiranih strokovnjakov med osebjem;
• zmanjšanje denarnih stroškov za delavce;
• izvajanje dejavnosti usposabljanja za izboljšanje njihovega dela;
• optimizacija delovnega časa osebja.

Izbira določene oblike je odvisna od podjetja in prevladujočih razmer, od vpliva zunanjih in notranjih dejavnikov.

Kako optimizirati kadrovanje

Optimizacija kadrov v podjetju je namenjena zmanjšanju stroškov in povečanju dobička podjetja. Za optimizacijo števila zaposlenih morate razjasniti kriterije, po katerih se bo vse to izvajalo.

Metode za izvedbo kadrovske optimizacije so lahko različne. Tradicionalno se uporabljajo naslednje dejavnosti:

• odpuščanje nekaterih zaposlenih zaradi zmanjšanja delovnih mest;
• razpustitev posameznih enot;
• outstaffing, zunanje izvajanje in lizing zaposlenih.

Za odpuščanje nekaterih zaposlenih morajo menedžerji razviti ustrezen program. Pri razvoju in izvajanju tega programa je potrebno:

Zagotovite skladnost z delovno zakonodajo. V nasprotnem primeru podjetju grozijo tožbe. Lahko povzroči finančne stroške in znatno škoduje svojemu ugledu.

Razviti jasna in maksimalno objektivna merila za izbor kadrov za optimizacijo. Merila za znižanje lahko poleg dejstva likvidacije delovnega mesta vključujejo kratke delovne izkušnje v podjetju, prisotnost disciplinske sankcije.

Prednost je treba dati tistim dogodkom, ko zaposleni prostovoljno zapustijo podjetje. Na primer predčasna upokojitev z izplačilom polne pokojnine.

Pomembno je izvesti komunikacijsko kampanjo, da bi zaposlenim zagotovili najbolj popolne informacije o razlogih za odpuščanje, merilih za izbor, ki se uporabljajo za optimizacijo osebja v podjetju, nadomestilih za odpuščene in možnih možnostih za njihovo vrnitev v podjetje.

Zagotavljanje pomoči odpuščenim delavcem v obliki denarnega nadomestila in pomoči pri iskanju zaposlitve. Konkretne zneske nadomestil določajo zakonske zahteve, finančne zmožnosti organizacije in njena tradicija.

Morda vas bo zanimalo:

• KPI – ključni kazalniki uspešnosti zaposlenih
• Glavni kazalci ekonomske učinkovitosti: metode določanja in izračuna
• Kako razviti in implementirati ključne kazalnike uspešnosti

Optimizacija kadrovskega dela

Obstaja univerzalni algoritem, ki ga je mogoče uporabiti za optimizacijo dela osebja v katerem koli oddelku.

Sestavljanje splošnega seznama opravljene funkcije znotraj vsakega oddelka. Zaradi enostavnosti ga je treba razčleniti po posameznih položajih. Dobili boste podroben seznam funkcij, ki jih opravljajo zaposleni v oddelku.

Izvajanje ocene uspešnosti opravljanja funkcij. Običajno se napake najdejo pri eni osebi, pogosteje pa bodo neizpolnjene funkcije enakomerno porazdeljene med zaposlene v celotnem oddelku.

Ugotavljanje odvisnosti opravljanja funkcij od subjektivnih razlogov. Na tej stopnji se ugotavlja, v kolikšni meri so težave pri uspešnosti povezane z lastnostmi delavcev. Morda obstajajo nenagljeni zaposleni, ki nenehno odlašajo z dokončanjem dodeljenih nalog. Optimizacija dela kadrov bo v tem primeru zahtevala spremembo odgovornosti teh zaposlenih v tiste, ki ne zahtevajo hitre reakcije.

Ugotavljanje odvisnosti dela od dejavnikov znotraj tima. Glavni notranji dejavnik, ki vpliva učinkovitost, lahko štejemo za delovno vzdušje na oddelku. Če je na oddelku vzdušje konfrontacije in agresije, bo delo zastalo tam, kjer je potrebna medsebojna interakcija.

Drugi negativni notranji dejavniki, ki ne zahtevajo optimizacije osebja v podjetju, ampak sprejetje drugih ukrepov, vključujejo:

• nezadostna avtomatizacija procesa: vzdrževanje papirnih baz podatkov, ročno izpolnjevanje dokumentov itd.;
• netočna opredelitev delovnih obveznosti;
• podvajanje funkcij zaposlenih;
• zaposleni imajo dvojno podrejenost.

Ugotavljanje odvisnosti uspešnega opravljanja funkcij od dejavnikov zunaj enote. pogosto negativen vpliv na učinkovitost divizije so prizadete zaradi neupoštevanja rokov s strani povezanih oddelkov.

Izdelava karte časovnih stroškov zaposlenih za opravljanje funkcij. Dobiti bi morali sliko porabe delovnega časa v oddelku. Tako boste ugotovili, kdo porabi koliko časa in za kaj.

Za optimizacijo osebja v podjetju na podlagi rezultatov ocene povabite zaposlene, da podajo svoje predloge za izboljšanje dela oddelka. Rezultati ne bodo vedno obsežni, vendar je treba prisluhniti mnenju osebja.

Poiščite priložnosti za združevanje podobnih funkcij. To bo omogočilo prihranek časa strokovnjakov in povečanje splošne produktivnosti oddelka - s čimer se doseže optimizacija stroškov osebja.

Primeri takih rešitev:

• odzivnik;
• osebni operater, ki vnaša primarne dokumente in te rutine razbremeni bolj usposobljene strokovnjake;
• telemarketerji v prodajnih oddelkih itd.

Kolikor je mogoce avtomatizirati poslovne procese. Uvedba avtomatizacije lahko poveča produktivnost dela do 100 %, saj skrajša čas komunikacije, osvobodi zaposlene rutinskega dela in iskanja potrebnih dokumentov.

Poiščite priložnosti za usposabljanje delovne sile. Optimiziranje stroškov osebja kot rezultat usposabljanja ni le družbeno prednostna metoda, ampak tudi usmerjena v prihodnost. Vlaganje v usposabljanje pa je upravičeno le, če delavec v podjetju dela dovolj dolgo.

Glavna stvar je spremljanje učinkovitosti usposabljanja. Kako se delovna učinkovitost zaposlenih poveča z usposabljanjem, ki ga opravijo?

Kako optimizirati delovni čas zaposlenih

Zapravljanje časa je neposredno povezano z izgubo denarja. Če se ugotovi, da se delovni čas ne uporablja učinkovito, je treba sprejeti odločne ukrepe glede na ugotovljeno težavo.

Optimizacija delovnega časa zaposlenih je nujna ob pomanjkljivostih v organizaciji delovnega procesa. Ko vsak zaposleni opravlja nalogo, ki se mu zdi v tem trenutku pomembna. Čeprav lahko hkrati drugi zaposleni čaka na dokončan dokument od prvega in v takem pričakovanju preživi pol dneva brez dela.

Pogosto k izgubi časa prispevajo tudi neproduktivna navodila vodij, ko se naloge nizajo ena za drugo. Zaposleni je prisiljen preiti na nove, ne da bi dokončal prejšnje. Zato mora vodja začeti z organizacijo svojega dela. In šele nato se lotite organizacije podrejeni delovni procesi, dajanje prednostnih nalog.

Slabosti v organizaciji dela sodijo v osnovno pomanjkanje sredstev. Klasičen primer je, ko tiskalniku nepričakovano zmanjka papirja.

Pomanjkanje evidentiranja delovnega časa, časovnih okvirov in standardov je še en pomemben razlog, ki zahteva optimizacijo delovnega časa zaposlenih. Evidenca delovnega časa je disciplinirana že s samim obstojem, tako da zaposleni svojih zadev ne poskušajo reševati med delovnim časom.

Za vsako nalogo je treba določiti časovni okvir in roki. Če se delavec iz objektivnih razlogov ne drži roka, lahko naslednjič vedno podaljšate rok, če je potrebno.

Za preprosta in pogosto ponavljajoča se opravila lahko nastavite časovne standarde. Pri izvajanju velikih projektov je nujno sestaviti urnik dela. Če se zaposleni tega ne morejo držati, naj to težavo reši vodja projekta in poišče možnosti za optimizacijo dela zaposlenih.

Pomembno je, da izmenjujete čas dela in počitka. Še posebej vneti menedžerji imajo lahko zaposlene, ki aktivno delajo ves dan. Posledično se produktivnost zmanjša, čas dokončanja nalog se zavleče zaradi preproste utrujenosti.

O kadrovski optimizaciji v tem primeru ne more biti govora. Vodja mora pobližje pogledati zaposlene in njihov osebni ritem. Priporočljivo je posamično namestiti ustrezno urnik. Na primer za "nočne ptice", katerih dejavnost se začne po kosilu.

Če je mogoče, morate upoštevati premore v delovnem procesu. Po vsaki uri dela pustite 5–10 minut počitka - to ne bo zmanjšalo vaše produktivnosti. Po zaključku velikih, stresnih projektov svojim zaposlenim privoščite dan počitka. Od psihično in psihično izčrpanih delavcev nima smisla pričakovati produktivne dejavnosti.

Prisilne izpade zahtevajo tudi pozornost vodstva in odločitve za optimizacijo delovnega časa osebja. V nekaterih primerih je mogoče uporabiti prilagodljivo načrtovanje za odpravo ali zmanjšanje izpadov. Optimalna poraba delovnega časa je neposredno odvisna od položaja in vodstvene sposobnosti.

Zaključek

Pred optimizacijo kadrov mora vodstvo podjetja uporabiti vse možnosti za izboljšanje kakovosti kadrovskega dela z obstoječim številom. In zmanjšanje števila zaposlenih je treba izvesti kot zadnjo možnost, če so druge rešitve neučinkovite.

Optimizacija proizvodnje pomeni uvajanje inovativnih tehnologij in izboljšanje delovnega procesa. Praviloma se takšna sprememba izvaja z namenom povečanja operativne učinkovitosti in zmanjšanja stroškov podjetja.

Kaj je optimizacija proizvodnih procesov?

Optimizacija proizvodnje je odprava pomanjkljivosti podjetja s poudarkom na prednostih tehnologije. Postopek vključuje tri faze: načrtovanje, odobritev in izvedba. Pomaga zmanjšati število napak in pomanjkljivosti pri upravljanju, zmanjšati proizvodne stroške, povečati dobiček podjetja in operativno učinkovitost. Poleg tega je mogoče uvesti optimizacijo proizvodnje za premostitev finančne krize. Njegova učinkovitost bo postala hitrejša in očitnejša, če bo usmerjena v glavne tehnološke procese.

Optimizacija vodenja proizvodnje mora potekati v skladu z odobrenim načrtom, v katerem so navedene vse faze in zaporedje izvajanja. Najbolje je začeti s prilagoditvijo ozkih funkcionalnih vidikov, potem se zmanjšajo tveganja podjetja in ostane možnost vrnitve na prejšnjo pot. Ustrezne aktivnosti se praviloma izvedejo v najkrajšem možnem času.

Optimizacija proizvodnje pomeni izboljšanje njenih struktur, revizijo njihovih odnosov in interakcij (funkcije enega oddelka se lahko dodelijo drugemu). Običajno je rezultat takih dejanj: povečana konkurenčnost, povečana prodaja in dobiček podjetja, oblikovanje njegove pozitivne podobe, vendar o tem kasneje.

Ne pozabite, da je pred izvedbo reform potrebno analizirati značilnosti tehnologije, oblikovati naloge in ustvariti diagram poslovnih procesov.

Kako optimizirati proizvodnjo brez vlaganja v opremo

Ali je mogoče povečati produktivnost podjetja brez vlaganja v opremo? Uredniki revije Generalni direktor ponujajo tri načine za optimizacijo proizvodnje brez nakupa nove opreme.

Kaj vodi optimizacija proizvodnje v podjetju?

Proizvodna podjetja z optimizacijo povečujejo svojo konkurenčnost in z različnimi orodji znižujejo stroške. Ni pa vedno mogoče doseči zastavljenih ciljev. Včasih je vredno pregledati pristop, metode in metode izvajanja, da bi povečali učinkovitost proizvodnje in dosegli želeni rezultat. To ugotovitev so naredili strokovnjaki BCG (Boston Consulting Group) po preučitvi izkušenj številnih industrijskih podjetij (vključno z ruskimi).

Potreba po preučevanju prakse povečanja proizvodne učinkovitosti se je pojavila, ko je začela padati konkurenčnost ruskih podjetij zaradi dejstva, da v začetku leta 2010 stopnje rasti plač osebja, zaposlenega v industriji, niso ustrezale stopnji povečanja produktivnosti dela. .

Obseg problema je prikazan s ponazoritvijo dinamike nagrajevanja podjetniških strokovnjakov in učinkovitosti njihove proizvodnje. Na Kitajskem je bilo povečanje nadomestil za osebje dvakrat večje od produktivnosti, v Rusiji pa osemkrat. To kaže, da se je relativna konkurenčnost ruskih industrijskih podjetij znatno zmanjšala (v primerjavi s podobnimi podjetji na Kitajskem). Na upad je vplivalo tudi dejstvo, da je stopnja upada proizvodnje presegla zmanjšanje števila zaposlenih.

Leta 2014 so proizvodni stroški za naše industrialce dosegli ameriško raven. Pred desetletjem je ena ura dela v Rusiji stala 7 dolarjev, v ZDA pa 18 dolarjev, danes pa je to razmerje takole: v Rusiji 21,9 dolarja, v ZDA 22,32 dolarja. Bostonska svetovalna skupina navaja podatke, ki kažejo, da ruska podjetja zaradi naraščajočih plač in stroškov energije ne morejo proizvajati blaga, cenejšega od ameriških. Le kompetentna optimizacija proizvodnje lahko spremeni situacijo.

Industrijska podjetja z različnimi metodami in oblikami izvajajo različne programe za izboljšanje učinkovitosti. Mnogi so v tem procesu dosegli uspehe: zmanjšali so stroške in povečali dobiček, izboljšali kakovost blaga, skrajšali dobavne roke in povečali zavzetost zaposlenih. Zaradi nezadostno racionaliziranih optimizacijskih ukrepov so številna podjetja dobila lokalne ugodnosti. Podjetja, ki so dosegla oprijemljive rezultate, postopoma izgubljajo svoj "gasilski ogenj", ne da bi dosegla glavni cilj - integracijo celotnega poslovnega procesa ali uporabo potrebnih tehnik v vseh strukturnih oddelkih.

Po analizi metod za uspešno izvedbo optimizacije so strokovnjaki ugotovili, da do neuspešnega izida lahko pride, če:

• ne upošteva se specifičnosti oddelkov in delavnic;
• optimizacija proizvodnje ni bila v celoti izračunana, to je, da ni jasnega zaporedja uporabe orodij in posledice niso bile premišljene;
• poudarek je le na načinih izvajanja;
• Za vodje oddelkov niso izdelana navodila, na podlagi katerih bi lahko vodili reorganizacijo.

Praktične izkušnje kažejo, da se s spremembo pristopa k programu izboljšanja učinkovitosti le-to lahko okrepi.

Poglejmo si primer. Industrijsko podjetje je optimiziralo proizvodnjo in doseglo zelo visoko raven produktivnosti in kakovosti izdelkov. Po določenem času (3–4 leta) pa je uspešnost najprej prenehala, nato pa popolnoma upadla. Optimizacija proizvodnje tega podjetja je vključevala ukrepe, ki niso bili sistematizirani, temveč so bili usmerjeni v posamezne delavnice. Po opravljenem analitičnem delu je bila proučena možnost celostnega pristopa. Podjetje je programu dalo "drugo življenje". Primerjalna analiza je pokazala potrebo po prioritetnem razvrščanju obratov, razvoju in izvajanju številnih aktivnosti. Optimizacija proizvodnih stroškov nam je omogočila znižanje stroškov do 15 %:

• hitro prerazporedili vire podjetja in uvedli priložnosti za ustvarjanje največje vrednosti;
• izboljšana interakcija med rastlinami in ugotovljena odstopanja od norm, na primer kazalniki faktorja učinkovitosti (COP) in izkoristka so bili prilagojeni in se začeli uporabljati za doseganje učinkovitosti;
• identificiral inovativne metode, ki se uporabljajo v podjetju, in sistematiziral njihovo implementacijo glede na celotno tehnološko verigo;
• Optimizacija proizvodnje je bila usklajena od zgoraj navzdol, kar je omogočilo učinkovitejšo distribucijo materialnih virov.

• vključiti v delo najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na produktivnost dela;
• prizadevati si za hitre rezultate;
• strogo sledite določenemu tečaju ob upoštevanju zmožnosti podjetja.

Kako optimizirati proizvodnjo s sistemom Kanban

Prvi sistem Kanban je bil implementiran v oddelku tehnične podpore Microsoft leta 2004. Po 15 mesecih se je produktivnost povečala za 200 %, zahteve strank pa so bile obdelane 90 % hitreje. Ugotovite, kako implementirati ta sistem v algoritem po korakih od uredništva revije "generalni direktor".

Kako postaviti naloge optimizacije proizvodnje

Optimizacija proizvodnje vključuje reševanje problemov, povezanih s konkurenčnimi lastnostmi tehnološkega procesa, kot so:

• obseg proizvodnje – poraba surovin;
• obseg proizvodnje – kakovost blaga.

Učinkovita rešitev je v procesu iskanja kompromisa za takšne lastnosti.

Če želite definirati naloge reorganizacije, morate organizirati naslednje parametre.

1. Razpoložljivost objekta in cilj optimizacije. Cilje je treba oblikovati ločeno za vsak predmet reforme, to pomeni, da sistem ne sme vključevati več kot enega kriterija, ker skrajne vrednosti enega parametra ne bodo sovpadale z mejnimi kazalniki drugega.

Primer napačno oblikovane naloge: »Doseči najvišjo možno produktivnost ob najnižjih možnih proizvodnih stroških.«

Napaka je v tem, da je problem namenjen optimizaciji dveh količin, ki si pravzaprav nasprotujeta.

Morda je pravilna naslednja formulacija:

1. Doseči najvišjo možno produktivnost pri uveljavljenih stroških proizvodnje.
2. Z načrtovano produktivnostjo doseči minimalne proizvodne stroške.

V prvi možnosti je reorganizacija usmerjena v produktivnost, v drugi pa v stroške.

2. Razpoložljivost virov za optimizacijo. Z viri je mišljeno, da mora imeti izbrani objekt nadzorne vplive, to je določeno stopnjo svobode.

3. Možnost kvantitativne analize optimizirane vrednosti. Učinkovitost optimizacije in primerjavo učinkovitosti enega ali drugega nadzornega ukrepa je mogoče oceniti le, če obstajajo posebni kvantitativni kazalniki.

Kakšne so metode za optimizacijo proizvodnje?

Na sedanji stopnji je optimizacija proizvodnih stroškov možna z uporabo različnih tehnik in strategij. Vsi se bolj ali manj uspešno uporabljajo v praksi in so razdeljeni v tri glavne kategorije:

1. Metoda od spodaj navzgor.
2. Metoda reinženiringa.
3. Metoda direktivnega pristopa.

Pristop od spodaj navzgor izvajajo v povezavi s številnimi procesi v podjetju z izboljšanjem metodologije in tehnologije. Poleg tega to ne vpliva na strukturo podjetja in glavne proizvodne faze; optimizacija zadeva običajne oddelke. Reinženiring temelji na temeljitih spremembah poslovnih procesov, tehnologije in organizacije proizvodnje, da bi dosegli kakovostno novo raven. Metoda direktivnega pristopa vključuje zmanjšanje financiranja oddelkov podjetij za določen znesek.

Zmanjšanje stroškov od spodaj navzgor je idealna tehnika za doseganje dolgoročnih stroškovnih prednosti brez velikih naložb ali tveganj. Izvajanje programa temelji na načelu vključevanja največjega števila zaposlenih v podjetju v reorganizacijo na vseh stopnjah izvajanja (razvoj in implementacija predlogov za povečanje produktivnosti dela in izboljšanje učinkovitosti tehnoloških procesov, povečanje kazalnikov kakovosti na vseh stopnjah). proizvodnje izdelka).

Na primer, optimizacija proizvodnih stroškov je bila izvedena z uresničitvijo zamisli o tesnjenju valjčnih ležajev valjarne, da se odpravi izpiranje olja in podaljša življenjska doba. Rezultat te posodobitve je bil prihranek približno 20-30 tisoč dolarjev. Če pa obstaja sto podobnih idej, bo letni učinek znašal več kot milijon dolarjev. Takšni predlogi racionalizacije so praviloma na površini, le pozoren jim je treba.

Skoraj vsa podjetja lahko optimizirajo stroške in povečajo učinkovitost proizvodnje. Zakaj torej tega ne storijo? Najverjetneje je razlog organizacijska zapletenost procesa.

Pred nekaj desetletji so se številna podjetja soočala s podobno težavo pri delu s strankami. Rezultat rešitve problema je bil razvoj metod za organizacijo in izvajanje velikih projektov v podjetjih, katerih cilj je zmanjšanje stroškov od spodaj navzgor. Program so poimenovali »TOP« - popolna optimizacija proizvodnje. Temelji na izkušnjah vodilnih svetovnih podjetij in se nenehno izboljšuje. Rezultati analize učinkovitosti implementacije TOP kažejo, da je optimizacija proizvodnih stroškov povzročila 16-odstotno znižanje skupnih stroškov v metalurških, rudarskih in celulozno-papirnih podjetjih.

Reinženiring– ena najučinkovitejših metod za povečanje konkurenčnosti in zniževanje stroškov podjetja. Ta metoda zahteva znatne investicije in traja veliko časa, kar lahko izniči pričakovani učinek. Poleg tega so ključni procesi in tehnologije, ki se uporabljajo v osnovnih proizvodnih panogah, že izčrpali svoje vire in jih ni mogoče radikalno optimizirati. Vse to nakazuje, da mora podjetje, ki razmišlja o prenovi, razmišljati o zmanjšanju številnih stroškov poslovanja, da bi ostalo konkurenčno, hkrati pa izvaja resne ukrepe za povečanje učinkovitosti proizvodnje.

Direktivni pristop je pogosto najučinkovitejši in najhitrejši. Kljub učinkovitosti te metode pa zelo pogosto trpi zaradi pomanjkanja strateških prioritet. Zmanjšanje proračuna oddelkov lahko privede do dejstva, da podjetje ne bo ustvarilo dobička, njegov prihodek bo prenehal rasti in njegovo mesto na trgu bo izgubljeno. Direktivni pristop je treba uporabljati selektivno v zvezi s tistimi strukturami, ki kažejo svojo neučinkovitost (na primer v primerjavi s konkurenti, veliko osebje kadrovskih delavcev).

Jasen primer optimizacije proizvodnje

Danes se v nekaterih ruskih metalurških podjetjih izvaja obsežna optimizacija proizvodnega procesa. Na primer, v metalurškem obratu Vyskunsky je bilo v okviru programa uvedenih 270 predlogov racionalizacije, katerih učinkovitost je v dveh letih znašala 30 milijonov dolarjev.

Avtomobilsko podjetje Porsche je zaradi uporabe inovacij bistveno skrajšalo čas varjenja (s šestih tednov na tri dni) in število napak (štirikrat).

Optimizacija proizvodnje pnevmatik Goodyear poteka z uvedbo programa, namenjenega skrajševanju proizvodnega cikla. Tako si podjetje prizadeva povečati produktivnost za 135 %. Zaradi izvajanja ukrepov so se stroški zalog zmanjšali za polovico, surovin pa za 15 %.

Podjetje Khortytsia je optimiziralo upravljanje podjetja s programom razreda ERP Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Poleg tega je bila izvedba tega projekta v destilarni izvedena z vključevanjem strokovnjakov oddelka in zunanjih svetovalcev. Nadaljnji razvoj inovacij v podjetju je potekal samostojno.

Praksa McKinsey daje razloge za sklepanje, da je metodologija "od spodaj navzgor" lahko učinkovita, ko so bili zaposleni v podjetju motivirani za racionalizacijo svojih dejavnosti, da bi optimizirali proizvodnjo. Takšen program lahko zniža stroške podjetja do 40 % v letu in pol.

Osnovna načela optimizacije proizvodnje v podjetju

Zgoraj je bilo rečeno, da se najučinkovitejši program optimizacije proizvodnje izvaja po shemi TOP. Zdaj si bomo to metodo ogledali nekoliko podrobneje.

Tehnike tega programa se popolnoma razlikujejo od drugih metod optimizacije. Najprej zato, ker pri njegovi uporabi spremembe ne zadevajo samo proizvodne učinkovitosti, temveč tudi uspešnost zaposlenih v podjetju in njihovo motivacijo. Tako je program usmerjen v dolgoročno uporabo.

Kompleksen pristop

Iz imena izhaja, da metoda vključuje nabor ciljev: zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti dela in kakovosti izdelkov. V tem primeru se učinkovitost doseže s širitvijo oddelkov z nizkimi proizvodnimi kazalniki in pridobivanjem dodatnega dobička zaradi dejstva, da visokokakovosten izdelek nadomesti predhodnika nižje kakovosti. Na primer, v eni metalurški tovarni je bil med izvajanjem TOP izveden predlog za zamenjavo dvižnih mehanizmov, ki premikajo zvitke jeklene pločevine. Optimizacija livarske proizvodnje je bila učinkovita, saj so bili robovi zvitkov bolje ohranjeni (za 80 %), seveda pa se je povečala tudi kakovost izdelka. To je podjetju dalo priložnost, da pritegne nove potrošnike, poveča število proizvedenih izdelkov in poveča dohodek podjetja.

Določite specifične cilje zmanjšanja stroškov

Specifični cilji temeljijo na analizi vodilnih panožnih podjetij. V fazi začetka izvajanja TOP so strukturni oddelki dobili nalogo zmanjšanja proračunskih stroškov za 40%. Poleg tega so izračuni zmanjšanja stroškov izdelani za vsako panogo posebej, pri čemer se upoštevajo njene posebnosti. Kovinske surovine so količina, ki je ni mogoče zmanjšati, lahko pa zmanjšamo proizvodne odpadke, ki so neizogibni pri proizvodnji plošč. Kadar obsega nezmanjšanih stroškov ni mogoče določiti, se osredotočijo na kazalnike podjetij, ki so v tej panogi uspešna. Praviloma je 40 % znižanih stroškov enako 15–20 % skupnih stroškov. Seveda je takšna optimizacija proizvodnih stroškov težka metoda, še posebej, ker proces poteka brez posebnih dodatnih investicij. Toda doseganje cilja je povsem mogoče, saj so to praktično potrdila številna tuja in domača podjetja. Če divizija uspe doseči svoje cilje, potem stoji z glavo nad svojimi tekmeci (tudi če veljajo za uspešnejše).

Uporaba obstoječega znanja in izkušenj

Za organizacijo in izvedbo TOP so odgovorni predvsem vodje enot. Običajno so bolj kompetentni v specifikah oddelkov podjetja in vedo, kateri od njih imajo največji potencial za povečanje učinkovitosti in katere načine optimizacije proizvodnje je najbolje uporabiti. Če v proces izvajanja TOP vključite zavezniške partnerje in stranke teh struktur, lahko natančneje ocenite učinkovitost procesa. Dejstvo, da se pri izvajanju programa uporabljajo ideje zaposlenih, jim omogoča, da se počutijo vključene v življenje podjetja. In to blagodejno vpliva na miselnost podjetja in postavlja temelje za dolgoročno plodno sodelovanje.

Nov tečaj na "Šoli generalnega direktorja"

Uporaba nekonvencionalnih idej

Ko se program uresniči, so številne običajne resnice postavljene pod vprašaj. Kot vodilo se praviloma uporabljajo izkušnje vodilnih podjetij in najuspešnejši modeli optimizacije proizvodnje. Na primer, med programom izboljšanja učinkovitosti v jeklarni je bil izveden predlog za povečanje števila rezervoarjev, ki se uporabljajo za zbiranje žlindre. Zdelo se je nemogoče, vendar se je število uporabljenih posod povečalo za 10-krat, zahvaljujoč uvedbi nekonvencionalne tehnike škropljenja s sestavo, odporno na vročino. Učinkovitost je bila natančno spremljana.

Jasno sledenje rezultatom

Pogoji za optimizacijo proizvodnje zahtevajo, da se vsi predlogi, sprejeti za izvedbo, izvajajo strogo v skladu z načrtom in imajo določen rezultat, ki ga je mogoče izmeriti (na primer zmanjšanje proračuna strukturne enote za nakup potrošnega materiala, surovin itd.). .).

Za spremljanje napredka programa in uresničevanje načrtov je oblikovana nadzorna skupina. Dobila je široka pooblastila in možnost komuniciranja z višjim vodstvom. Skupina se sooča s številnimi nalogami, med katerimi je ključno ugotoviti ekonomsko učinkovitost izvedbe TOP, ki jo loči od vseh drugih sprememb proračuna, ki so lahko posledica nestabilnosti deviznega tečaja, nihanja cen za surovine in potrošni material ter drugi dejavniki.

• 4 metode optimizacije krmiljenja, ki se najpogosteje uporabljajo v praksi

Koliko nivojev ima projekt optimizacije proizvodnje?

V procesu reorganizacije se postopoma povečuje učinkovitost podjetja, razvijajo se njegove kvalifikacije in začne uporabljati nabrane prednosti. Optimizacija proizvodnje vključuje prehod skozi tri stopnje zrelosti in podjetja, ki so se temu procesu približala kompetentno, jih sistematično premagujejo in postopoma prehajajo iz ene stopnje v drugo.

Seveda vsako podjetje proces optimizacije izvaja na svoj način, saj je na svoji stopnji razvoja (stopnji zrelosti) in ima individualni načrt izboljšav.

Prva stopnja optimizacije proizvodnje

Na tej stopnji se oblikuje osnova sistema za optimizacijo proizvodnje. Delo je namenjeno analizi najboljših praks, diagnosticiranju dejanskega stanja tehnoloških procesov, postavljanju ciljev in oblikovanju nalog za povečanje učinkovitosti. Poleg tega se izvaja temeljita študija v zvezi s ključnimi kazalniki za več KPI, ki so osnova visoke produktivnosti (to so praviloma oprema in proizvodne linije).

Strokovnjaki iščejo alternativne načine za zmanjšanje proizvodnih izgub s povečanjem učinkovitosti in kakovosti, zmanjšanjem stroškov in časa, potrebnega za dokončanje celotnega proizvodnega cikla. Na tej stopnji je zelo pomembno imeti poleg teoretičnega znanja tudi sposobnost uporabe v praksi (nastaviti opremo in jo vzdrževati v delujočem stanju), tako da je mogoče hitro izboljšati delovanje posamezne konstrukcije. enote (tovarne).

Z racionalizacijo delovanja ključnih objektov in procesov v podjetju, kot so oprema, logistika in upravljanje, lahko hitro preidete s prve stopnje optimizacije proizvodnje (osnovne) na naslednjo zrelejšo stopnjo.

Druga stopnja optimizacije proizvodnje (bolj zrela)

Optimizacija proizvodnje preide na novo raven, če se po uvedbi osnovnih metod in tehnoloških procesov začne modernizacija posameznih delavnic in podjetja kot celote. Na tej stopnji se razvijejo posebni standardi, ustvarijo se ugodni pogoji, pritegnejo se strokovnjaki in začne se praktična uporaba teoretičnega znanja. Vse to je potrebno, da ne izgubimo pozitivnih izkušenj, nabranih med delovnim procesom. Običajno zrelejša faza traja dlje, zahteva sistemski pristop in boljšo organizacijo zaposlenih.

Na drugi stopnji se začne optimizacija proizvodne strukture kot celote. Posledično podjetje dosega znižanje stroškov, ki ne vpliva na vrednost samega izdelka, z drugimi besedami, proizvodni stroški se znižajo do 15 % (z izjemo surovin in ostalih komponent), materialne izgube se zmanjšajo na skoraj nič.

Podjetja trpijo zaradi pomanjkanja specifičnih veščin, vodstvenih izkušenj, strokovnih ekip za podporo uvajanju novih izdelkov ali specifične delitve odgovornosti. To lahko sklepamo, če upoštevamo dejstvo, da podjetja pogosto preprosto ne posvečajo pozornosti najpomembnejšim točkam, povezanim z organizacijo in orodji upravljanja, delovnimi viri, kvalifikacijami in strokovno usposobljenostjo zaposlenih.

Ukrepi za optimizacijo proizvodnje bi morali vključevati obvezno izboljšanje usposobljenosti osebja, njihovo specializirano usposabljanje, na primer na področju analize izgub ali nadzora odpadkov v proizvodnem procesu, na področju tehnične podpore itd. Po mnenju strokovnjakov je za organizacijo učinkovito poslovanje z blagom, bo trajalo vsaj tri leta (ali celo pet).

Če je optimizacija proizvodnje prinesla majhen, a pomemben rezultat in kompleks ni bil v celoti izveden, je mogoče dejavnosti pospešiti, da se premaknete na drugo (zrelejšo) raven. Strokovnjaki menijo, da je oprijemljivo učinkovitost mogoče doseči le s sistematičnim in sistematičnim izvajanjem razvitega programa ob prisotnosti strokovnega vodstva.

Tretja stopnja optimizacije proizvodnje

Aktivnosti tretje ravni se izvajajo v podjetjih, ki so sposobna ovrednotiti učinkovitost, pridobljeno kot rezultat opravljenega dela, in se pri tem ne ustavijo, temveč nadaljujejo z delovanjem v smeri izboljšanja funkcionalnosti proizvodnje: pregledujejo ponudbo in izvedbeni sistem, shema načrtovanja itd. Tako podjetja preidejo na naslednjo stopnjo, na kateri ne pride le do optimizacije proizvodnega procesa izdelka, temveč se uporabljajo tudi bolj zapletena orodja (celovito načrtovanje, reorganizacija upravljanja, specifikacija tehnoloških ciklov itd.).

Običajno imajo podjetja, ki so prešla na tretjo stopnjo optimizacije, popolno poznavanje stroškov, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. V tem času so bili tehnološki procesi že reorganizirani. Učinkovitost strukturnih enot, naprav in opreme ustreza zahtevam svetovnih standardov kakovosti, razvoj podjetja pa je možen s proizvodnjo, ki je postala glavni vir dohodka. Do te stopnje so bile že razvite in implementirane inovativne tehnologije za segmentacijo izdelkov in strategije upravljanja, izboljšano je bilo načrtovanje glavnega procesa in implementacije.

Seveda je prehod na novo raven kompleksen postopek, a če se optimizacija proizvodnje izvaja dosledno, bo podjetje zagotovo povečalo svoj potencial.

Če si podjetje prizadeva doseči pomembnejše rezultate, potem začne reorganizirati upravljanje in vzdrževanje, saj lahko veliki stroški v tem delu dejavnosti znatno zmanjšajo donosnost poslovanja kot celote. Strokovnjaki ugotavljajo, da podjetja za premagovanje mejnika prve ali druge stopnje optimizacije izvajajo kratke ciljne programe, za tretjo pa uporabljajo široko paleto inovativnih tehnologij.

Vrnite se na prvo raven optimizacije proizvodnje

Modeliranje in optimizacija proizvodnje je nerealno brez premagovanja številnih težav, vendar ne moreta biti razlog, da bi obupali nad vsem, saj je učinkovitost mogoče doseči tako ali drugače. Za to se boste morali vrniti na osnovno raven in izvajati krajše programe, ki pokrivajo manjši obseg nalog. Če uporabljate krmilni sistem, potem lahko s hitro optimizacijo dosežete učinkovitost v najkrajšem možnem času (do nekaj dni). To tehniko priporočajo strokovnjaki, ki imajo dovolj delovnih izkušenj in so to videli v praksi.

Glavna stvar je, da se optimizacija proizvodnje izvaja z uporabo najučinkovitejših vzvodov. Vse je treba natančno preučiti in sklepati, katere metode je treba uporabiti v tem trenutku in katere - pozneje. Za to potrebujete:

• ugotoviti prevladujočo verjetnost doseganja učinkovitosti glede na čas, velikost virov in materialne koristi;
• koncentrirajte vire, ki jih morda primanjkuje, na proizvodnih območjih, izbranih za hitro optimizacijo;
• pripraviti usklajene ukrepe za čim hitrejšo implementacijo inovativnih metod v oddelkih, v okviru katerih se izvaja optimizacija proizvodnje;
• ustvarjanje pogojev, ki zaposlene motivirajo za učinkovito delo in upravičujejo določena tveganja.

Kot kaže praksa, je najuspešnejšo hitro reorganizacijo mogoče izvesti na 5 področjih:

1. Optimizirajte uporabo opreme s povečanjem njene učinkovitosti delovanja, izboljšanjem kakovosti storitev in zmanjšanjem izpadov.
2. Optimizirajte učinkovitost obdelovancev z zmanjšanjem izgub, ki nastanejo zaradi nezadostne zmogljivosti opreme.
3. Reorganizirati logistiko s povečanjem dejavnosti skladišč in znižanjem transportnih stroškov.
4. Optimizirajte materiale in materiale z natančnejšim izračunom obsega proizvodnje in jih usmerite na predvideno povpraševanje, kar bo pomagalo racionalizirati gibanje in potencial surovin.

Načrtovani program bo uspešen, če bo v najučinkovitejše segmente podjetja uvedeno manjše število specifičnih orodij. Po mnenju strokovnjakov je hitra uspešnost opažena na naslednjih proizvodnih področjih:

• izboljšanje delovanja opreme;
• razvoj osebja;
• zmanjšanje števila izdelkov z napako.

Vsa omenjena področja je mogoče analizirati in praviloma ne zahtevajo velikih investicij. Poleg tega na teh področjih vedno obstaja možnost, da bo optimizacija obsega proizvodnje podjetja učinkovita.

• Skladiščni poslovni procesi: načrt po korakih za optimizacijo komisioniranja

Celotna optimizacija proizvodnje: 6 stopenj implementacije

Faza št. 1. Organizacija procesa

Organizacija procesa TOP je najpomembnejša faza. V tem obdobju dela se identificirajo področja delovanja, ki bodo usmerjena v optimizacijo proizvodnje, razdelijo se odgovornosti vodij in članov timov ter se usposobijo udeleženci v procesu.

Obseg reorganizacije lahko vključuje tako majhne strukturne oddelke kot večje segmente podjetja. Običajno pri vzdrževanju življenja optimizirane enote ni vključenih več kot 300 ljudi. Postopek običajno vodijo vodje ali njihovi namestniki v teh oddelkih.

Ključni pokazatelj za njihov izbor je želja po sodelovanju pri optimizaciji, spoštovanje ekipe ter seveda strokovna pripravljenost in intelektualne sposobnosti kandidata. Menedžerje je vredno motivirati tako, da jim omogočimo uresničitev idej, ki prej niso bile uporabljene zaradi različnih objektivnih razlogov.

Poleg tega je treba dati priložnost, da pokažejo svoj potencial članom tima (delovna skupina) in glavni administraciji. Optimizacija proizvodnih stroškov postane odgovornost vodij skupine: razvoj predlogov, izračun učinkovitosti, odobritev višjega vodstva. Organizacija procesa TOP ima praviloma naslednjo obliko:

Faza št. 2. Postavljanje ciljev

Ključna naloga te faze je določitev cilja znižanja stroškov. Priporočljivo je, da začnete z izračunom proračuna na enoto proizvodnje. To fazo je mogoče poenostaviti: pri oblikovanju enot se je treba osredotočiti na to, kakšna organizacijska delitev je vzpostavljena v podjetju in na metodologijo računovodskega financ. Ko je proračun objekta določen, se sestavi shema za optimizacijo proizvodnje, prejem surovin in materialov. Stroške posamezne proizvodne enote razdelimo med vse operacije in tako ugotovimo približen strošek posameznega poslovnega procesa.

Po tem so vsi stroški razdeljeni v dve skupini: tehnični in operativni (tj. energija in surovine), identificirani so nezmanjšani stroški in stroški, ki niso upoštevani v projektu (na primer amortizacija). Značilno je, da del operativnih in tehničnih stroškov spada v kategorijo nezmanjšanih stroškov, katerih vrednost je določena s teoretičnimi izračuni najmanjših potreb. Z drugimi besedami, izračunajo najnižjo sprejemljivo raven porabe surovin in energije, če ni odpadkov, uhajanj ipd. Vsi ostali stroški podjetja spadajo v skupino tistih, ki jih je mogoče zmanjšati.

Ko so narejeni vsi potrebni izračuni (določen je proračun oddelkov in delavnic, določeni nezmanjšani stroški), se za proizvodne enote postavi nov cilj - zmanjšati preostale stroške za 40%. Da bi to dosegli, mora vodja oddelka s svojo podporno skupino razviti ekonomsko utemeljene predloge racionalizacije, katerih učinkovitost bo znašala najmanj 40 % zmanjšanega proračuna.

Faza št. 3. Razvoj predlogov za zmanjšanje stroškov

Brainstorming je ključna metoda, ki omogoča izbiro ideje, na podlagi katere bo proizvodnja stroškovno optimizirana. Dogodek organizira in vodi vodja strukturne enote ob sodelovanju članov iniciativne skupine, zaposlenih v oddelku, podizvajalcev in strank. Praviloma je rezultat tega dela veliko število predlogov in idej za izboljšave, ki so namenjeni zmanjšanju stroškov podjetja, povečanju učinkovitosti proizvodnje in izboljšanju ravni kakovosti izdelkov. Upoštevajte, da se upošteva absolutno vse, tudi najbolj fantastične izjave, saj je cilj napada razviti največje število idej (vprašanje o njihovi kakovosti se ne postavlja).

Vse prejete predloge je treba evidentirati, formalizirati in vnesti v bazo podatkov, nato pa opraviti postopek testiranja učinkovitosti (podana je ocena možnega finančnega rezultata, stopnja tveganja, časovni okvir in stopnja zahtevnosti izvedbe programa). določen). Če zaradi nevihte možganov ni bila razvita rešitev, ki bi zmanjšala proizvodne stroške za 40%, potem je treba opraviti dodatno anketo zaposlenih v oddelkih, na podlagi katerih je načrtovana optimizacija, privabiti strokovnjake in preučite izkušnje vodilnih podjetij - predstavnikov vaše industrije.

Faza št. 4. Ocena predloženih predlogov

Na tej stopnji se oceni kompleksnost izvajanja idej za optimizacijo proizvodnje: razjasni se obseg kapitalskih naložb, določi se učinkovitost izvajanja (vključno z ekonomsko), dogovorijo se vprašanja z dobavitelji, podizvajalci in drugimi udeleženci v postopek. Ko delo napreduje, se stavke zamenjajo. Z eno besedo, nenehno se prepletata tretja in četrta stopnja.

Rezultat te faze naj bi bil že pripravljen seznam idej, z izvedbo katerih bo proizvodni proces in optimizacija proizvodnje čim bolj učinkovita. Poleg tega naj bi se naložba povrnila v dveh letih obratovanja.

Od optimizacije delovnega procesa je odvisna produktivnost dela in kot končni rezultat dobiček podjetja (družbe, samostojnega podjetnika posameznika). To pomeni, da dejansko slabo upravljanje s časom vodi do neposrednih izgub v obliki izgubljenega finančnega dobička. Da bi se izognili takšnemu scenariju, je treba kvalitativno izboljšati učinkovitost delovnega časa in omogočiti vodji podjetja prodajo vsaj še enega merilnika vlage naftnih derivatov.
Smer optimizacije je lahko:

• obremenjenost izvajalca (potrebno je zagotoviti enoten potek nalog);
• delovno mesto (njegova racionalna namestitev in oprema z vsem potrebnim);
• tehnološki in človeški transporter (gibanje zaposlenih, orodij, materialov mora potekati v skladu z optimiziranim algoritmom);
• kakovost dela (izboljševanje tehnik in razvoj novih metod);
• skrb za zdravje zaposlenih;
• karierno usmerjanje zaposlenih (uporaba delavcev glede na njihove kvalifikacije);
• sorazmernost plačila s količino in kakovostjo dela.

Zdaj pa še nekaj o povečanju učinkovitosti izrabe delovnega časa.

Naloga št. 1. Kakovostno spremenite organizacijo delovnega mesta s povečanjem ravni njegove storitve. Sinhronizacija vseh procesov bo privedla do dobička 1-1,5% celotnega časa delovne izmene - morda bom prodal merilnik debeline premaza v večjih količinah.

Naloga št. 2. Krepitev materialne in disciplinske odgovornosti zaposlenih ter posledično odprava (minimizacija) absentizma in zamujanja. Ocenjena začasna korist je 2,5-3%.

Naloga št. 3. Optimizacija razporeda odmorov med izmeno. Poleg tega glavni cilj ni skrajšati čas za počitek, temveč preopremiti delovno mesto tako, da bo proces aktivnosti zahteval čim manj napora (skladno s tem bo potreba po dodatni sprostitvi zaposlenih v teh uvodnih obdobjih). minimalno). Povprečni dobitek je lahko od pet do šest odstotkov časa, sem spada tudi dobitek, ki vpliva na zmanjšanje stopnje utrujenosti osebja.

Izvedba analize učinkovitosti porabe časa z naknadnim izvajanjem dodeljenih nalog nam bo omogočila, da prepoznamo "skrite rezerve" ekipe in znatno povečamo produktivnost dela. Z drugimi besedami, osnova za optimizacijo delovnega časa je zmanjšanje in po možnosti popolna odprava izgub med izmeno. In brez izpolnitve teh pogojev preprosto ne bo mogoče doseči opaznejše intenzifikacije družbene proizvodnje.

Glavna naloga vodje je organizirati kompetenten delovni proces v podjetju/oddelku. Poleg tega mora biti to storjeno tako, da bo v naslednjih dveh do treh letih podjetje delovalo brez napak, glavna odgovornost vodje pa je le nadzor. Ustrezna organizacija delovnega procesa je nepogrešljiv pogoj za ustvarjanje dobička podjetja, takšno podjetje pa se po potrebi zlahka proda. Če podjetje ni ustanovljeno, potem je njegova cena enaka vrednosti premoženja podjetja, nič drugega.

Naučil se boš:

• Na kakšen način lahko organizirate delovni proces v podjetju?
• Kateri so osnovni principi organizacije delovnih procesov.
• Katere so faze organizacije delovnega mesta?
• Kako organizirati tehnološke procese delovnih mest.
• Kako nadzorovati delovni proces v organizaciji.
• Kako optimizirati delovni proces v organizaciji.

Organizacija delovnega procesa: 3 glavni načini

Potek dela je mogoče organizirati na tri načine. To so coworking, freelancing in pisarniško delo. Razvrstitev je pogojna, vendar odraža splošno bistvo.

Katero možnost je bolje izbrati? Tukaj bo vse odvisno od smeri dejavnosti podjetja in posebnosti njegovega dela. Težko si je predstavljati bančne uslužbence kot svobodnjake s prostim urnikom, kajne? Toda od dejstva, da novinar ali oblikovalec sedi v pisarni strogo od 9. do 6. ure, ne boste imeli veliko koristi. Predstavniki ustvarjalnih poklicev potrebujejo prostor za ustvarjalnost.

Kljub temu je delo v pisarni še vedno najpogostejši način organizacije delovnega procesa. Nima smisla, da bi ga podrobno obravnavali.

Freelancing se nanaša na najemanje ljudi za opravljanje določenega dela. Samostojni delavci se ne najemajo, to pomeni, da takim zaposlenim ni treba plačati mesečne plače in od nje ni treba odtegniti davka. To je ekonomsko koristno, zato veliko podjetij daje prednost temu posebnemu načinu organizacije delovnega procesa. Vendar pa obstajajo menedžerji, ki se bojijo "neodgovornosti" svobodnjakov in jih poskušajo ne vključiti v delo.

Coworking lahko imenujemo vmesni člen med freelancingom in pisarniškim delom. Najbolj primeren je za ljudi, ki delajo v majhnih skupinah ali na daljavo, vendar se morajo kljub temu občasno srečati s kolegi, da izmenjajo informacije o zadevi.

Teoretično gledano lahko oseba katerega koli poklica dela kot freelancer ali v coworking prostoru. Toda v resnici te metode organizacije delovnega procesa izvajajo podjetja, ki potrebujejo storitve spletnih razvijalcev, umetnikov, oglaševalcev itd. In ustvarjalnim ljudem samim ni prijetno, da se držijo strogega urnika in preživljajo čas v dolgočasni pisarni. Po drugi strani pa je zelo, zelo težko najti podjetje, v katerem so vsi zaposleni svobodnjaki – skoraj vsako podjetje ima redno zaposlene.

Kako delati pol dneva in narediti vse: algoritem, ki ga uporabljajo v Gazpromu

Čas si vzamete, ko ure in ure odgovarjate na nepomembna e-poštna sporočila, kaotično opravljate zamujene naloge in posledično ne naredite ničesar. . David Allen, svetovalec za Gazprom in Svetovno banko, je delil algoritem, kako lahko vodja sprosti štiri ure na dan dela. V pomoč vam bo osebni načrtovalec opravil in podrobna navodila, ki jih boste našli v članku v elektronski reviji “Komercialni direktor”.

Načela organizacije delovnega procesa, ki jih je potrebno upoštevati

Tehnologija organizacije delovnega procesa pomeni obvezno izvajanje več osnovnih pravil:

1. Vsebina delovnega procesa mora biti optimalna. Da bi zagotovili enakomerno obremenitev zaposlenega, je potrebno racionalno zaporedje in najboljša kombinacija tehnik, ki se uporabljajo pri delu. Isti cilj zasleduje pravilna organizacija intenzivnosti in ritma delovnega procesa ter razvoj optimalne kombinacije duševne in telesne aktivnosti zaposlenega. Vse to je mogoče doseči z uporabo načela delitve dela v proizvodnji, pravilnim izračunom delovne norme in opremljanjem podjetja s kakovostno opremo, ki izpolnjuje vse sodobne ergonomske zahteve.
2. Človek in tehnologija morata delovati sočasno. To pomeni, da lahko zaposleni med vklopljeno opremo opravlja vzdrževanje delovnega mesta, pripravljalna / zaključna dela ali opravlja pomožne delovne operacije.
3. Pri organizaciji delovnega procesa morate zaposlenemu zagotoviti možnost, da prihrani gibanje. To dosežemo z namestitvijo dobre opreme, jasno razporeditvijo delovnih mest in najbolj priročno razporeditvijo orodij.
4. Gibanje zaposlenega mora biti racionalizirano in avtomatizirano. Premišljeno zaporedje tehnik, izvedeno s pričakovanjem, da zaposleni v določenem časovnem obdobju porabi določeno količino energije – in tako do konca izmene, pomaga doseči ritem. Zahvaljujoč avtomatizmu, to je stalnemu ponavljanju istih operacij v daljšem časovnem obdobju, je človekova pozornost osredotočena na hitro in kakovostno opravljanje dela.
5. Tudi intenzivnost dela mora biti optimalna. Organizacija delovnega procesa v podjetju predpostavlja udobje izvajanja določenih operacij, spreminjanje vrst dejavnosti, prehod z mišičnih na živčne obremenitve in obratno ter skrb za čim manjši vpliv delovnega okolja na osebo. Raziskave na področju fiziologije in ekonomije so razkrile stopnjo obremenjenosti delavca in stopnjo intenzivnosti njegovega dela, pri kateri bo zagotovljena optimalna produktivnost.

Pogoji proizvodne dejavnosti v različnih podjetjih se lahko zelo razlikujejo, kar pomeni, da ima organizacija delovnih procesov svoje značilnosti. Če želite doseči večjo učinkovitost dela, morate vse zgoraj navedene zahteve prilagoditi posameznemu primeru.

Zdravnik pove

Lifestyle poslovni centri - način za učinkovito organizacijo delovnega procesa

Svetlana Grigorjeva,

Direktor trženja poslovne četrti NEOPOLIS

Delovni proces mora biti organiziran tako, da se zaposleni počutijo prijetno in svobodno pri delu. Dobra rešitev bi bila uporaba življenjskega poslovnega centra.

Pomen ideje se odraža v samem imenu - "življenjski slog". Oseba, ki jo zanima in je prijetna v pisarni, dela veliko bolj učinkovito. In če vodje podjetij to razumejo, potem posvečajo dovolj pozornosti organizaciji osnovnih delovnih procesov v proizvodnji.

Življenjski slog kot način organizacije delovnega procesa prihaja z Zahoda, njegova starost pa sega nekaj desetletij nazaj. Tako investitorji kot najemniki spoštujejo to obliko - spomnite se največjih transakcij na evropskem trgu za prodajo Chiswick Park v Londonu in The Park v Pragi. Ta slog je prišel v našo državo ne tako dolgo nazaj in še vedno velja za inovacijo.

Lifestyle poslovni centri svoj videz dolgujejo kombinaciji idej iz psihologije, kadrovskih tehnologij in optimalne organizacije delovnega prostora. Domena enjoy-work angleškega spletnega mesta Chiswick Park se prevaja kot »uživaj v delu« in v celoti odraža bistvo koncepta.

Glavna prednost takšnih poslovnih centrov je zmožnost ustvarjanja udobnega delovnega okolja tako za vsakega zaposlenega posebej kot za celotno podjetje na splošno. V tem pisarniškem prostoru ni le priročno delati, ampak se lahko tudi razvijate kot oseba. Poleg tega je eno neposredno odvisno od drugega: bolj ko se zaposleni počuti udobno, bolje dela in uspešneje se razvija podjetje.

Z najemom lifestyle poslovnega centra hkrati plačate za to, da ekipa, ki dela za vas, postane bolj motivirana in posledično bolj učinkovita. Seveda morate za najemnino plačati resen denar, vendar je rezultat vreden. Poleg tega lahko znatno prihranite pri skupnih izletih v restavracije in izletih v naravo: zakaj bi to počeli, če ima poslovni center vse potrebno za tesno komunikacijo med zaposlenimi?

Najbolj zanimivo je, da vas bo najem življenjskega poslovnega centra stal približno 2-3 krat ceneje kot tradicionalna pisarna v središču mesta. Lifestyle prostori se običajno nahajajo na nekoliko bolj oddaljenih območjih, vendar do njih s prevozom ni težko priti. Takšne pisarne se nahajajo v bližini prometnih avtocest ali v bližini postaj podzemne železnice in včasih nedaleč od letališča. Če v bližini ni večjih prometnih vozlišč, so za prevoz do teh poslovnih središč potrebni avtobusi.

Večina poslovnih centrov v življenjskem slogu so nizke stavbe, ki se nahajajo na precej velikem območju. Postavitev takšnih središč je odlično premišljena: poleg prostorov za poslovno in neformalno komunikacijo imajo rekreacijska območja, parke z alejami, kavarne in restavracije, športna igrišča in klube.

Posebnost te oblike organizacije delovnega prostora je, da zaposleni zlahka združujejo delo v korist podjetja z rekreacijo in športom. Tako urejen prostor človeka dobesedno potiska k ustvarjalnosti in osebnemu razvoju. Hkrati se ohranja potrebno ravnovesje med delom in vsakdanjim življenjem.

Lifestyle poslovne centre praviloma najemajo podjetja, ki se dobro zavedajo povezave med stimulacijami zaposlenih in uspešnim poslovnim razvojem. Če je delovno mesto dolgočasno, potem o učinkovitem delu v večini primerov ne more biti govora. In ne pozabite na eno pomembno nianso: delovni prostor organizirajo na ta način podjetja, katerih dejavnosti niso povezane z vsakodnevnim sprejemom strank, ali podjetja, ki imajo ločen sedež v središču mesta.

Katere so faze organizacije delovnega mesta?

1. korak: Določite svoj cilj.

Če želite optimizirati delovni proces, morate iti od nasprotnega, torej najprej oblikovati rezultat, ki ga je treba doseči, in nato razmisliti, kaj je treba za to storiti.

Odločite se, kateri dnevni rezultati se zahtevajo od zaposlenih. V tem primeru ni treba delovati s pojmi "načrtovano", "končano" ali "bo dokončano" - uporabite besede "je" ali "končano". Na primer: "Delo barvanja ograje je opravljeno", "Obstaja dohodek."

Nato določite, kaj mora zaposleni narediti uro, dan ali teden prej, da doseže želeni rezultat. Izberite časovno obdobje glede na posebnosti dela. Nato previjte dogodke še enkrat nazaj in ugotovite, katera dejanja mora človek narediti, da lahko naredi korak do dokončanja naloge. Nato postopoma vrnite korake zaposlenega na sam začetek, do trenutka, ko mu je bila naloga dodeljena.

Opisovanje procesa aktivnosti zaposlenih za že delujoče podjetje ima svoje prednosti in slabosti. Prvi je, da ni treba ustvarjati ničesar novega - formuli morate samo dodati obstoječe faze dela. Slaba stran je prikrita želja vodje po organizaciji delovnega procesa, vključno z dejanji in dejavniki, ki se trenutno uporabljajo v proizvodnji, vendar se jim je mogoče zlahka odpovedati. Če opišemo dejanja osebja po zgornjem diagramu, od konca do začetka, potem lahko delovni proces dobro optimiziramo tako, da iz njega preprosto odstranimo vse nepotrebne stvari.

Če imate majhno ali srednje veliko podjetje in ne želite preveč podrobno opisati postopka, je dovolj, da ga razdelite na 10-20 korakov.

Ko ste v celoti oblikovali diagram, ga boste morali preveriti. Treba je analizirati, ali je mogoče začeti naslednji korak po zaključku prejšnjega in ali bo skupek vseh dejanj vodil do dobička podjetja. Samo pravilna organizacija delovnega procesa bo dala želeni rezultat. Če sistem na nekem koraku začne odpovedovati, boste morali poiskati rešitev.

Stopnja 2. Zapišite prehode med rezultati.

Ko je končni cilj razvit in identificirani koraki, ki vodijo do njega, je treba določiti vmesne rezultate.

Če diagram razložite s preprostimi besedami, bo zvenel nekako takole: »Del s številko tak in tak je v skladišču. Ob takem in takem času bi morala biti v takšni in takšni delavnici.« Kaj je treba narediti za to? Tako je: poiščite del in ga premaknite na pravo mesto.

Še en primer. Nemogoče je postaviti enačaj med pojmoma "Dokument dokončan" in "Dokument predložen". Potrebujemo prehod, ki ga je treba podrobno opisati: "Sprejmi dokument, ga overi odgovorna oseba in ga nato prenesi na cilj."

Ko razvijete prehode, ponovno natančno preglejte celoten diagram. Zagotovo bodo v njem nianse, ki jih ne razumete dovolj. To je treba popraviti, sicer organizacija delovnega procesa ne bo stoodstotno učinkovita. V večini primerov težava ne bo edinstvena, le poiskati morate, kdo in kdaj je ta postopek že oblikoval.

Mnogi podjetniki imajo morda vprašanje: ali je ustvarjalno delo primerno za tak opis? Nenavadno, vendar je ta z najmanj težavami.

V enem podjetju se je razvila precej težka situacija. Izzvali so ga strokovnjaki, ki se ukvarjajo s spletnim oblikovanjem. Ko so nadrejene prepričali, da je njihovo delo opredeljeno kot ustvarjalno, so zaposleni prenehali pravočasno izpolnjevati naročila. Njihove utemeljitve niso bile izvirne: dela umetnika ni mogoče regulirati. Kot se je izkazalo, je to mogoče. Vsak poslovni proces je mogoče opisati korak za korakom, vključno s procesom ustvarjanja oblikovalskih postavitev, pisanjem članka, komponiranjem glasbe. Ko je bilo delo spletnih oblikovalcev razdeljeno na več zaporednih korakov, je šlo na bolje.

Da bi podjetje delovalo kot ura, je treba formalizirati vsa dejanja zaposlenih - od čiščenja prostorov do telefoniranja s strankami.

Ena oseba je odšla v ZDA. Jezika skorajda ni znal, a so mu v podjetju, kjer se je zaposlil, dali navodila v obliki knjižice z barvnimi slikami. Takšne brošure so dobili vsi delavci migranti, da so lahko tisti, ki niso znali brati angleško, s pomočjo slik ugotovili, kaj je treba narediti in v kakšnem vrstnem redu. Tujci so dobili pravico nastopiti delo šele, ko so se to navodilo naučili na pamet.

Ob odpustu »darila« ni bilo treba vrniti: v ZDA ima vsako resno podjetje veliko zalogo takih navodil. Za zahodne delodajalce je njihovo razdeljevanje med zaposlene veliko lažje kot ljudi prepričevati, naj se izognejo najrazličnejšim izrednim situacijam, in vsem skoraj z roko v roki razlagati, kakšne bodo njihove odgovornosti. Po drugi strani pa naši vodje, če so dovolj kompetentni, zaposleni vedno jasno vedo, kaj se od njih zahteva in v katerem trenutku.

3. korak: Pripravite navodila.

Ko so premišljeni vsi vmesni koraki in glavni rezultati s potrebnimi povezavami med njimi, bo za organizacijo delovnega procesa potrebna razčlenitev delovnih mest in funkcionalnih odgovornosti.

Najprej ugotovite, katere faze dela zahtevajo zaposlene in katere ne. Ko izračunate stopnje, na katerih ne morete brez delavcev, začnite razdeljevati odgovornosti med ljudi.

Najpogosteje se za to uporablja vertikalni princip distribucije, kar pomeni, da je zanj odgovoren tisti, ki določeno delo opravlja od začetka do konca. Ta zaposleni pozna navodila na različnih ravneh, lahko združuje odgovornosti tako glavnega vodje podjetja kot izvajalca. Toda te rešitve ni mogoče šteti za idealno, saj so možne ne zelo prijetne posledice:

• Zaposleni, ki ima dostop do tovrstnih navodil, je v konkurenčni prednosti pred svojimi sodelavci. Nekega dne bo morda komu "dal" ta navodila.
• Zahteve za tega zaposlenega se znatno povečujejo.
• Če se bo oseba nenadoma odločila dati odpoved, bo to najbolj neugodno vplivalo na delo celotnega podjetja, saj je bil prav ta zaposleni odgovoren za pomemben del organizacije delovnih procesov.

Zato je namesto vertikalnega principa distribucije bolj smiselno uporabiti sistem "Tetris". Vsak zaposleni naj opravlja tisto delo, ki ga obvlada najbolje. In končni rezultat mora biti odvisen od skupnih prizadevanj vseh zaposlenih.

Če tako strukturirate delo v podjetju, potem lahko vse morebitne slabosti zlahka spremenite v prednosti. Človek, ki se ukvarja z delom, za katerega je nedvomno talentiran, dela brez nepotrebnega stresa, brez napak in z veseljem, kar neposredno vpliva na učinkovitost njegovega dela in prihrani denar podjetja.

Ne pozabite: položaj in funkcionalne odgovornosti sta dve različni stvari. En položaj lahko vključuje opravljanje več nalog hkrati.

Ko ustvarite seznam delovnih mest in seznam zahtev za zaposlene, ki zasedajo določena delovna mesta, morate začeti sestavljati navodila, v skladu s katerimi bo ustrezen oddelek podjetja (ali posamezen kadrovik) izbral osebje. Ti dokumenti morajo biti povezani tako z opisom delovnih mest kot z delovnim procesom.

Povzemimo vmesne rezultate. Ustanovitev ali rekonstrukcija podjetja vključuje organizacijo delovnega procesa, pripravo opisov delovnih mest, oblikovanje pravil zaposlovanja in razvoj plačnih pogojev.

In še nekaj: ko predpisujete potek dela, ne pozabite navesti, v kakšni obliki naj dokumentacija prehaja od enega zaposlenega do drugega.

Organizacija tehnoloških procesov delovnih mest

Organizacija delovnega mesta pomeni:

• notranja, naključna interakcija elementov delovnega mesta;
• enaka interakcija, le namensko;
• zunanji neenakomeren, naključen vpliv na delovno mesto in njegove elemente;
• vpliv na delovno mesto, ki je namenski, sistematičen in kontinuiran.

Iz navedenega izhaja, da se organizacija delovnih mest ne zgodi le po navodilih od zgoraj in vnaprej predpisanih pravilih, temveč tudi kot posledica prizadevanj samega zaposlenega, vpliva okolja in vpliva elementov delovnega mesta. drug na drugega.

Če je delovno mesto pravilno organizirano, potem oseba porabi bistveno manj časa za izvajanje določenih dejanj, hkrati pa se poveča kakovost opravljenega dela. Lahko govorimo tudi o znižanju stroškov surovin, materiala, energije, kar posledično pripomore k povečanju dobička in konkurenčnosti podjetja.

Vsi elementi organizacije delovnega procesa so med seboj tesno povezani, ureditev delovnih mest pa ni zadnje mesto na tem seznamu. Njihovo strokovno usposabljanje vključuje namestitev in zavarovanje vseh potrebnih orodij in naprav, spremljanje poteka tehnološkega procesa, nemoteno delovanje opreme itd.

Oblike delitve in sodelovanja dela, sprejete v podjetju, v veliki meri vplivajo tudi na način organizacije in vzdrževanja delovnih mest.

Bolje kot je premišljena ureditev delovnih mest, bolj udobne so delovne razmere izvajalcev, manj škodljivih vplivov proizvodnega okolja nanje vplivajo. Da zaposleni pri svojem delu ne bo doživljal prevelikega stresa in posledično preobremenjenosti, mora biti njegovo delovno mesto urejeno v skladu z vsemi veljavnimi standardi.

Pravilna organizacija delovnih procesov in delovnih mest vam omogoča reševanje naslednjih težav:

1. Kar najbolje izkoristite razpoložljivi proizvodni prostor.
2. Opremite ločeno delovno mesto z vso možno racionalnostjo, tako da udobno uredite tudi njegove najbolj nepomembne elemente.
3. Naj bo delovno mesto priročno in udobno.
4. Zaščitite delavce pred škodljivimi vplivi zunanjega in notranjega proizvodnega okolja.
5. Zagotovite nemoteno in sinhrono delovanje delovnih mest ter njihovo kakovostno vzdrževanje.

Enotnega sistema urejanja delovnih mest ni, ker ima vsako podjetje svoje specifične dejavnosti. Toda če upoštevate nekaj splošnih organizacijskih pravil, ki veljajo za določeno skupino delovnih mest, lahko dosežete zelo dober rezultat. Glavna stvar je razvrstiti delovna mesta po določenih kriterijih in v skladu z njimi najti optimalno možnost organizacije.

Toda merila za razvrstitev bodo odvisna od smeri dejavnosti podjetja in posebnosti proizvodnje. Glede na te podrobnosti in številne druge dejavnike se gradi organizacija in vzdrževanje delovnih mest.

Vendar pa obstajajo tudi zahteve, ki so skupne vsakemu delovnemu mestu, ne glede na to, o katerem podjetju ali podjetju govorimo. Lahko jih razdelimo na organizacijske, tehnične in psihofiziološke.

Prvi predvidevajo najbolj priročno razporeditev orodij in opreme za zaposlenega, možnost racionalnega vzdrževanja delovnega mesta itd.

Tehnične zahteve pomenijo opremljenost delovnega mesta z vso potrebno opremo, tehnologijo, komunikacijami itd.

Psihofiziološke zahteve pomenijo skladnost delovnega mesta s posebnimi značilnostmi psihologije in fiziologije delavcev.

Splošna pravila za organizacijo delovnih mest so:

• v skladu z opremo in specializacijo delovnih mest z vsemi potrebnimi zahtevami;
• pri pravilni postavitvi delovnih mest;
• pri njihovem rednem vzdrževanju.

• Izboljšanje upravljanja podjetja: področja, ki jim je vredno posvetiti pozornost

Kako nadzorovati delovni proces v organizaciji

Brez ustreznega nadzora ostaja doseganje ciljev podjetja veliko vprašanje. Naloga kontrole je čim bolj učinkovito vodenje poslovanja.

Nadzor mora biti v skladu z določenimi standardi, ki se vzpostavijo med njegovim izvajanjem. Prav tako je treba analizirati dosežene rezultate in jih, če ne sovpadajo z zastavljenimi cilji, prilagoditi.

Nadzor je zasnovan tako, da opravlja več nalog: oceni stanje v podjetju, zbere potrebne podatke, ki se nato obdelajo, in ugotovi napake. Druge nadzorne funkcije vključujejo analizo vzrokov okvar in iskanje načinov za odpravo stanja, razvoj metod za doseganje ciljev in pripravo standardnega sistema poročanja.

Notranji predpisi organizacije vsebujejo seznam norm in pravil delovnega vedenja, ki so obvezni. Obstaja več možnosti za kršitev delovne discipline: neupoštevanje podrejenosti, neusklajenost v procesu opravljanja naloge, odstopanje od pravil, ki določajo delovni čas in počitek, ignoriranje tehnoloških standardov. Poleg tega slednje pomeni ne samo preseganje pravil, ki urejajo uporabo proizvodnih sredstev s strani zaposlenega in delodajalca, ampak tudi napake glede časovne razporeditve tehničnega procesa. Ureditev delovnega časa zaposlenega in njegovega počitka je neposredno odvisna od značilnosti slednjega. Delo je lahko stalno, vključuje določene odmore med stopnjami dejavnosti, noč, razdeljeno na več delov v eni izmeni itd. Med delovnim procesom v organizaciji je treba upoštevati norme podrejenosti in posebno pozornost nameniti usklajevanju dejanj. zaposlenih. Če oseba ne opravi ali nepravilno opravi naloge, ki ji je bila dodeljena, se to šteje za disciplinski prekršek.

Disciplinske kršitve so lahko treh vrst:

• delavec je zanemaril tehnološke standarde;
• zaposleni je zavrnil izpolnjevanje norm podrejenosti in koordinacije v procesu upravljanja dela ali je to storil neustrezno;
• delavec je kršil delovni čas, to je odstopal od spoštovanja norm delovnih razmerij, ki urejajo čas dela in počitka - čl. 100 delovnega zakonika Ruske federacije.

Postopek za ugotavljanje okoliščin, ki kažejo na kršitev norm, sprejetih v organizaciji s strani zaposlenega, je v veliki meri odvisen od vrste disciplinske kršitve.

Strokovno mnenje

Razvita delovna kultura lahko bistveno zmanjša kršitve discipline

Mihail Plinski,

Generalni direktor elektrotehničnega podjetja Faber, Orel

Nekateri naši zaposleni so občasno kršili delovno disciplino: nekateri so zamujali in izostajali z dela, drugi so se delu izmikali, tretji so bili ujeti pri kraji. S temi težavami smo se uspešno spopadali tako, da smo se osebno pogovarjali s krivci in z ekipo – a le dokler je bilo v naši organizaciji 30-40 ljudi. Kasneje je posel rasel, pojavile so se nove usmeritve in imeli smo veliko več zaposlenih.

Potem se je problem pojavil v polni moči in ugotovili smo, da ga je treba rešiti z radikalnimi metodami. A le podjetje, ki ima dobro organiziran delovni proces in visoko razvito kulturo dela, lahko zmanjša verjetnost kršitev. Za njegovo oblikovanje smo za osnovo uporabili Harzburški model vodenja timov, proučili glavna orodja, ki se uporabljajo v njegovem okviru, in jih nato začeli uporabljati pri svojem delu.

• Učinkovita proizvodnja in kaizen: uporaba in rezultati

Optimizacija delovnega procesa v organizaciji

Učinkovita organizacija delovnega procesa je nemogoča brez izvajanja cele vrste ukrepov, katerih namen je povečati donosnost poslovanja. Če se vse naredi po formuli "Višje, dlje, bolje!", Bo donos iz ustreznega oddelka podjetja večji, stroški se bodo znatno zmanjšali itd.

Če se je po vseh vloženih naporih stanje le poslabšalo, potem moramo priznati, da izvedena optimizacija ni bila preveč uspešna. Treba je izboljšati delo poslovalnic z upoštevanjem določenega vrstnega reda. Naredite naslednje:

1. Ugotovite potrebo po optimizaciji.

Po analizi dela ločenega oddelka lahko prideta do tega zaključka tako vodstvo podjetja kot vodja ustreznega oddelka, ki vidi, da je treba delo sektorja pod njegovim nadzorom nekako izboljšati. V slednjem primeru največkrat mislimo na splošno izboljšavo sistema. Če ideja o optimizaciji delovnega procesa v organizaciji prihaja od vodstva, potem je to praviloma zelo specifična zahteva, namenjena reformi določenih vidikov. Na primer, vodja podjetja se je odločil, da so stroški določenega oddelka previsoki in jih je treba zmanjšati. To običajno velja za tiste službe, katerih delo na dobiček podjetja vpliva le posredno: kadrovska služba, varnostni sektor itd.

A želja po varčevanju je le eden od motivov za načrtovane reforme v organizaciji. Najpogosteje je razlog drugje: storitev ne opravlja dovolj dobro dodeljenih nalog.

Takoj ko je zahteva oblikovana, se začne postopek prestrukturiranja enote. In prvi korak v tej smeri bo določitev poslanstva in gospodarske funkcije oddelka.

Kaj to pomeni? Zdi se, da tukaj ni kaj razmišljati: naloga prodajnega oddelka je prodaja, funkcija kurirske službe je dostava, skrb oglaševalskega oddelka je promocija izdelka. Na žalost je vse veliko bolj zapleteno.

Sodobno rusko poslovanje je drugačno po tem, da delovne obveznosti osebe, ki zaseda določen položaj v podjetju, niso vedno jasne. Pogosto isti položaj v različnih organizacijah vključuje opravljanje popolnoma različnih nalog. Vzemimo na primer tržnike: v enem podjetju mora oseba v tem poklicu razviti koncept za poslovni razvoj, v drugem pa se ukvarja z osebno prodajo. Ponekod kadroviki usposabljajo zaposlene, jim vcepljajo korporativno kulturo, drugje ljudi preprosto novačijo za delo. In podobna situacija je zdaj v večini domačih podjetij.

Zato je treba, preden začnete izboljševati delovanje določenega oddelka v organizaciji, razumeti, kakšno vlogo ima ta oddelek v celotni strukturi podjetja.

Za odgovor na to vprašanje in nadaljnjo optimizacijo delovnega procesa v organizaciji morate:

• določiti naloge, katerih reševanje je v okviru oddelka te enote;
• ugotoviti mesto, ki ga zaseda v podjetju;
• ugotoviti vlogo divizije v ekonomski komponenti podjetja.

Na drugo točko izboljšanja delovnega procesa v organizaciji lahko preidete šele, ko ste v celoti opravili s prvo.

1. Ugotovite merila uspešnosti.

To je ena najpomembnejših faz optimizacijskega dela. Poleg tega bodo vsi nadaljnji koraki odvisni od parametrov, ki jih določite kot glavna merila. Tu nam bodo prav prišli podatki, pridobljeni med razvojem prejšnjega odstavka.

Analiza mora temeljiti na ciljih, ki jih mora določena enota doseči. Naloga varnostne službe je na primer preprečiti kraje materialnih sredstev v lasti podjetja. To pomeni, da bo merilo učinkovitosti oddelka zmanjšanje/povečanje števila takšnih epizod.

Na podlagi tega je mogoče s predhodno oblikovanimi nalogami oceniti učinkovitost delovanja oddelka.

Če ni mogoče dati posebne ocene, to pomeni, da je prišlo do napake pri oblikovanju nalog ali pa so bile napisane z nejasnimi frazami. V tem primeru se morate vrniti na prejšnjo stopnjo optimizacije delovnega procesa v organizaciji.

Če pa je vse opravljeno pravilno, potem je čas za naslednji korak.

1. Ocenite, kako ste zadovoljni z delom posamezne službe.

Tukaj lahko storite brez podrobnih pojasnil. Stanje za vsak oddelek je treba oceniti z uporabo predhodno izbranih meril uspešnosti. Najenostavnejša ocena bo v obliki »zadovoljivo/nezadovoljivo«. Če je potrebno globlje razumevanje situacije, je mogoče poročilo sestaviti na podlagi numeričnih podatkov. Posledično boste jasno videli, kako ta ali ona delitev izpolnjuje vaša pričakovanja. Če je vse v redu, dobro. Če je intervencija potrebna, se mora začeti naslednja faza izboljšanja delovnega procesa v organizaciji.

1. Formulirajte optimizacijske probleme.

Tudi tu ni predvidenih posebnih težav. Po analizi vseh točk je treba večjo pozornost nameniti tistim, ki sprožajo največ vprašanj. Ko si postavljate cilje, poskusite uporabljati pozitivne in ne negativne izraze. To pomeni, da si zaposleni zastavite cilj »izboljšati kakovost dela« in ne »čim bolj zmanjšati odstotek napak«.

Vse, priprave za optimizacijo delovnega procesa v organizaciji so zaključene. Prišel je čas, da odločitve uresničimo.

1. Izvedite optimizacijske aktivnosti.

V vsaki situaciji morate pred začetkom kakršnega koli posla opraviti okvirno analizo. V tem primeru bo namenjen ugotavljanju notranjih rezerv organizacije. Če želite to narediti, najprej naredite splošen seznam funkcij znotraj oddelka.

1. Zapišite seznam njegovih funkcij za vsak oddelek.

Ta seznam bo podoben opisu delovnega mesta, le da ni sestavljen za določen položaj, ampak za celoten oddelek. Da pa dokument ni posebej zapleten, ga lahko razdelimo na posebnosti. Rezultat bo seznam odgovornosti, ki jih morajo opravljati zaposleni v določenem oddelku.

1. Ocenite, kako dobro je delo opravljeno.

V tem primeru je treba oceniti ne celoten uspeh enote, temveč vsako funkcijo posebej. Zahvaljujoč temu bo postalo jasno, ali so pravilno razporejeni med zaposlenimi in kaj natančno je treba "zaostriti".

Dobro bi bilo, če bi se izkazalo, da vse težave nastanejo zaradi nezadovoljivega dela enega zaposlenega. Vse kar morate storiti je, da prevzamete mesto nekoga drugega in vse težave bodo izginile. Na žalost se to zgodi izjemno redko, saj je »šibki člen« v ekipi opazen že na prvi pogled in bi ga že zdavnaj prepoznali. Najverjetneje je stvar drugačna: delovni proces v organizaciji trpi "zahvaljujoč" šibkemu delu celotnega oddelka.

Zgodi pa se tudi, da ni mogoče oceniti delovanja funkcij. V tej situaciji morate razmisliti o učinkovitosti obstoječih kontrol in o tem, ali načeloma delujejo.

1. Ugotovite, koliko subjektivni dejavniki vplivajo na uspešnost opravljanja funkcij.

Ugotovite, koliko osebnostne lastnosti zaposlenih vplivajo na učinkovitost njihovega dela v organizaciji. Navedemo lahko vrsto primerov. Če je človek v življenju počasen, potem verjetno ne bo kos delu, ki zahteva takojšnje odločitve. To pomeni, da je bolje temu zaposlenemu ponuditi položaj, ki zahteva uravnotežena in premišljena dejanja.

1. Poiščite odvisnost od dejavnikov znotraj oddelka.

Delovni proces je treba organizirati glede na obstoječe vzdušje v timu. Upoštevajte: odstopanja v katero koli smer od "zlate sredine" so zelo nezaželena - tako z znakom plus kot minus. Če zaposleni niso našli skupnega jezika in se drug do drugega obnašajo agresivno, potem od njih ne morete pričakovati učinkovitega dela. To ovira pomanjkanje medsebojne interakcije. Toda preveč prijazna ekipa ima tudi svoje pomanjkljivosti - osebje, ki svoj delovni čas preživi ob skodelici čaja in se sproščeno pogovarja, prav tako verjetno ne bo nagnjeno k plodnemu delu.

Opazimo lahko še druge dejavnike, ki izničijo tudi najbolj kompetentno organizacijo delovnega procesa. Težave se pojavijo, če:

• postopek ni dovolj avtomatiziran. Na primer, ročno izpolnjevanje dokumentov je zamudno in nedonosno;
• funkcije zaposlenih se podvajajo;
• delovne obveznosti so razdeljene brez jasnega sistema;
• zaposleni poročajo več šefom hkrati.

1. Ugotovite, v kolikšni meri na izvajanje funkcij vplivajo dejavniki izven pristojnosti oddelka.

Da bi bila organizacija delovnega procesa res kakovostna, je treba posebno pozornost nameniti zunanjim dejavnikom. Pogosto se zgodi, da je delo določenega oddelka »upočasnjeno« zaradi negativnega vpliva sorodnih oddelkov. Ali vaša nabavna služba deluje slabo? Preverite še druga področja: težava je lahko v tem, da računovodstvo počasi izdaja plačane račune. Jasno je, da se je v tej situaciji treba ukvarjati z računovodji in ne z ljudmi, ki delajo v nabavi.

Ali drug primer: organizacija nujno potrebuje novega sodelavca, pa ga še vedno nima. Obstaja možnost, da za to ni kriva kadrovska služba, ampak vodja, ki je preveč odlašal s potrditvijo predlagane kandidature.

1. Vzemite si čas za opazovanje in nato načrtujte čas, potreben za implementacijo funkcij.

Ta postopek ni najmanj pomemben pri organizaciji delovnega procesa. Kako narediti? Vzemite svinčnik, beležko in štoparico, nato pa se za nekaj dni "naselite" v oddelku. Izračunajte, kako vsak zaposleni v oddelku porabi svoj čas. Rezultati študije vas bodo morda presenetili. Lahko se na primer izkaže, da nekdo od zaposlenih večino svojega delovnega časa porabi za iskanje potrebnih dokumentov, ki so zaradi nesporazuma končali v drugem oddelku.

Uporabnosti teh informacij je težko preceniti: takoj postane jasno, zakaj določeno delo ni opravljeno pravočasno.

1. Izvedite anketo na podlagi rezultatov časovne karte.

Ko ste svoja opažanja glede prejšnje točke zapisali v zvezek, anketirajte svoje zaposlene: kje mislijo, da preživijo največ svojega delovnega časa? Zabeležite vse odgovore. Zaradi jasnosti lahko ustvarite posebno tabelo, podatke iz katere je mogoče zlahka povezati z rezultati vaših opazovanj.

1. Vprašajte zaposlene, kako bi lahko trenutno stanje izboljšali.

Dogodek ni samo v demokratičnem slogu, ampak je tudi zelo pomemben za prihodnjo kompetentno organizacijo delovnega procesa. Vsak zaposleni naj razmisli in pove svoje misli o tem, kaj ga pri delu najbolj ovira in kaj bi lahko izboljšal. Ne pričakujte veliko poglobljene analize - nekateri se lahko pritožujejo, da jih moti pomanjkanje kadilnice v nadstropju. A iz vsega povedanega bo vsekakor mogoče potegniti določene zaključke.

1. Z izoliranimi funkcijami istega tipa poiščite možnost, da jih združite.

Čas analitike je minil, prišel je čas konkretne izboljšave organizacije delovnega procesa. Kako združiti podobne funkcije? V tem ni nič zapletenega. Samo eni osebi morate dodeliti isto vrsto nalog – na ta način ne bodo jemali časa različnim zaposlenim. Lahko je navesti primere. Operater osebnega računalnika, ki vnaša primarne dokumente v sistem, lahko te dolžnosti razbremeni bolj usposobljene zaposlene. Enako lahko rečemo za telemarketerje, ki kličejo v prodajnih oddelkih, in raziskovalce v agencijah za zaposlovanje. Možnosti je pravzaprav več kot dovolj.

Z združevanjem funkcij lahko znatno prihranite čas visoko plačanih strokovnjakov in povečate učinkovitost oddelka.

1. Avtomatizirajte svoje delovne tokove.

Sodobno poslovanje postaja vse bolj tehnološko in v vsaki organizaciji je veliko vozlišč, ki jih je mogoče prenesti v digitalno obliko. Glavna stvar je določiti področja dela, kjer bo avtomatizacija pripomogla k izboljšanju delovne učinkovitosti. V nekaterih oddelkih lahko uvedba takih sistemov poveča produktivnost za 100 odstotkov, saj bodo zaposleni v organizaciji osvobojeni rutinskega dela, porabijo dodaten čas za komunikacijo in iskanje potrebne dokumentacije.

Seveda lahko avtomatizacija igra pomembno vlogo pri organizaciji delovnega procesa, vendar je tukaj treba izhajati iz potreb določenega podjetja. Z implementacijo skupnega CRM bodo glavne težave oddelkov najverjetneje rešene. Če nabava takšnega sistema ni predvidena, bo treba probleme enote reševati na drug način. Vedno pa lahko avtomatizirate posamezne funkcije s samonapisanimi programi, če ne potrebujete 100-odstotnega digitalnega upravljanja oddelka.

1. Sodelujte pri usposabljanju osebja.

Za nekatere organizacije je usposabljanje osebja na prvem mestu. Toda tukaj je veliko odvisno od tega, kaj pomeni ta beseda. Če učenje ni samo sebi namen, ampak sredstvo za izboljšanje, potem morate biti pozorni na naslednje nianse:

• Usposabljanje kadrov ne vodi vedno k optimizaciji dela. Dejstvo je, da je nemogoče upoštevati vse razpoložljive dejavnike. Prvič, nimajo vsi zaposleni enake sposobnosti učenja. Drugič, nekaterim zaposlenim morda primanjkuje motivacije. Tretjič, vsi trenerji niso dovolj usposobljeni. Četrtič, tečaj usposabljanja morda ni popolnoma prilagojen zahtevam organizacije. In seznam nians se tu ne konča.
• Zaposlenega je smiselno usposabljati le, če je pripravljen delati v podjetju dovolj dolgo. V nasprotnem primeru bo to izguba časa in virov.

Če pa za kompetentno organizacijo delovnega procesa zaposleni potrebujejo tečaj usposabljanja, potem ga je treba nujno izvesti. Glavna stvar je spremljati rezultate, zavedati se, koliko ta praksa poveča učinkovitost oddelka.

1. Ocenite možnosti optimizacije

Pravočasna optimizacija lahko bistveno poveča dobiček podjetja. Toda za organizacijo vseh naštetih dejavnosti boste morali nameniti določena sredstva in nato ugotoviti, ali je bil dosežen želeni ekonomski učinek. Tukaj ste lahko v nevarnosti, in sicer finančni stroški, ki niso primerljivi s prejetim donosom. In tukaj je vredno dobro razmisliti, katere preobrazbe je vredno narediti in katere ne. Pravila poteka dela pomenijo, da je smiselno vlagati samo v pozicije, ki se bodo sčasoma povrnile. Če o nečem niste prepričani, je bolje, da opustite novosti, saj nepremišljena dejanja grozijo le z razočaranjem.

Informacije o strokovnjakih

Svetlana Grigorjeva, direktor trženja poslovne četrti NEOPOLIS. Poslovna četrt NEOPOLIS je prvi življenjski center v Rusiji. Eden od treh največjih pisarniških nepremičninskih projektov v Moskvi v letu 2016. Uradna spletna stran - neopolis.msk.ru. Blok vključuje štiri 9-nadstropne poslovne stavbe in dve površinski parkirni stavbi za 1.360 avtomobilov.

Mihail Plinski, generalni direktor elektrotehničnega podjetja Faber, Orel. "Faber". Področje delovanja: proizvodnja elektro opreme, kovinskih konstrukcij, kovinskih ohišij za elektro stikalno opremo in digitalne informacijsko komunikacijske opreme. Organizacijska oblika: LLC. Število zaposlenih: 250. Delovanje generalnega direktorja: od leta 2004. Sodelovanje generalnega direktorja pri poslovanju: najeti vodja.