Optimering av företagets affärsprocesser. Genomföra optimering på ryska Hur man optimerar produktionen utan att investera i utrustning

Inom basindustrin (till exempel metallurgi, kemikalier, massa och papper, energi) hanterar chefer den ständigt ökande komplexiteten i att göra affärer. Alla företag i dessa branscher står inför en globalt konkurrensutsatt marknad med ökande press att minska kostnaderna. Låt oss ta stålindustrin som exempel. Under de senaste två decennierna har den globala stålindustrin som helhet genererat endast 4 % avkastning på tillgångarna. Den låga lönsamheten förklaras av nya aktörers intåg på marknaden och ökad konkurrens. Stålföretag, inklusive marknadsledarna Posco (Sydkorea), China Steel (Taiwan), Techint (Argentina), har vuxit till att bli starka aktörer på tillväxtmarknader. Genom att använda den senaste tekniken och låga produktionskostnader erbjuder de högkvalitativa produkter till världsmarknaden till lägsta pris. Med en genomsnittlig produktionsutnyttjandegrad för företag i utvecklade länder (Europa, Japan, USA) lika med 80 %, är det enda sättet att hålla sig flytande att ständigt förbättra effektiviteten och minska kostnaderna.

Från befintlig praxis finns det många strategier, tekniker och metoder för att minska kostnaderna som företag mer eller mindre framgångsrikt tillämpar. Alla dessa metoder kan reduceras till tre: direktiv, reengineering och bottom-up. Direktivet innebär att avdelningarnas driftsbudgetar minskas med ett visst belopp (10-20 %) på ett "ordnat" sätt. Reengineering består av en radikal revidering av de grundläggande affärsprocesserna, organisationen och tekniken för att göra affärer för att gå till en ny kvalitativ nivå. Bottom-up kostnadsoptimering genomförs genom att förbättra ett stort antal processer, teknologier och arbetsorganisationsmetoder på ordinarie avdelningars nivå, men utan att förändra kärnprocesserna och affärsstrukturen.

Ett direktiv är ofta det mest effektiva och ger omedelbara resultat. Samtidigt är dess främsta och mycket betydande nackdel bristen på prioriteringar som är tydligt kopplade till strategin. Som ett resultat kan lokala kostnadssänkningar leda till stagnerande affärsintäkter, sjunkande marknadsandelar och lönsamhet. Det är mest tillrådligt att tillämpa ett föreskrivande tillvägagångssätt selektivt och endast där det finns uppenbar ineffektivitet (till exempel ett stort antal personal på HR-avdelningen jämfört med konkurrerande företag).

Reengineering kan förstås betraktas som det mest effektiva sättet att minska kostnaderna och öka ett företags konkurrenskraft. Men stora utgifter för tid och resurser som krävs för att genomföra storskalig omstrukturering av kärnverksamhetens processer kan reducera den förväntade effekten till noll. Dessutom är de huvudsakliga produktionsprocesserna och teknikerna som används inom basindustrin som regel redan tillräckligt mogna och har inte potential för radikal optimering. Ett företag som bestämmer sig för att omarbeta måste alltså tänka på att samtidigt sänka driftskostnaderna för att inte förlora sin konkurrenskraft samtidigt som de genomför dessa storskaliga förändringar.

Nedifrån och upp kostnadsreduktion är det optimala sättet att uppnå långsiktig kostnadskonkurrensfördel samtidigt som risk och investeringar minimeras. Principen för att genomföra sådana program är att involvera så många anställda som möjligt i processen att ta fram och implementera praktiska förslag för att öka effektiviteten, öka produktiviteten och förbättra kvaliteten på varje produktionsplats. Till exempel resulterade ett projekts idé om att täta rullbordslagren i ett valsverk för att förhindra oljeutspolning och öka deras livslängd i endast några tiotusentals dollar i ekonomisk fördel. Men flera hundra av dessa idéer resulterar i årliga besparingar på tiotals miljoner dollar. De flesta av dessa idéer "ligger på ytan." Bokstavligen har varje företag en enorm potential att öka effektiviteten och minska kostnaderna. Så vad är affären? Varför används den inte? Enligt vår uppfattning är den främsta orsaken till missade möjligheter och ledningens önskan att ta ett föreskrivande synsätt på kostnadsreduktion svårigheten att organisera en systematisk och strukturerad kostnadsreduktionsprocess som syftar till att mobilisera företaget på förändringsvägen.

McKinsey stötte på detta problem för decennier sedan i sitt arbete med kunder. Som ett resultat utvecklades en metodik för att organisera och genomföra storskaliga nedifrån och upp kostnadsreducerande projekt i stora organisationer. Detta program kallades TOP - total produktionsoptimering. TOP-programmet har utvecklats utifrån erfarenheterna från världens bästa företag och förbättras ständigt. En analys av effektiviteten av TOP-programmet inom områdena elektronik, icke-järn- och järnmetallurgi, gruv- och massa- och pappersindustrier visade att den genomsnittliga minskningen av företagets totala kostnader efter genomförandet av programmet är 16 % (Fig. 1) ).

Mål och mål för TOP-programmet

Som redan nämnts är huvudmålet med TOP-programmet att optimera alla typer av företagsaktiviteter för att öka produktionseffektiviteten. Programmet har två huvuduppgifter. Den första uppgiften är en engångs- och betydande (40 % av minskade kostnader) effektivitetsökning, som måste uppnås så snart som möjligt. Under genomförandet av denna uppgift, genom noggrann analys, elimineras de flesta av de befintliga luckorna i företagets verksamhet. Dessutom är det viktigt här inte bara att uppnå kostnadsminskning, utan också att visa fördelarna med programmet för interna företagsaktiviteter, övertyga anställda om behovet av förändring och skapa mekanismer för motivation och övervakning av uppnåendet av resultat.

Programmets andra mål är att skapa funktioner och mekanismer inom organisationen som kan stödja transformationsprocessen inom ramen för TOP-programmet och göra det till en permanent, effektivt fungerande mekanism utformad för att ge företaget en långsiktig kostnadsfördel .

Global erfarenhet av att genomföra TOP-program runt om i världen har visat att förbättringar kan uppnås samtidigt i flera parametrar (Fig. 2). Cirka 70 % av kostnadsminskningsmålen uppnås under de första 18 månaderna från projektets start, och återbetalningstiden för de erforderliga investeringarna överstiger inte ett år (Fig. 3, 4).

Utöver specifika ekonomiska resultat har TOP-programmet andra positiva aspekter. Sålunda sammanställs under genomförandet av projektet en fullständig beskrivning av funktionerna för produktion och icke-produktionstjänster, som kan ligga till grund för planering av antalet personal och utveckla långsiktiga utvecklingsplaner. Som ett resultat av genomförandet av programmet genomgår de anställdas mentalitet förändringar: ett fokus på konstant kontroll och kostnadsminskning uppstår. Som ett resultat ökar kvaliteten på produkter och tjänster, arbetsproduktivitet och nivån på säkerhet och miljövänlighet i produktionen.

Metodik för TOP-programmet

Metodiken för TOP-programmet skiljer sig avsevärt från de metoder som traditionellt används i effektivitetsförbättringsprogram: den syftar inte bara till att öka produktionseffektiviteten, utan också på att förändra motivationen och prestationerna hos de anställda själva. Detta initierar ett långsiktigt förbättringsprogram. Låt oss överväga huvuddelarna i metodiken.

Ett komplext tillvägagångssätt. Målet att sänka kostnaderna sätts i samband med målen att öka produktiviteten och förbättra kvaliteten på produkter och tjänster. Den ekonomiska effekten uppnås som regel genom att ”bryta upp” flaskhalsar och generera ytterligare intäkter i samband med att produkter av lägre kvalitet ersätts med högre kvalitet. Till exempel, när man genomför ett TOP-program på förpackningsavdelningen hos ett metallurgiskt företag, tillät ett förslag att ändra typen av lyftmekanismer som används för att flytta stålplåtsspolar att minska skadorna på spolarnas kanter med 80 % och därigenom förbättra kvaliteten av slutprodukten. Som ett resultat kunde företaget attrahera nya, mer kvalitetskrävande kunder och öka produktionsvolymen och vinsten.

Specifika kostnadsminskningsmål, baserat på en analys av prestanda för de bästa företagen i branschen. I början av genomförandet av TOP-programmet är alla avdelningar satta som mål att minska kostnaderna med 40 % av de som anges i budgeten. Budgeten för minskade kostnader beräknas för varje avdelning utifrån verksamhetens särdrag. Till exempel, för att producera 1 ton plattor, är det nödvändigt att spendera minst 1 ton stål, vilket anses vara irreducerbart, samtidigt anses det avfall som genereras när stål omvandlas till plattor reducerbart. Om det inte är möjligt att fastställa andelen irreducerbara kostnader sätts målindikatorer på nivå med de bästa företagen i branschen. I genomsnitt motsvarar 40 % av minskade kostnader 15-20 % av alla kostnader. Dessa mål är verkligen aggressiva, särskilt med tanke på att de måste uppnås utan några betydande investeringar. Ändå är de absolut verkliga, och detta har bekräftats av praktiken att implementera TOP-programmet i många länder, inklusive Ryssland. Om en division löser sina problem, når den i termer av effektivitet en nivå som ligger före de mest framgångsrika konkurrenterna.

Användning av befintlig know-how. Enhetschefer (workshopchefer, sektioner) bär huvudansvaret för att organisera och främja TOP-programmet. De har vanligtvis en tydlig förståelse för var potentialen för effektivitetsvinster finns på deras avdelningar och hur den kan realiseras. Dessutom är det lättare för chefer att motivera och involvera alla sina medarbetare i processen. Genom att involvera kunderna till dessa divisioner, såväl som närstående företag, i TOP-processen kan vi korrekt bedöma den ekonomiska effekten av implementeringen av idéer. Det faktum att idéer från anställda används vid genomförandet av programmet skapar en känsla av delaktighet i att förändra företagets liv. Och detta leder i sin tur till en förändring av företagets mentalitet och bidrar till skapandet av ett system av ständiga, långsiktiga förändringar.

Använder okonventionella idéer. Under genomförandet av programmet ifrågasätts allt, även absolut orubbliga sanningar. I det här fallet är riktmärket den bästa tekniken som finns i världen och de bästa företagens arbetsmetoder. Till exempel, under genomförandet av ett av förslagen, ökades antalet cykler för att använda behållare för att samla slagg vid en metallurgisk anläggning med 10 gånger jämfört med befintlig praxis - ett resultat som först verkade otroligt gjordes möjligt genom användningen av moderna tekniker för att spraya behållare med en värmebeständig sammansättning. Rensa resultatspårning. Alla accepterade förslag blir planer för specifika åtgärder med deadlines för genomförande och ett specifikt mätbart resultat (till exempel minskning av avdelningens budget för inköp av råvaror, el, etc.). För att övervaka utvecklingen av dessa planer skapas en särskild, oberoende kontrollgrupp, som är utrustad med breda befogenheter och har möjlighet att kontakta ledande befattningshavare. En av de svåraste uppgifterna som löses av den kontrollerande gruppen är uppgiften att isolera den ekonomiska effekten från genomförandet av TOP-programmet från alla andra förändringar i budgetar och kostnader orsakade av fluktuationer i växelkursen, priser på råvaror och förnödenheter, omkonfigurering av produktion och genomförande av investeringsprogram.

Rensa resultatspårning. Alla accepterade förslag blir planer för specifika åtgärder med deadlines för genomförande och ett specifikt mätbart resultat (till exempel minskning av avdelningens budget för inköp av råvaror, el, etc.). För att övervaka utvecklingen av dessa planer skapas en särskild, oberoende kontrollgrupp, som är utrustad med breda befogenheter och har möjlighet att kontakta ledande befattningshavare. En av de svåraste uppgifterna som löses av den kontrollerande gruppen är uppgiften att isolera den ekonomiska effekten från genomförandet av TOP-programmet från alla andra förändringar i budgetar och kostnader orsakade av fluktuationer i växelkursen, priser på råvaror och förnödenheter, omkonfigurering av produktion och genomförande av investeringsprogram.

TOP programprocess

TOP-programprocessen består av sekventiellt upprepade cykler, eller "vågor", som var och en täcker flera divisioner (butiker) av företaget. Antalet "vågor" bestäms av företagets storlek och mängden resurser som är involverade. Till exempel, i ett av de största ryska metallurgiska företagen, genomfördes TOP-processen i 4 "vågor" som varade i 3 månader vardera. Dessa "vågor" bestod av 6 steg: organisation, målsättning, förslagsutveckling, förslagsutvärdering, implementeringsförberedelse och implementering (Figur 5).

STEG 1. ORGANISATION. Organiseringen av TOP-processen är dess viktigaste steg, under vilken produktionsenheter identifieras, deras chefer och arbetsgruppsmedlemmar utses och alla deltagare i processen utbildas. Produktionsenheter kan vara antingen enskilda små verkstäder eller sektioner av större verkstäder. Antalet anställda i en enhet överstiger som regel inte 300 personer. Till enhetschefer utses prefekter och sektionschefer eller deras ersättare. Huvudkriterierna för deras urval är önskan att delta i programmet, teamets inställning till dem, nivån på professionell utbildning och den allmänna intellektuella nivån. Motivationsgrunden för enhetschefer är möjligheten att implementera idéer som av olika anledningar inte har genomförts tidigare, samt att bevisa sig för ledning och team. Enhetscheferna har det primära ansvaret för kostnadsminskningen. De ansvarar för att ta fram förslag, beräkna ekonomiska fördelar och presentera idéer för ledningen för godkännande. Den typiska organisationen av TOP-programmet visas i fig. 6.

STEG 2. SÄTTA MÅL. Huvuduppgiften för detta steg är att sätta upp specifika och rimliga kostnadsminskningsmål. För att göra detta beräknas först produktionsenhetens totala budget. För att förenkla denna uppgift bör bildandet av enheter följa den befintliga organisatoriska uppdelningen och finansiell redovisningsstruktur. Efter att ha fastställt enhetens budget upprättas ett diagram över de huvudsakliga produktionsprocesserna, såväl som flödet av råvaror och material. Enhetskostnader fördelas på affärsprocesser och den ungefärliga kostnaden för varje process bestäms.

Därefter delas kostnader upp i drift och teknisk (råvaror, energi) och irreducerbara kostnader och kostnader som inte beaktas i projektet (till exempel avskrivningar). Som regel faller en del av kostnaderna för råvaror och energi in i kategorin icke reducerbara kostnader. I det här fallet bestäms nivån av irreducerbara kostnader genom att teoretiskt beräkna minimikravet (dvs. lägsta möjliga nivå av förbrukning av råvaror och energi beräknas, med förbehåll för noll avfall, läckor, etc.). Alla andra kostnader (personal, reparationer, overhead, administrativa kostnader, reservdelar) anses vara helt reducerade. Ett typiskt exempel på en uppdelning av avdelningskostnader i reducerade och icke-reducerade visas i fig. 7. När avdelningsbudgetar och nivån på icke-reducerbara utgifter har fastställts, ges produktionsenheterna ett mål att minska den återstående budgeten med 40 %. Det innebär att enhetschefen och arbetsgruppen ska ta fram och ekonomiskt motivera förslag, vars totala effekt av genomförandet under ”vågen” blir minst 40 % av enhetens reducerade budget.

STEG 3. UTVECKLING AV FÖRSLAG FÖR KOSTNADSMINSKNING. Huvudmekanismen för att generera idéer för att minska kostnaderna är brainstorming. Den organiseras och genomförs av enhetschefen med stöd av medlemmar i arbetsgruppen. Deltagare är anställda vid produktionsenheten samt representanter för underleverantörer och kunder. Under brainstorming genereras det maximala antalet idéer för att minska kostnaderna, öka produktiviteten och förbättra produktkvaliteten. Samtidigt diskuteras eller förkastas inte idéer - inte ens de mest "galna" idéerna registreras. Huvudmålet med brainstorming är mängden idéer, inte deras kvalitet. De framtagna förslagen upprättas i ett standardformat och läggs in i databasen. Efter brainstorming genomgår idéer en preliminär bedömning och sorteras efter storleken på den ekonomiska effekten, risk för genomförande, återbetalningstid och enkel implementering. Om mängden och kvaliteten på idéer som genereras under brainstorming inte räcker för att minska kostnaderna med 40 %, är det nödvändigt att genomföra ytterligare undersökningar på verkstadsgolvet, involvera experter och använda erfarenheterna från de bästa företagen i branschen.

STEG 4. UTVÄRDERING AV FÖRSLAG. I detta skede bedöms komplexiteten i genomförandet av förslag, investeringsvolymen och ekonomiska fördelar förtydligas, specifika leverantörer av utrustning och tjänster identifieras, förslag samordnas med närstående företag och andra deltagare. Under analysen kasseras några meningar och ersätts med nya. Således finns det en konstant iteration av det tredje och fjärde steget. Resultatet av det fjärde steget är en lista över genomförbara förslag som har en reell ekonomisk effekt, med en återbetalningstid för investeringar som inte överstiger två år. I slutet av det fjärde steget överlämnas dessa förslag för godkännande av företagets högsta ledning (Managing Committee).

STEG 5. GENOMFÖRANDEPLANERING. Planeringsfasen börjar med att idéer godkänns vid ett möte i förvaltningskommittén. Enhetsledaren presenterar idén för nämndens ledamöter och förklarar hur den kan genomföras och hur de ekonomiska fördelarna ska uppnås. Presentationen omfattar beräkning av det ekonomiska resultatet, erforderliga investeringar, genomförandetidsfrister, identifiering av ansvariga, externa leverantörer och partners. När förslaget godkänts upprättar enhetsledaren en detaljerad genomförandeplan, samordnar den med de deltagande enheterna och gör lämpliga ändringar i sin enhets budget.

STEG 6. GENOMFÖRANDE. Huvuduppgiften för genomförandesteget är att övervaka uppnåendet av de resultat som anges i de godkända förslagen, utfört av en speciellt skapad kontrollgrupp. Den övervakar de faktiska utgifterna för medel i enlighet med godkända budgetar och utövar också direkt kontroll över genomförandet av genomförandeplanen (i tid installation av utrustning, reparationer etc.). Controllinggruppen rapporterar regelbundet om implementeringens framsteg till ledningskommittén.

TOP programstruktur

Rollerna och uppgifterna för TOP-programdeltagare definieras på varje nivå i organisationen. Företagets högsta ledning, chefer och anställda vid produktionsenheter bär det primära ansvaret för genomförandet av programmet, specialister ger metodiskt stöd och säkerställer organisationen av processen.

Styrgruppen leder projektet, ansvarar för genomförandet av programmet och följer upp resultaten. Ledningskommittén sammanträder regelbundet för att utvärdera, godkänna och övervaka genomförandet av förslag. Till ledningskommitténs uppgifter hör också att granska förslag för att följa bolagets övergripande utvecklingsstrategi.

Huvudarbetsgruppen för genomförandet av TOP-programmet består av specialister (speciellt utvalda anställda i företaget, främst från finansiella, ekonomiska och tekniska tjänster och affärsplaneringsavdelningen). Den är skapad för att stödja enhetschefer i att ta fram och utvärdera förslag. Hennes uppgift kommer också att vara att hjälpa till med att organisera möten och brainstormingsessioner, strukturera analyser, samla in data om konkurrenters prestationer, bästa praxis i branschen, tillgänglig teknik, etc.

Enhetschefer ansvarar tillsammans med sina anställda för att ta fram och implementera förslag för att optimera produktionen. Chefer är primärt ansvariga för att uppnå 40% kostnadsminskning.

"Järnregler" i TOP-programmet

Framgången för programmet beror på en strikt tillämpning av ett antal grundläggande regler. För det första ska projektet ha en ovillkorlig prioritet i företaget. Deadlines som planeras i programmet måste följas strikt, möten, inklusive de med deltagande av högsta ledningen, måste hållas vid utsatt tid. Alla avdelningar måste placeras på lika villkor - målet att sänka kostnaderna (med 40 %) är detsamma för alla och ändras inte beroende på produktionsenhetens särdrag. Alla deltagares ansträngningar i processen måste vara inriktade på att uppnå detta mål, chefer bär det fulla ansvaret, exklusive ursäkter för att inte slutföra tilldelade uppgifter.

Det är nödvändigt att förklara en "amnesti" för alla tidigare misstag, brister och missade möjligheter. Det kommer inte att ge incitament till fruktbart arbete om företagets högsta chefer säger: "Varför gjorde du inte det här tidigare? Varför behövde du vänta på att konsulterna skulle komma?” Målet med projektet är inte att ta itu med tidigare misstag och leta efter dem att skylla på, utan att rikta uppmärksamheten från alla deltagare till framtiden och nya möjligheter.

Det ska inte finnas några "heliga kor" - alla kostnadsposter bör övervägas och ifrågasättas. Deltagare i processen måste motiveras att ta risker och erbjuda oväntade lösningar. Alla nya problem, om möjligt, bör lösas på enhetschefsnivå - att överföra ansvar "uppåt" är oacceptabelt.

Mikhail Shamolin- McKinsey-konsult, Moskva

Mänskliga resurser behöver periodisk optimering. Under perioder med fallande vinster måste ledningen besluta sig för att minska personalkostnaderna och optimera personalen. Läs artikeln om hur du optimerar.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Personaloptimering är en process där prestation bedöms och beslut fattas om ytterligare åtgärder för företagets personalsammansättning. Optimering av personal genomförs för ökad arbetsproduktivitet eller minska personalkostnaderna.

Ladda ner dokument om ämnet:

Former för personaloptimering:

• minskning av antalet anställda;
• öka andelen kvalificerade specialister bland personalen;
• minskning av kontantkostnader för arbetare;
• genomföra utbildningsaktiviteter för att förbättra sitt arbete;
• optimering av personalens arbetstid.

Valet av en specifik form beror på företaget och de rådande förhållandena, på påverkan av externa och interna faktorer.

Hur man optimerar bemanningen

Personaloptimering på ett företag syftar till att minimera kostnaderna och öka företagets vinster. För att optimera antalet anställda måste du klargöra kriterierna för att allt detta ska utföras.

Metoder för att genomföra personaloptimering kan vara olika. Följande aktiviteter används traditionellt:

• uppsägning av vissa anställda för att minska befattningar;
• upplösning av enskilda enheter;
• outstaffing, outsourcing och personaluthyrning.

För att avskeda vissa anställda måste chefer utveckla ett lämpligt program. När du utvecklar och implementerar detta program är det nödvändigt:

Se till att arbetslagstiftningen följs. I annat fall står företaget inför stämningar. Det kan ådra sig ekonomiska kostnader och betydande skada på dess rykte.

Ta fram tydliga och maximalt objektiva kriterier för val av personal för optimering. Kriterier för minskning, utöver det faktum att en arbetsplats avvecklas, kan inkludera kort arbetslivserfarenhet på företaget, närvaro disciplinära påföljder.

Företräde bör ges till de evenemang där anställda lämnar företaget frivilligt. Till exempel förtidspension med utbetalning av full pension.

Det är viktigt att genomföra en kommunikationskampanj för att ge de anställda den mest fullständiga informationen om orsakerna till uppsägningar, de urvalskriterier som används för att optimera personalen på företaget, ersättning till de uppsagda och möjliga utsikter för att de ska återvända till företaget.

Ge assistans till uppsagda anställda i form av ekonomisk ersättning och hjälp med att hitta anställning. De specifika ersättningsbeloppen bestäms av juridiska krav, organisationens ekonomiska möjligheter och dess traditioner.

Du kanske är intresserad av att veta:

• KPI – nyckelindikatorer för anställdas prestationer
• Huvudindikatorer för ekonomisk effektivitet: metoder för bestämning och beräkning
• Hur man utvecklar och implementerar nyckeltal

Optimering av personalarbete

Det finns en universell algoritm som kan användas för att optimera personalens arbete på vilken avdelning som helst.

Sammanställning av en allmän lista utförda funktioner inom varje avdelning. För enkelhetens skull bör den delas upp efter individuella positioner. Du får en detaljerad lista över funktioner som utförs av avdelningens anställda.

Genomföra en bedömning av framgången med att utföra funktioner. Vanligtvis hittas misslyckanden hos en person, men oftare kommer de ouppfyllda funktionerna att fördelas jämnt mellan de anställda på hela avdelningen.

Att hitta beroendet av utförandet av funktioner på subjektiva skäl. I detta skede bestäms i vilken utsträckning prestationsproblem är relaterade till arbetarnas egenskaper. Kanske finns det okända anställda som ständigt försenar slutförandet av tilldelade uppgifter. Att optimera personalens arbete kommer i detta fall att kräva att sådana anställdas ansvar ändras till de som inte kräver snabba reaktioner.

Fastställande av arbetets beroende av faktorer inom teamet. Den huvudsakliga inre faktorn som påverkar effektivitet, kan betraktas som arbetsatmosfären på avdelningen. Om det råder en atmosfär av konfrontation och aggression på avdelningen kommer arbetet att stanna där interpersonell interaktion krävs.

Andra negativa interna faktorer som inte kräver optimering av personalen på företaget, men antagandet av andra åtgärder inkluderar:

• otillräcklig automatisering av processen: underhålla pappersdatabaser, manuellt fylla i dokument, etc.;
• felaktig definition av arbetsansvar;
• dubbelarbete av anställdas funktioner;
• anställda har dubbel underställning.

Fastställande av beroendet av framgångsrikt utförande av funktioner på faktorer utanför enheten. Ofta negativ inverkan på effektiviteten divisioner påverkas av underlåtenhet att hålla tidsfrister från relaterade avdelningars sida.

Att göra upp en karta över tidskostnaderna för anställda att utföra funktioner. Du bör få en bild av användningen av arbetstid på avdelningen. På så sätt får du reda på vem som lägger ner hur mycket tid och på vad.

För att optimera personalen på företaget, baserat på resultaten av bedömningen, bjud in anställda att lägga fram sina förslag för att förbättra avdelningens arbete. Resultaten blir inte alltid storskaliga, men det är nödvändigt att lyssna på personalens åsikter.

Leta efter möjligheter att kombinera liknande funktioner. Detta kommer att göra det möjligt att spara specialisternas tid och öka avdelningens totala produktivitet - och därigenom uppnå optimering av personalkostnaderna.

Exempel på sådana lösningar:

• telefonsvarare;
• en PC-operatör som skriver in primära dokument och avlastar mer kvalificerade specialister från denna rutin;
• telefonförsäljare på försäljningsavdelningar m.m.

Så mycket som möjligt automatisera affärsprocesser. Införandet av automation kan öka arbetsproduktiviteten med upp till 100 % genom att minska kommunikationstiden, befria anställda från rutinarbete och söka efter nödvändiga dokument.

Leta efter utbildningsmöjligheter för arbetskraft. Att optimera personalkostnaderna till följd av utbildning är inte bara en socialt att föredra, utan även inriktad på framtiden. Att investera i utbildning är dock motiverat endast om den anställde arbetar för företaget under en tillräcklig tid.

Det viktigaste är att spåra träningens effektivitet. Hur ökar personalens arbetseffektivitet med den utbildning de genomgår?

Hur man optimerar personalens arbetstid

Att slösa tid är direkt relaterat till att förlora pengar. Om man drar slutsatsen att arbetstiden inte utnyttjas effektivt måste beslutsamma åtgärder vidtas beroende på det identifierade problemet.

Optimering av personalens arbetstid är nödvändig när det finns brister i organisationen av arbetsprocessen. När varje anställd utför en uppgift som han anser vara viktig för tillfället. Även om samtidigt en annan anställd kan vänta på ett färdigt dokument från den första och tillbringa en halv dag utan arbete i sådan förväntan.

Ofta bidrar även improduktiva instruktioner från chefer, när uppgifterna sätts ut efter varandra, till tidsförlusten. Den anställde tvingas byta till nya utan att komplettera de tidigare. Därför behöver chefen börja med att organisera sitt arbete. Och först efter det börja organisera underordnade arbetsprocesser, prioritera uppgifter.

Nackdelar i organisationen av arbetet är en grundläggande brist på resurser. Ett klassiskt exempel är när skrivaren oväntat tar slut på papper.

Brist på registrering av arbetstid, tidsramar och standarder är en annan viktig orsak till att personalens arbetstid måste optimeras. Arbetstidsspårning är disciplinerad av själva existensen, så att anställda inte försöker lösa sina ärenden under arbetstid.

För varje uppgift är det nödvändigt att sätta en tidsram och tidsfrister. Om en anställd inte håller tidsfristen av objektiva skäl kan du nästa gång alltid höja deadline vid behov.

För enkla och ofta upprepade uppgifter kan du ställa in tidsstandarder. Vid genomförande av stora projekt är det absolut nödvändigt att rita upp arbetsschema. Om anställda inte kan följa det, bör projektledaren lösa detta problem och hitta alternativ för att optimera personalens arbete.

Det är viktigt att växla mellan arbete och vilotid. Särskilt nitiska chefer kan ha anställda som arbetar aktivt hela dagen. Som ett resultat sjunker produktiviteten, tiden för att slutföra uppgifter försenas på grund av enkel trötthet.

I det här fallet kan det inte vara tal om personaloptimering. Chefen behöver titta närmare på medarbetarna och deras personliga rytm. Det är tillrådligt att individuellt installera lämpligt schema. Till exempel för "nattugglor" vars aktivitet börjar efter lunch.

Om möjligt måste du överväga pauser i arbetsprocessen. Lämna 5–10 minuters vila efter varje timmes arbete - detta kommer inte att minska din produktivitet. Efter att ha slutfört stora, stressiga projekt, ge dina anställda en vilodag. Det är ingen idé att förvänta sig produktiv aktivitet från psykologiskt och mentalt utmattade arbetare.

Påtvingade stillestånd kräver också ledningens uppmärksamhet och beslut för att optimera personalens arbetstid. I vissa fall kan flexibel schemaläggning användas för att eliminera eller minska stilleståndstiden. Den optimala användningen av arbetstiden beror direkt på befattningen och ledarskapsförmåga.

Slutsats

Innan personalen optimeras måste företagsledningen använda alla alternativ för att förbättra kvaliteten på personalarbetet med det befintliga antalet. Och personalminskning bör genomföras som en sista utväg om andra lösningar är ineffektiva.

Produktionsoptimering innebär införande av innovativ teknik och förbättring av arbetsprocessen. Som regel utförs en sådan ändring för att öka den operativa effektiviteten och minska företagets kostnader.

Vad är optimering av produktionsprocesser?

Produktionsoptimering är eliminering av brister i ett företag, med fokus på teknikens fördelar. Förfarandet innebär att man går igenom tre steg: planering, godkännande och genomförande. Det hjälper till att minska antalet ledningsfel och brister, minska produktionskostnaderna, öka företagets vinster och operativ effektivitet. Dessutom kan produktionsoptimering införas för att övervinna finanskrisen. Dess effektivitet kommer att bli snabbare och mer uppenbar om den är inriktad på de viktigaste tekniska processerna.

Optimering av produktionsstyrningen måste utföras i enlighet med den godkända planen, som anger alla steg och sekvens av genomförandet. Det är bäst att börja med att justera snäva funktionsaspekter, då minskar riskerna med företaget och möjligheten att återgå till föregående kurs kvarstår. Som regel genomförs lämpliga aktiviteter så snart som möjligt.

Optimering av produktionen innebär förbättring av dess strukturer, revidering av deras relationer och interaktioner (funktionerna för en division kan tilldelas en annan). Vanligtvis är resultatet av sådana åtgärder: ökad konkurrenskraft, ökad försäljning och vinster för företaget, bildandet av dess positiva image, men mer om det senare.

Kom ihåg att innan du genomför reformer är det nödvändigt att analysera funktionerna i tekniken, formulera uppgifter och skapa ett affärsprocessdiagram.

Hur man optimerar produktionen utan att investera i utrustning

Är det möjligt att öka ett företags produktivitet utan att investera i utrustning? Redaktörerna för tidningen General Director erbjuder tre sätt att optimera produktionen utan att köpa ny utrustning.

Vad leder optimering av produktionen på ett företag till?

Tillverkningsföretag optimerar för att öka sin konkurrenskraft och med hjälp av olika verktyg minska kostnaderna. Det är dock inte alltid möjligt att uppnå de uppsatta målen. Ibland är det värt att se över tillvägagångssätt, metoder och implementeringsmetoder för att öka produktionseffektiviteten och uppnå önskat resultat. Denna slutsats gjordes av BCG (Boston Consulting Group) specialister efter att ha studerat erfarenheten från många industriföretag (inklusive ryska).

Behovet av att studera praxis att öka produktionseffektiviteten uppstod när konkurrenskraften för ryska företag började minska på grund av det faktum att löneökningstakten för personal anställd i industrin i början av 2010 inte motsvarade ökningstakten i arbetsproduktiviteten .

Omfattningen av problemet visas genom att illustrera dynamiken i ersättningen för företagsspecialister och effektiviteten i deras produktion. I Kina var ökningen av personalens ersättningar dubbelt så hög som produktiviteten och i Ryssland - åtta gånger. Detta tyder på att den relativa konkurrenskraften för ryska industriföretag har minskat avsevärt (jämfört med liknande företag i Kina). Nedgången påverkades också av att nedgångstakten i produktionen översteg minskningen av antalet anställda.

Under 2014 nådde produktionskostnaderna för våra industrimän amerikanska nivåer. För ett decennium sedan kostade en timmes arbete 7 dollar i Ryssland och 18 dollar i USA, och idag ser detta förhållande ut så här: i Ryssland - 21,9 dollar, i USA - 22,32 dollar. Konsultgruppen i Boston citerar data som visar att ryska företag inte kan producera varor billigare än amerikanska på grund av stigande löner och energikostnader. Endast kompetent optimering av produktionen kan förändra situationen.

Industriföretag genomför olika effektiviseringsprogram med olika metoder och former. Många har nått framgång i denna process: de har minskat kostnader och ökat vinsten, förbättrat kvaliteten på sina varor, minskat leveranstider och ökat medarbetarnas engagemang. På grund av otillräckligt strömlinjeformade optimeringsåtgärder fick ett antal företag lokala fördelar. Företag som har uppnått påtagliga resultat förlorar gradvis sin "fighting fire" utan att uppnå huvudmålet - integrationen av hela affärsprocessen eller tillämpningen av nödvändiga tekniker i alla strukturella divisioner.

Efter att ha analyserat metoder för att framgångsrikt implementera optimering, drog experter slutsatsen att ett misslyckat resultat kan inträffa om:

• särdragen hos avdelningar och verkstäder beaktas inte;
• Produktionsoptimering har inte beräknats helt, det vill säga det finns ingen tydlig sekvens för användning av verktyg och konsekvenserna har inte varit genomtänkta;
• fokus ligger endast på implementeringsmetoder;
• Det har inte tagits fram anvisningar för avdelningschefer utifrån vilka de skulle kunna sköta omorganisationen.

Praktisk erfarenhet tyder på att genom att ändra inställningen till ett effektiviseringsprogram kan det intensifieras.

Låt oss titta på ett exempel. Industriföretaget optimerade produktionen och uppnådde mycket höga nivåer av produktivitet och produktkvalitet. Efter en tid (3–4 år) upphörde dock prestationen först och avtog sedan helt. Att optimera produktionen av detta företag innebar åtgärder som inte var systematiserade, utan var inriktade på enskilda verkstäder. Efter analysarbetet övervägdes möjligheten till ett helhetsgrepp. Företaget gav programmet ett "andra liv". En jämförande analys visade på behovet av att prioritera anläggningar, utveckla och genomföra ett antal aktiviteter. Optimering av produktionskostnaderna gjorde det möjligt för oss att minska kostnaderna med upp till 15 %:

• snabbt omfördelade företagsresurser och introducerade möjligheter att skapa maximalt värde;
• förbättrad interaktion mellan anläggningar och identifierade avvikelser från normer, till exempel justerades indikatorer för effektivitetsfaktor (COP) och produktutbyte och började användas för att uppnå effektivitet;
• identifierade de innovativa metoder som används på företaget och systematiserade deras implementering i förhållande till hela den tekniska kedjan;
• Produktionsoptimeringen samordnades top-down, vilket gjorde det möjligt att mer effektivt fördela materialresurser.

• involvera i arbetet de viktigaste faktorerna som påverkar arbetsproduktiviteten;
• sträva efter att uppnå snabba resultat;
• följ strikt en viss kurs, med hänsyn till företagets kapacitet.

Hur man optimerar produktionen med ett Kanban-system

Det första Kanban-systemet implementerades i Microsofts tekniska supportavdelning 2004. Efter 15 månader ökade produktiviteten med 200 % och kundförfrågningar behandlades 90 % snabbare. Ta reda på hur du implementerar detta system i steg-för-steg-algoritm från redaktionen för tidskriften "General Director".

Hur man ställer in produktionsoptimeringsuppgifter

Produktionsoptimering innebär att lösa problem förknippade med konkurrerande egenskaper hos den tekniska processen, såsom:

• produktionsvolym – konsumtion av råvaror;
• produktionsvolym – kvalitet på varor.

En effektiv lösning ligger i processen att hitta en kompromiss för sådana fastigheter.

För att definiera omorganisationsuppgifter måste du organisera följande parametrar.

1. Tillgänglighet av ett objekt och optimeringsmål. Mål måste formuleras separat för varje reformobjekt, det vill säga systemet bör inte innehålla mer än ett kriterium, eftersom extremvärdena för en parameter inte kommer att sammanfalla med marginalindikatorerna för en annan.

Ett exempel på en felaktigt formulerad uppgift: "Uppnå högsta möjliga produktivitet till lägsta möjliga produktionskostnad."

Felet är att problemet syftar till att optimera två kvantiteter som i själva verket motsäger varandra.

Följande formulering kan vara korrekt:

1. Uppnå högsta möjliga produktivitet till fastställda produktionskostnader.
2. Uppnå lägsta produktionskostnader med planerad produktivitet.

I det första alternativet är omorganisationen inriktad på produktivitet och i det andra - till kostnad.

2. Tillgång till optimeringsresurser. Med resurser menas att det valda objektet ska ha kontrollinflytande, det vill säga en viss grad av frihet.

3. Möjlighet till kvantitativ analys av det optimerade värdet. Det är möjligt att utvärdera effektiviteten av optimering och jämföra effektiviteten av en eller annan kontrollåtgärd endast när det finns specifika kvantitativa indikatorer.

Vilka är metoderna för att optimera produktionen?

För närvarande är det möjligt att optimera produktionskostnaderna genom att använda en mängd olika tekniker och strategier. Alla av dem tillämpas mer eller mindre framgångsrikt i praktiken och är indelade i tre huvudkategorier:

1. Bottom-up-metod.
2. Reengineering metod.
3. Direktivmetoden.

Tillvägagångssätt nedifrån och upp genomförs i relation till många processer i företaget genom att förbättra metodik och teknik. Dessutom påverkas inte företagsstrukturen och huvudsakliga produktionsled, optimering berör ordinarie avdelningar. Reengineering bygger på grundläggande förändringar som införts i affärsprocessen, teknologin och organisationen av produktionen för att nå en kvalitativt ny nivå. Metoden med direktivet innebär att finansieringen av företagsavdelningar minskar med ett visst belopp.

Nedifrån och upp kostnadsreduktion är den idealiska tekniken för att uppnå långsiktiga kostnadsfördelar utan att kräva stora investeringar eller risker. Genomförandet av programmet är baserat på principen att involvera det maximala antalet företagsanställda i omorganisationen i alla skeden av genomförandet (utveckling och genomförande av förslag för att öka arbetsproduktiviteten och förbättra effektiviteten av tekniska processer, öka kvalitetsindikatorer i alla stadier av produktproduktion).

Till exempel genomfördes produktionskostnadsoptimering genom att implementera idén att täta valsverksrullbordslager för att eliminera oljeutspolning och förlänga livslängden. Resultatet av denna modernisering var en besparing på cirka 20-30 tusen dollar. Men om det finns hundra liknande idéer, kommer effekten årligen att uppgå till mer än en miljon dollar. I regel finns sådana rationaliseringsförslag på ytan, du måste bara vara uppmärksam på dem.

Nästan alla företag kan optimera kostnaderna och öka produktionseffektiviteten. Så varför gör de inte det? Anledningen är troligen den organisatoriska komplexiteten i processen.

För flera decennier sedan stod ett antal företag inför ett liknande problem när de arbetade med kunder. Resultatet av att lösa problemet var utvecklingen av metoder för att organisera och genomföra stora projekt hos företag som syftade till att minska kostnaderna nerifrån och upp. Programmet kallades "TOP" - total produktionsoptimering. Den bygger på erfarenheter från världens ledande företag och förbättras ständigt. Resultaten av en analys av effektiviteten i implementeringen av TOP visar att optimering av produktionskostnaderna ledde till en 16-procentig minskning av de totala kostnaderna hos metallurgiska, gruv- och massa- och pappersföretag.

Reengineering– en av de mest effektiva metoderna för att öka konkurrenskraften och minska företagens kostnader. Denna metod kräver en betydande investering och tar mycket tid, vilket kan ta bort den förväntade effekten. Dessutom har nyckelprocesser och teknologier som används i grundläggande tillverkningsindustrier redan förbrukat sina resurser och kan inte radikalt optimeras. Allt detta tyder på att ett företag som överväger omkonstruktion måste tänka på att minska ett antal driftskostnader för att förbli konkurrenskraftigt samtidigt som de vidtar seriösa åtgärder som syftar till att öka produktionseffektiviteten.

Direktivet tillvägagångssättär ofta det mest effektiva och snabbaste. Trots effektiviteten hos denna metod lider den mycket ofta av brist på strategiska prioriteringar. Att minska avdelningarnas budget kan leda till att företaget inte kommer att gå med vinst, dess inkomster kommer att sluta växa och dess plats på marknaden kommer att gå förlorad. Direktivet bör tillämpas selektivt i förhållande till de strukturer som visar sin ineffektivitet (till exempel i jämförelse med konkurrenter, en stor personalstyrka av personal).

Ett tydligt exempel på produktionsoptimering

Idag utförs storskalig optimering av produktionsprocessen vid vissa ryska metallurgiska företag. Till exempel, vid Vyskunsky Metallurgical Plant, som en del av programmet, introducerades 270 rationaliseringsförslag, vars effektivitet uppgick till 30 miljoner dollar under två år.

Porsches bilföretag har, som ett resultat av användningen av innovationer, avsevärt minskat tiden för svetsarbete (från sex veckor till tre dagar) och antalet defekter (fyra gånger).

Optimering av Goodyears däckproduktion genomförs genom implementering av ett program som syftar till att minska produktionscykeltiden. Således strävar företaget efter att öka produktiviteten med 135 %. Som ett resultat av genomförandet av åtgärder minskade kostnaderna för lager med hälften och för råvaror - med 15%.

Khortytsia-företaget har optimerat företagshanteringen med hjälp av Oracle J.D. ERP-klassprogrammet. Edwards EnterpriseOne. Dessutom genomfördes genomförandet av detta projekt på destilleriet med involvering av avdelningsspecialister och externa konsulter. Den fortsatta utvecklingen av innovationer i företaget fortsatte på egen hand.

McKinseys praxis ger skäl att dra slutsatsen att "bottom-up"-metoden kan vara effektiv, när företagets anställda motiverades att rationalisera sina aktiviteter för att optimera produktionen. Ett sådant program kan minska företagets kostnader med upp till 40 % inom ett och ett halvt år.

Grundläggande principer för att optimera produktionen på ett företag

Det sades ovan att det mest effektiva implementeras enligt TOP-schemat. Nu ska vi titta på denna metod lite mer detaljerat.

Teknikerna i detta program skiljer sig helt från andra optimeringsmetoder. Först och främst, eftersom förändringar när de använder det inte bara gäller produktionseffektivitet, utan också företagets anställdas prestation och deras motivation. Programmet syftar alltså till långsiktig tillämpning.

Ett komplext tillvägagångssätt

Av namnet följer att metoden innebär en uppsättning mål: att minska kostnaderna, öka arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten. I det här fallet uppnås effektivitet genom att utöka divisioner med låga produktionsindikatorer och få ytterligare vinster på grund av det faktum att en högkvalitativ produkt ersätter en föregångare av lägre kvalitet. Till exempel, vid en metallurgisk anläggning, under implementeringen av TOP, implementerades ett förslag för att ersätta lyftmekanismerna som flyttar stålplåtsvalsar. Optimering av gjuteriproduktionen var effektiv, eftersom kanterna på rullarna bevarades bättre (med 80 %) och, naturligtvis, kvaliteten på produkten ökade. Detta gav företaget möjlighet att attrahera nya konsumenter, öka antalet producerade produkter och öka företagets intäkter.

Identifiera specifika kostnadsminskningsmål

Specifika mål baseras på analys av ledande industriföretag. Vid påbörjandet av implementeringen av TOP ges strukturavdelningarna i uppdrag att sänka budgeterade kostnader med 40 %. Dessutom görs kostnadsminskningsberäkningar separat för varje sektor, med hänsyn till dess särdrag. Metallråvaror är en mängd som inte kan minskas, men det produktionsspill som är oundvikligt vid produktion av plattor kan minskas. När det inte är möjligt att bestämma volymen av irreducerbara kostnader, fokuserar de på indikatorerna för företag som är framgångsrika i denna bransch. Som regel motsvarar 40 % av kostnaderna 15–20 % av de totala kostnaderna. Naturligtvis är en sådan optimering av produktionskostnaderna en tuff metod, särskilt eftersom processen genomförs utan några speciella ytterligare investeringar. Men att uppnå målet är mycket möjligt, eftersom detta praktiskt har bekräftats av många utländska och inhemska företag. Om en division lyckas uppnå sina mål står den med huvud och axlar över sina konkurrenter (även om de anses vara mer framgångsrika).

Användning av befintlig know-how

Enhetschefer ansvarar främst för organisation och genomförande av TOP. Vanligtvis är de mer kompetenta i det specifika på företagets avdelningar och vet vilka av dem som har störst potential att öka effektiviteten och vilka sätt att optimera produktionen som är bäst att använda. Om du involverar allierade partners och kunder till dessa strukturer i processen att implementera TOP, kan du ge en mer exakt bedömning av processens effektivitet. Det faktum att anställdas idéer används under genomförandet av programmet gör att de känner sig delaktiga i företagets liv. Och detta har en gynnsam effekt på företagsmentaliteten och skapar förutsättningar för ett långsiktigt fruktbart samarbete.

Ny kurs på "General Director School"

Använder okonventionella idéer

När programmet implementeras ifrågasätts många vanliga sanningar. Som regel används erfarenheten från ledande företag och de mest framgångsrika som vägledning. Till exempel genomfördes under ett effektiviseringsprogram vid ett stålverk ett förslag om att öka antalet tankar som används för slagguppsamling. Det verkade omöjligt, men antalet använda behållare har ökat 10 gånger tack vare införandet av en okonventionell teknik för sprutning med en värmebeständig komposition. Prestanda spårades exakt.

Rensa resultatspårning

Villkoren för att optimera produktionen kräver att alla förslag som accepteras för utförande tillämpas strikt i enlighet med planen och har ett specifikt resultat som kan mätas (till exempel minska budgeten för en strukturell enhet för inköp av förbrukningsmaterial, råvaror etc. .).

För att följa programmets framsteg och genomförandet av planer skapas en kontrollerande grupp. Hon ges breda befogenheter och möjlighet att kommunicera med företagsledningen. Gruppen står inför ett antal uppgifter, vars nyckel är att bestämma den ekonomiska effektiviteten av genomförandet av TOP, särskilja den från alla andra förändringar i budgeten som kan bero på instabilitet i växelkursen, fluktuationer i priser för råvaror och förbrukningsmaterial och andra faktorer.

• 4 styroptimeringsmetoder som oftast används i praktiken

Hur många nivåer har ett produktionsoptimeringsprojekt?

Under omorganisationsprocessen ökar företagets effektivitet gradvis, dess kvalifikationer utvecklas och det börjar använda de ackumulerade fördelarna. Produktionsoptimering innebär att man passerar genom tre mognadsnivåer, och företag som har närmat sig denna process övervinner dem på ett kompetent sätt systematiskt och går gradvis från ett stadium till ett annat.

Naturligtvis implementerar varje företag optimeringsprocessen på sitt eget sätt, är i sitt eget utvecklingsstadium (mognadsnivå), har en individuell förbättringsplan.

Första nivån av produktionsoptimering

I detta skede bildas grunden för produktionsoptimeringssystemet. Arbetet syftar till att analysera bästa praxis, diagnostisera den faktiska situationen för tekniska processer, sätta mål och formulera uppgifter för att öka effektiviteten. Dessutom genomförs en grundlig studie i relation till nyckelindikatorer för flera nyckeltal som ligger till grund för hög produktivitet (dessa är som regel utrustning och produktionslinjer).

Experter letar efter alternativa sätt att minska produktionsförlusterna genom att öka effektiviteten och kvaliteten, minska kostnaderna och den tid som krävs för att slutföra hela produktionscykeln. I detta skede är det mycket viktigt att inte bara ha teoretiska kunskaper, utan också att kunna tillämpa dem i praktiken (sätta upp utrustning och underhålla den i fungerande skick), så att det är möjligt att snabbt förbättra funktionen hos individuella strukturella enheter (fabriker).

Genom att effektivisera driften av nyckelanläggningar och processer i företaget, såsom utrustning, logistik och ledning, kan du snabbt gå från den första nivån av produktionsoptimering (grundläggande) till nästa mer mogna steg.

Andra nivån av produktionsoptimering (mer mogen)

Produktionsoptimering går till en ny nivå om, efter att implementeringen av grundläggande metoder och tekniska processer är klar, börjar moderniseringen av enskilda verkstäder och företaget som helhet. I detta skede utvecklas specifika standarder, gynnsamma förhållanden skapas, experter lockas och den praktiska tillämpningen av teoretisk kunskap börjar. Allt detta är nödvändigt för att inte förlora den positiva erfarenhet som ackumulerats under arbetsprocessen. Vanligtvis tar ett mognare skede längre tid, kräver ett systematiskt förhållningssätt och bättre organisation av medarbetarna.

På den andra nivån börjar optimeringen av produktionsstrukturen som helhet. Som ett resultat uppnår företaget kostnadssänkningar som inte påverkar värdet på själva produkten, med andra ord reduceras produktionskostnaderna med upp till 15 % (med undantag för råvaror och andra komponenter), materialförluster minskar till nästan noll.

Företag lider på grund av brist på specifik kompetens, ledningserfarenhet, expertteam för att stödja nya produktintroduktioner eller en specifik ansvarsfördelning. Denna slutsats kan dras om vi tar hänsyn till det faktum att företag ofta helt enkelt inte uppmärksammar de viktigaste punkterna relaterade till de anställdas organisation och ledningsverktyg, arbetsresurser, kvalifikationer och yrkeskompetens.

Åtgärder för att optimera produktionen bör innefatta obligatoriska förbättringar av personalens kompetens, deras specialiserade utbildning, till exempel inom området förlustanalys eller avfallskontroll i produktionsprocessen, inom området för tekniskt stöd, etc. Enligt experter, för att organisera en effektiv råvaruaffär kommer det att ta minst tre år (eller till och med fem).

Om produktionsoptimering har gett ett litet men betydande resultat, och komplexet inte har implementerats fullt ut, kan aktiviteterna accelereras för att flytta till den andra (mer mogna) nivån. Experter tror att påtaglig effektivitet endast kan uppnås genom ett systematiskt och systematiskt genomförande av det utvecklade programmet i närvaro av professionell ledning.

Tredje nivån av produktionsoptimering

Aktiviteter på tredje nivå utförs i företag som kan utvärdera effektiviteten som erhållits som ett resultat av det utförda arbetet, och slutar inte där, utan fortsätter att agera i riktning mot att förbättra produktionens funktionalitet: de granskar utbudet och genomförandesystem, planeringsschemat m.m. Således går företag till nästa steg, där inte bara optimering av produktproduktionsprocessen sker, utan också mer komplexa verktyg används (omfattande planering, omorganisation av ledningen, specifikation av tekniska cykler, etc.).

Typiskt har företag som har gått över till den tredje optimeringsnivån full kunskap om kostnader som inte påverkar produktens värde. Vid denna tidpunkt hade tekniska processer redan omorganiserats. Effektiviteten hos strukturella divisioner, anläggningar och utrustning uppfyller kraven i världskvalitetsstandarder, och företagets utveckling är möjlig genom produktion, som har blivit den huvudsakliga inkomstkällan. I detta skede har innovativa teknologier för produktsegmentering och förvaltningsstrategier redan utvecklats och implementerats, planering av huvudprocessen och implementering har förbättrats.

Att flytta till en ny nivå är naturligtvis en komplex procedur, men om produktionsoptimering genomförs konsekvent kommer företaget säkert att öka sin potential.

Om ett företag strävar efter att uppnå mer betydande resultat, börjar det att omorganisera förvaltning och underhåll, eftersom stora utgifter i denna del av verksamheten avsevärt kan minska lönsamheten för verksamheten som helhet. Experter noterar att för att övervinna milstolpen för den första eller andra optimeringsnivån implementerar företag korta riktade program, och för den tredje använder de ett brett utbud av innovativa tekniker.

Återgå till den första nivån av produktionsoptimering

Modellering och optimering av produktionen är orealistisk utan att övervinna en rad svårigheter, men de kan inte vara en anledning att ge upp allt eftersom det är möjligt att uppnå effektivitet på ett eller annat sätt. För att göra detta måste du gå tillbaka till grundnivån och implementera kortare program som täcker ett mindre antal uppgifter. Om du använder ett styrsystem, med snabb optimering, kan effektivitet uppnås på kortast möjliga tid (upp till flera dagar). Denna teknik rekommenderas av experter som har tillräcklig arbetserfarenhet och har sett detta i praktiken.

Huvudsaken är att produktionsoptimering utförs med de mest effektiva spakarna. Det är nödvändigt att noggrant studera allt och dra slutsatser om vilka metoder som ska användas för tillfället och vilka - senare. För att göra detta behöver du:

• fastställa den övervägande sannolikheten att uppnå effektivitet i termer av tid, resursstorlek och materiella fördelar;
• koncentrera resurser som kan vara en bristvara på produktionsområden som valts ut för snabb optimering;
• förbereda samordnade åtgärder för snabb implementering av innovativa metoder i avdelningar inom vilka produktionsoptimering utförs;
• skapa förutsättningar som motiverar medarbetarna att arbeta effektivt och motiverar vissa risker.

Som praxis visar kan den mest framgångsrika snabba omorganisationen utföras inom 5 områden:

1. Optimera användningen av utrustning genom att öka dess driftseffektivitet, förbättra kvaliteten på tjänsten och minska stilleståndstiden.
2. Optimera arbetsstyckenas effektivitet genom att minska förluster som uppstår på grund av otillräcklig utrustningskapacitet.
3. Omorganisera logistiken genom att öka aktiviteten på lager och minska transportkostnaderna.
4. Optimera material och material genom att mer exakt beräkna produktionsvolymer, orientera dem mot förväntad efterfrågan, vilket kommer att hjälpa till att effektivisera rörelsen och potentialen för råvaror.

Det planerade programmet kommer att bli framgångsrikt om ett litet antal specifika verktyg introduceras i de mest effektiva segmenten av företaget. Enligt experter observeras snabb prestanda i följande produktionsområden:

• förbättra utrustningens prestanda;
• personalutveckling;
• minska antalet defekta produkter.

Alla ovanstående områden kan analyseras och kräver som regel inga stora investeringar. Dessutom finns det inom dessa områden alltid potential för att optimering av företagets produktionsvolymer ska bli effektiv.

• Affärsprocesser i lager: steg-för-steg-plan för optimering av orderplockning

Total produktionsoptimering: 6 implementeringsstadier

Steg nr 1. Organisation av processen

Att organisera TOP-processen är det viktigaste steget. Det är under denna arbetsperiod som de verksamhetsområden som kommer att vara inriktade på produktionsoptimering identifieras, ansvar för chefer och teammedlemmar fördelas och deltagarna i processen utbildas.

Omfattningen av omorganisationen kan omfatta både små strukturella divisioner och större segment av företaget. Vanligtvis är inte fler än 300 personer involverade i livsuppehållandet av den optimerade enheten. Processen leds vanligtvis av chefer eller deras ställföreträdare på dessa avdelningar.

Nyckelindikatorn för deras val är viljan att delta i optimering, respekt för teamet och, naturligtvis, den professionella beredskapen och den intellektuella förmågan hos kandidaten. Det är värt att motivera chefer genom att ge dem möjlighet att genomföra idéer som inte tidigare använts av olika objektiva skäl.

Dessutom är det nödvändigt att ge en chans att visa sin potential för teammedlemmar (arbetsgrupp) och chefsadministrationen. Optimering av produktionskostnaderna blir gruppledarnas ansvar: utveckling av förslag, effektivitetsberäkningar, godkännande av högre ledning. Organisationen av TOP-processen har som regel följande form:

Etapp nr 2. Att sätta mål

Nyckeluppgiften för detta steg är att fastställa kostnadsminskningsmålet. Det rekommenderas att börja med att beräkna budgeten per produktionsenhet. Denna fas kan förenklas: under bildandet av enheter måste man fokusera på vilken organisatorisk uppdelning som är etablerad i företaget och på metodiken för redovisningsekonomi. När budgeten för anläggningen är fastställd upprättas ett schema för optimering av produktion, mottagande av råvaror och material. Kostnaderna för varje produktionsenhet delas upp på alla verksamheter och därmed hittas den ungefärliga kostnaden för en enskild affärsprocess.

Efter detta delas alla kostnader in i två grupper: tekniska och operativa (dvs energi och råvaror), irreducerbara kostnader och kostnader som inte beaktas i projektet (till exempel avskrivningar). Normalt faller en del av drifts- och tekniska kostnader i kategorin icke-reducerbara kostnader, vars värde bestäms med hjälp av teoretiska beräkningar av minsta behov. Med andra ord, de beräknar den lägsta acceptabla användningen av råvaror och energi, förutsatt att det inte finns något avfall, läckage etc. Alla andra kostnader för företaget tillhör gruppen av dem som kan reduceras.

När alla nödvändiga beräkningar har gjorts (budgeten för avdelningar och verkstäder har fastställts, irreducerbara kostnader har fastställts), så sätts ett nytt mål för produktionsenheterna - att minska de återstående kostnaderna med 40%. För att uppnå det måste avdelningschefen och hans supportteam utveckla ekonomiskt sunda rationaliseringsförslag, vars effektivitet kommer att vara minst 40 % av budgeten med förbehåll för minskning.

Etapp nr 3. Utveckling av förslag för att minska kostnaderna

Brainstorming är en nyckelmetod som låter dig välja en idé utifrån vilken produktion kommer att optimeras kostnadsmässigt. Evenemanget arrangeras och genomförs av chefen för strukturenheten med deltagande av medlemmar i initiativgruppen, avdelningsanställda, underleverantörer och kunder. Som regel är resultatet av detta arbete ett stort antal förbättringsförslag och idéer som syftar till att minska företagets kostnader, öka produktionseffektiviteten och förbättra produkternas kvalitetsnivå. Observera att absolut allt tas med i beräkningen, även de mest fantastiska uttalandena, eftersom målet med attacken är att utveckla det största antalet idéer (frågan om deras kvalitet tas inte upp).

Alla inkomna förslag måste registreras, formaliseras och föras in i databasen, varefter de genomgår ett förfarande för effektivitetstest (en bedömning av det möjliga ekonomiska resultatet ges, risknivån, tidpunkten och graden av komplexitet för att genomföra programmet är fast besluten). Om, som ett resultat av brainstormingen, en lösning inte har utvecklats som kommer att minska produktionskostnaderna med 40%, finns det ett behov av att genomföra en ytterligare undersökning av anställda på avdelningarna på grundval av vilken optimering planeras, locka experter och studera erfarenheterna från ledande företag - representanter för din bransch.

Etapp nr 4. Utvärdering av inlämnade förslag

I detta skede görs en bedömning av komplexiteten i att implementera idéer för att optimera produktionen: volymen av kapitalinvesteringar klargörs, effektiviteten av genomförandet (inklusive ekonomiskt) bestäms, frågor avtalas med leverantörer, underleverantörer och andra deltagare i projektet. bearbeta. Allt eftersom arbetet fortskrider ersätts meningar. Med ett ord, det finns en konstant sammanvävning av det tredje och fjärde stadiet.

Resultatet av denna fas bör vara en färdig lista med idéer, vars genomförande kommer att göra produktionsprocessen och produktionsoptimeringen så effektiv som möjligt. Dessutom bör investeringen betala sig inom två år efter drift.

Arbetsproduktiviteten och, som slutresultatet, vinsten för ett företag (företag, enskild entreprenör) beror på optimering av arbetsprocessen. Det vill säga, i själva verket leder dålig tidshantering till direkta förluster i form av förlorad ekonomisk vinst. För att undvika ett sådant scenario är det nödvändigt att kvalitativt förbättra arbetstidens effektivitet och gör det möjligt för företagsledaren att sälja minst en fuktmätare till petroleumprodukter.
Riktningen för optimeringen kan vara:

• entreprenörens arbetsbelastning (det är nödvändigt att säkerställa ett enhetligt flöde av uppgifter);
• arbetsplats (dess rationella placering och utrustning med allt som behövs);
• teknisk och mänsklig transportör (rörelsen av anställda, verktyg, material måste ske i enlighet med en optimerad algoritm);
• kvaliteten på arbetet (förbättring av tekniker och utveckling av nya metoder);
• ta hand om anställdas hälsa;
• karriärvägledning för anställda (använder arbetare enligt deras kvalifikationer);
• betalningens proportionalitet till arbetets kvantitet och kvalitet.

Och nu lite mer om att öka effektiviteten i att använda arbetstiden.

Uppgift nr 1. Kvalitativt förändra arbetsplatsens organisation med en ökning av servicenivån. Synkronisering av alla processer kommer att leda till en vinst på 1-1,5% av den totala arbetspasstiden - kanske säljer jag beläggningstjockleksmätaren i större mängder.

Uppgift nr 2. Att stärka de anställdas materiella och disciplinära ansvar och, som ett resultat, eliminera (minimera) frånvaro och dröjsmål. Den beräknade tillfälliga förmånen är 2,5-3%.

Uppgift nr 3. Optimera schemat för raster under skiftet. Dessutom är huvudmålet inte att minska tiden för vila, utan att utrusta arbetsplatsen på ett sådant sätt att aktivitetsprocessen tar så lite ansträngning som möjligt (i enlighet med detta kommer behovet av ytterligare avkoppling för anställda under dessa introduktionsperioder att vara minimal). Den genomsnittliga vinsten kan vara från fem till sex procent av tiden, detta inkluderar även vinsten, vilket påverkar minskningen av graden av personalutmattning.

Genom att genomföra en analys av effektiviteten av tidsanvändning med efterföljande implementering av de tilldelade uppgifterna kommer vi att kunna identifiera teamets "dolda reserver" och avsevärt öka arbetsproduktiviteten. Grunden för att optimera arbetstiden är med andra ord att minska och om möjligt helt eliminera förluster inom skift. Och utan att uppfylla dessa villkor kommer det helt enkelt inte att vara möjligt att uppnå någon märkbar intensifiering av den sociala produktionen.

Chefens huvuduppgift är att organisera en kompetent arbetsprocess på företaget/avdelningen. Dessutom måste detta göras på ett sådant sätt att företaget under de kommande två till tre åren fungerar felfritt, och chefens huvudansvar är endast kontroll. En korrekt organisation av arbetsprocessen är en oumbärlig förutsättning för att ett företag ska gå med vinst, och ett sådant företag kan lätt säljas vid behov. Om verksamheten inte är etablerad är dess pris lika med värdet på företagets egendom, inget mer.

Du kommer att lära dig:

• På vilka sätt kan man organisera arbetsprocessen i ett företag?
• Vilka är de grundläggande principerna för att organisera arbetsprocesser.
• Vilka är stadierna för att organisera en arbetsplats?
• Hur man organiserar tekniska processer på arbetsplatser.
• Hur man styr arbetsprocessen i en organisation.
• Hur man optimerar arbetsprocessen i en organisation.

Organisation av arbetsprocessen: 3 huvudvägar

Arbetsflödet kan organiseras på tre sätt. Dessa är coworking, frilansande och kontorsarbete. Klassificeringen är villkorad, men återspeglar den allmänna essensen.

Vilket alternativ är bättre att välja? Allt här kommer att bero på riktningen för företagets verksamhet och detaljerna i dess arbete. Det är svårt att föreställa sig bankkassörer som frilansare med ett gratis schema, eller hur? Men du kommer inte att få mycket nytta av det faktum att en journalist eller designer sitter på kontoret strikt från 9 till 6. Representanter för kreativa yrken behöver utrymme för kreativitet.

Ändå är arbetet på ett kontor fortfarande det vanligaste sättet att organisera arbetsprocessen. Det är ingen idé att överväga det i detalj.

Frilansande syftar på att anställa personer för att göra ett specifikt jobb. Frilansare anställs inte, det vill säga sådana anställda behöver inte få någon månadslön och det finns ingen anledning att dra av skatt på det. Detta är ekonomiskt fördelaktigt och därför föredrar många företag just denna metod att organisera arbetsprocessen. Det finns dock chefer som är rädda för frilansares "oansvar" och försöker att inte involvera dem i arbetet.

Coworking kan kallas en mellanlänk mellan frilansande och kontorsarbete. Det passar bäst för personer som arbetar i små grupper eller på distans, men som ändå behöver träffa kollegor då och då för att utbyta information om saken.

Teoretiskt sett kan en person av vilket yrke som helst arbeta som frilansare eller i ett coworking space. Men i verkligheten praktiseras dessa metoder för att organisera arbetsprocessen av företag som behöver tjänster från webbutvecklare, artister, annonsörer etc. Och kreativa människor själva är inte särskilt bekväma med att följa ett strikt schema och spendera tid på ett tråkigt kontor. Å andra sidan är det väldigt, väldigt svårt att hitta ett företag vars anställda alla är frilansare – nästan alla företag har heltidsanställda.

Hur man jobbar en halv dag och får allt gjort: algoritmen som används på Gazprom

Du tar bort din tid när du spenderar timmar på att svara på oviktiga e-postmeddelanden, kaotiskt slutföra försenade uppgifter och som ett resultat får du ingenting gjort . David Allen, konsult för Gazprom och Världsbanken, delade med sig av en algoritm för hur en chef kan frigöra fyra timmar om dagen från jobbet. En personlig uppgiftsplanerare och detaljerade instruktioner hjälper dig, som du hittar i artikeln i den elektroniska tidningen "Commercial Director".

Principer för att organisera arbetsprocessen som ska följas

Tekniken för att organisera arbetsprocessen innebär ett obligatoriskt genomförande av flera grundläggande regler:

1. Innehållet i arbetsprocessen måste vara optimalt. För att säkerställa en jämn arbetsbelastning för en anställd krävs en rationell sekvens och den bästa kombinationen av tekniker som används i arbetet. Samma mål eftersträvas av korrekt organisation av intensiteten och rytmen i arbetsprocessen, samt utvecklingen av en optimal kombination av mental och fysisk aktivitet för medarbetaren. Allt detta kan uppnås genom att tillämpa principen om arbetsfördelning i produktionen, korrekt beräkna arbetsnormen och utrusta företaget med högkvalitativ utrustning som uppfyller alla moderna ergonomiska krav.
2. Människan och tekniken måste agera samtidigt. Det vill säga, medan utrustningen är påslagen kan den anställde utföra arbetsplatsunderhåll, förberedande/slutarbete eller utföra hjälparbete.
3. När du organiserar arbetsprocessen måste du ge medarbetaren möjlighet att spara rörelser. Detta uppnås genom att installera bra utrustning, en tydlig layout av arbetsplatser och det mest bekväma arrangemanget av verktyg.
4. De rörelser som den anställde gör måste effektiviseras och föras till automatik. En genomtänkt sekvens av tekniker, utförd med förväntan om att medarbetaren lägger ner en viss mängd energi under en viss tidsperiod – och så vidare fram till slutet av skiftet, hjälper till att uppnå rytm. Tack vare automatismen, det vill säga den ständiga upprepningen av samma operationer under en lång tidsperiod, är en persons uppmärksamhet koncentrerad på det snabba och högkvalitativa arbetet.
5. Arbetsintensiteten måste också vara optimal. Organiseringen av arbetsprocessen på ett företag förutsätter bekvämligheten med att utföra vissa operationer, ändra typer av aktiviteter, byta från muskulär till nervös belastning och vice versa och se till att minimera arbetsmiljöns påverkan på en person. Forskning inom området fysiologi och ekonomi har avslöjat graden av arbetsbelastning för arbetaren och graden av intensitet i hans arbete vid vilken optimal produktivitet kommer att säkerställas.

Förutsättningarna för produktionsverksamheten vid olika företag kan variera mycket, vilket innebär att organisationen av arbetsprocesser har sina egna egenskaper. För att uppnå ökad arbetseffektivitet måste du anpassa alla ovanstående krav till ett specifikt fall.

Utövaren berättar

Lifestyle business centers - ett sätt att effektivt organisera arbetsprocessen

Svetlana Grigorieva,

Marknadsdirektör för affärsdistriktet NEOPOLIS

Arbetsprocessen ska organiseras på ett sådant sätt att medarbetarna trivs med att arbeta och känner sig fria. En bra lösning skulle vara att använda ett livsstilsföretagscenter.

Innebörden av idén återspeglas i själva namnet - "livsstil". En person som är intresserad och trevlig att vara på kontoret arbetar mycket mer effektivt. Och om företagsledare förstår detta, ägnar de tillräcklig uppmärksamhet åt att organisera grundläggande arbetsprocesser i produktionen.

Livsstil som en metod för att organisera arbetsprocessen kommer från väst, och dess ålder går flera decennier tillbaka i tiden. Både investerare och hyresgäster hyllar detta format - kom bara ihåg de största transaktionerna på den europeiska marknaden för försäljningen av Chiswick Park i London och The Park i Prag. Denna stil kom till vårt land för inte så länge sedan och anses fortfarande vara en innovation.

Livsstilsföretagscenter har sitt utseende tack vare kombinationen av idéer från psykologi, HR-teknik och optimal organisation av arbetsplatsen. Enjoy-work-domänen på den engelska Chiswick Park-webbplatsen översätts som "njut av arbete" och återspeglar helt kärnan i konceptet.

Den största fördelen med sådana affärscentra är möjligheten att skapa en bekväm arbetsmiljö både för varje anställd i synnerhet och för hela företaget i allmänhet. I det här kontorsutrymmet är det inte bara bekvämt att arbeta, utan du kan också utvecklas som person. Dessutom beror det ena här direkt på det andra: ju mer bekväm en anställd känner sig, desto bättre arbetar han och desto mer framgångsrikt utvecklas verksamheten.

Genom att hyra ett livsstilsföretagscenter betalar du samtidigt för att teamet som arbetar åt dig blir mer motiverat och därmed mer effektivt. Naturligtvis måste du betala rejäla pengar för hyran, men resultatet är värt det. Dessutom kan du spara avsevärt på gemensamma resor till restauranger och resor till naturen: varför göra detta om affärscentret har allt som behövs för nära kommunikation mellan anställda?

Det mest intressanta är att att hyra ett businesscenter för livsstil kostar dig cirka 2-3 gånger billigare än ett traditionellt kontor i stadens centrum. Livsstilslokaler ligger vanligtvis i något mer avlägsna områden, men att ta sig dit med transport är inte svårt. Sådana kontor ligger antingen nära trafikerade motorvägar eller nära tunnelbanestationer, och ibland inte långt från flygplatsen. Om det inte finns några större transportknutpunkter i närheten, krävs det pendelbussar för att gå till dessa affärscentra.

De flesta affärscentra i livsstilen är låghus belägna över ett ganska stort område. Utformningen av sådana centra är utmärkt genomtänkt: förutom platser för affärer och informell kommunikation har de rekreationsområden, parker med gränder, kaféer och restauranger, idrottsplatser och klubbar.

Det speciella med detta format för att organisera en arbetsplats är att anställda enkelt kan kombinera arbete till förmån för företaget med rekreation och sport. En plats arrangerad på detta sätt driver bokstavligen en person mot kreativitet och personlig utveckling. Samtidigt upprätthålls den nödvändiga balansen mellan arbete och vardag.

Livsstilsföretagscenter hyrs som regel av företag som är väl medvetna om sambandet mellan anställdas incitament och framgångsrik affärsutveckling. Om arbetsplatsen är tråkig så kan det i de flesta fall inte vara tal om effektivt arbete. Och du bör komma ihåg en viktig nyans: arbetsplatsen är organiserad på detta sätt av företag vars aktiviteter inte är relaterade till den dagliga mottagningen av kunder, eller av företag som har ett separat huvudkontor i stadens centrum.

Vilka är stadierna för att organisera en arbetsplats?

Steg 1: Definiera ditt mål.

För att optimera arbetsprocessen behöver man gå från motsatsen, det vill säga först formulera det resultat som ska uppnås, och sedan fundera på vad som behöver göras för detta.

Bestäm vilka dagliga resultat som krävs från anställda. I det här fallet finns det inget behov av att arbeta med begreppen "planerad", "klar" eller "kommer att slutföras" - använd orden "är" eller "klar". Till exempel: "Arbetet med att måla staketet är klart", "Det finns inkomst."

Bestäm sedan vad medarbetaren måste göra en timme, en dag eller en vecka tidigare för att uppnå önskat resultat. Välj tidsperiod baserat på detaljerna i arbetet. Spola sedan tillbaka händelserna ytterligare en tidsperiod och ta reda på vilka åtgärder som krävs av en person för att denne ska kunna ta ett steg som leder till att uppdraget slutförs. Gå sedan gradvis tillbaka till den anställdes steg till början, till det ögonblick då uppgiften tilldelades honom.

Att beskriva processen för anställdas aktivitet för ett redan operativt företag har sina fördelar och nackdelar. Den första är att det inte finns något behov av att skapa något nytt - du behöver bara lägga till befintliga arbetsstadier till formeln. Nackdelen är chefens latenta önskan att organisera arbetsprocessen, inklusive handlingar och faktorer som för närvarande används i produktionen, men som lätt kan undvaras. Om vi ​​beskriver personalens handlingar enligt diagrammet ovan, från slut till början, kan arbetsprocessen optimeras väl genom att helt enkelt ta bort alla onödiga saker från den.

Om du har ett litet eller medelstort företag och du inte är sugen på att beskriva processen i detalj så räcker det med att dela upp den i 10-20 steg.

När du har format diagrammet fullt ut måste du kontrollera det. Det är nödvändigt att analysera om det är möjligt att starta nästa steg efter att ha slutfört det föregående och om helheten av alla åtgärder kommer att leda till att företaget går med vinst. Endast korrekt organisation av arbetsprocessen kommer att ge det önskade resultatet. Om systemet börjar misslyckas vid något steg måste du leta efter en lösning.

Steg 2. Skriv övergångar mellan resultat.

När det slutliga målet har tagits fram och stegen som leder till det har identifierats, måste mellanliggande resultat fastställas.

Om du förklarar diagrammet med enkla ord kommer det att låta ungefär så här: ”Den del med nummer som och så finns i lagret. Vid ett och annat tillfälle borde hon vara i en sådan verkstad.” Vad behöver göras för detta? Det stämmer: hitta delen och flytta den till rätt plats.

Ett annat exempel. Det är omöjligt att sätta likhetstecken mellan begreppen "Dokument färdigställt" och "Dokument inlämnat". Vi behöver en övergång som bör beskrivas i detalj: "Acceptera dokumentet, få det attesterat av den ansvariga personen och överför det sedan till dess destination."

Efter att ha utvecklat övergångarna, granska noggrant hela diagrammet igen. Säkert kommer det att finnas nyanser i det som du inte förstår tillräckligt. Detta måste korrigeras, annars kommer organisationen av arbetsprocessen inte att vara hundra procent effektiv. I de flesta fall kommer problemet inte att vara unikt, du behöver bara leta efter vem och när denna procedur redan var formulerad.

Många företagare kan ha en fråga: lämpar sig kreativt arbete för en sådan beskrivning? Konstigt nog, men det här är den som har minst problem.

En ganska svår situation har utvecklats i ett företag. Det provocerades fram av specialister som är involverade i webbdesign. Efter att ha övertygat sina överordnade om att deras arbete klassificerades som kreativt, slutade de anställda att utföra beställningar i tid. Deras motiveringar var inte originella: en konstnärs arbete kan inte regleras. Som det visade sig är det möjligt. Varje process i verksamheten kan beskrivas steg för steg, inklusive processen att skapa designlayouter, skriva en artikel, komponera musik. När webbdesigners arbete delades upp i flera på varandra följande steg blev det bättre.

För att företaget ska fungera som en klocka är det nödvändigt att formalisera alla anställdas handlingar - från att städa lokalerna till att ringa telefonsamtal till kunder.

En person åkte till USA. Han kunde knappt språket, men företaget där han fick jobb gav honom instruktioner i form av ett häfte med färgbilder. Sådana broschyrer gavs till alla migrantarbetare, så att de som inte kunde läsa engelska kunde komma på med hjälp av bilder vad som skulle göras och i vilken ordning. Utlänningar fick rätt att börja arbeta först efter att de hade memorerat denna instruktion utantill.

Vid uppsägning var det inte nödvändigt att returnera "gåvan": i USA har varje seriöst företag ett stort utbud av sådana instruktioner. För västerländska arbetsgivare är det mycket lättare att distribuera dem till anställda än att övertala människor att undvika alla möjliga nödsituationer och förklara för alla vad deras ansvar kommer att vara, nästan hand i hand. Å andra sidan vet våra chefer, om de är tillräckligt kompetenta, medarbetarna alltid tydligt vad som krävs av dem och vid vilken tidpunkt.

Steg 3: Utveckla instruktioner.

Efter att alla mellansteg och huvudresultat med de nödvändiga kopplingarna mellan dem har genomtänkts, kommer organisationen av arbetsprocessen att behöva en uppdelning av positioner och funktionellt ansvar.

Bestäm först vilka faser av arbetet som kräver anställda och vilka som inte gör det. Efter att ha beräknat de stadier där du inte kan klara dig utan arbetare, börja fördela ansvar mellan människor.

Oftast används den vertikala fördelningsprincipen för detta, vilket innebär att den som utför ett visst arbete från början till slut är ansvarig för det. Den här medarbetaren kan instruktioner på olika nivåer, han kan kombinera ansvaret för både en högsta chef i företaget och en utförare. Men denna lösning kan inte anses vara idealisk, eftersom inte särskilt trevliga konsekvenser är möjliga:

• En anställd med tillgång till sådana instruktioner har en konkurrensfördel gentemot sina kollegor. En dag kanske han "ger" dessa instruktioner till någon.
• Kraven på denna medarbetare ökar markant.
• Om en person plötsligt bestämmer sig för att sluta, kommer detta att ha den mest ogynnsamma inverkan på hela företagets arbete, eftersom det var just denna anställde som var ansvarig för en betydande del av organisationen av arbetsprocesserna.

Därför, istället för den vertikala distributionsprincipen, är det mer ändamålsenligt att använda "Tetris" -systemet. Varje anställd ska göra det jobb han eller hon gör bäst. Och det slutliga resultatet måste bero på all personals gemensamma ansträngningar.

Om man strukturerar arbetet i ett företag på detta sätt, så kan alla möjliga nackdelar lätt vändas till fördelar. En person som är engagerad i ett jobb för vilket han har en otvivelaktig talang arbetar utan onödig stress, utan misstag och med nöje, vilket direkt påverkar effektiviteten i hans arbete och sparar företaget pengar.

Kom ihåg: position och funktionellt ansvar är två olika saker. En tjänst kan innebära att utföra flera uppgifter samtidigt.

Efter att ha skapat en lista över befattningar och en lista över krav för anställda som innehar vissa befattningar, måste du börja utarbeta instruktioner enligt vilka motsvarande avdelning av företaget (eller en enskild personalansvarig) kommer att välja personal. Dessa dokument behöver kopplas både till arbetsbeskrivningar och till arbetsprocessen.

Låt oss summera mellanresultaten. Skapandet eller rekonstruktionen av ett företag innebär att organisera arbetsprocessen, upprätta arbetsbeskrivningar, utforma anställningsregler och utveckla lönevillkor.

Och en sak till: när du ordinerar ett arbetsflöde, glöm inte att ange i vilken form dokumentationen ska överföras från en anställd till en annan.

Organisation av tekniska processer på arbetsplatser

Arbetsplatsens organisation innebär:

• intern, slumpmässig interaktion av arbetsplatselement;
• samma interaktion, endast gjort målmedvetet;
• extern oregelbunden, slumpmässig påverkan på arbetsplatsen och dess delar;
• påverkan på arbetsplatsen som är målmedveten, systematisk och kontinuerlig.

Av ovanstående följer att organisationen av arbetsplatser inte bara sker tack vare instruktioner från ovan och regler som föreskrivs i förväg, utan också som ett resultat av den anställdes insatser, miljöns inflytande och inflytandet från delar av arbetsplatsen. på varandra.

Om arbetsplatsen är korrekt organiserad, spenderar en person betydligt mindre tid på att utföra vissa åtgärder, men samtidigt ökar kvaliteten på det utförda arbetet. Vi kan också prata om att minska kostnaderna för råvaror, material, energi, vilket i sin tur bidrar till att öka företagets vinst och konkurrenskraft.

Alla delar av att organisera arbetsprocessen är nära sammankopplade, och arrangemanget av arbetsplatser är inte den sista platsen på denna lista. Deras kompetenta utbildning inkluderar installation och säkrande av alla nödvändiga verktyg och enheter, övervakning av flödet av den tekniska processen, felfri drift av utrustning, etc.

De former för arbetsdelning och samarbete som tillämpas på företaget påverkar också i hög grad hur arbetsplatser organiseras och underhålls.

Ju bättre arrangemanget av arbetsplatser är genomtänkt, desto bekvämare blir arbetsförhållandena för utförare, desto mindre påverkar de negativa effekterna av produktionsmiljön dem. För att säkerställa att en anställd inte upplever för mycket stress och som ett resultat överansträngning under arbetets gång, måste hans arbetsplats ordnas i enlighet med alla befintliga standarder.

Korrekt organisation av arbetsprocesser och arbetsplatser gör att du kan lösa följande problem:

1. Få ut det mesta av tillgängligt produktionsutrymme.
2. Utrusta en separat arbetsplats med all möjlig rationalitet, och arrangera bekvämt även dess mest obetydliga element.
3. Gör arbetsplatsen bekväm och bekväm.
4. Skydda arbetare från de negativa effekterna av den externa och interna produktionsmiljön.
5. Säkerställa oavbruten och synkron funktion av arbetsplatser, samt deras högkvalitativa underhåll.

Det finns inget enhetligt system för att ordna arbetsplatser bara för att varje företag har sin egen specifika verksamhet. Men om du följer några allmänna organisationsregler som gäller för en specifik grupp av jobb kan du uppnå ett mycket bra resultat. Det viktigaste är att klassificera jobb enligt vissa kriterier och i enlighet med dem hitta det optimala organisationsalternativet.

Men klassificeringskriterierna kommer att bero på riktningen för företagets verksamhet och specifikationerna för produktionen. Beroende på dessa detaljer och många andra faktorer byggs organisationen och underhållet av arbetsplatser.

Men det finns också krav som är gemensamma för alla arbetsplatser, oavsett vilken typ av företag eller företag vi pratar om. De kan delas in i organisatoriska, tekniska och psykofysiologiska.

De första antar det mest bekväma arrangemanget av verktyg och utrustning för den anställde, möjligheten till rationellt underhåll av arbetsplatsen etc.

Tekniska krav innebär att utrusta arbetsplatsen med all nödvändig utrustning, teknik, kommunikation m.m.

Psykofysiologiska krav innebär att arbetsplatsen överensstämmer med de specifika egenskaperna hos arbetarnas psykologi och fysiologi.

De allmänna reglerna för att organisera arbetsplatser är:

• i enlighet med utrustning och specialisering av arbetsplatser med alla nödvändiga krav;
• i korrekt placering av arbetsplatser;
• i deras regelbundna underhåll.

• Förbättra företagsledning: områden värda att uppmärksamma

Hur man styr arbetsprocessen i en organisation

Utan lämplig kontroll förblir företagets uppnående av sina mål en stor fråga. Kontrollens uppgift är att göra verksamhetsstyrningen så effektiv som möjligt.

Kontrollen måste följa vissa standarder som fastställs under dess genomförande. Det är också nödvändigt att analysera de uppnådda resultaten och, om de inte överensstämmer med de uppsatta målen, göra justeringar.

Kontroll är utformad för att utföra flera uppgifter: bedöma tillståndet på företaget, samla in nödvändiga uppgifter, som sedan bearbetas och identifiera fel. Andra kontrollfunktioner är att analysera orsakerna till misslyckanden och hitta sätt att rätta till situationen, utveckla metoder för att nå målen och utarbeta ett standardiserat rapporteringssystem.

Organisationens interna regler innehåller en lista över normer och regler för arbetssätt som är obligatoriska. Det finns flera alternativ för att bryta mot arbetsdisciplin: underlåtenhet att följa underordning, misslyckande med samordning i processen att slutföra en uppgift, avvikelse från reglerna som definierar arbetstid och vila, ignorera tekniska standarder. Det sistnämnda innebär dessutom att man inte bara går utöver reglerna för hur arbetstagaren och arbetsgivaren använder produktionsmedlen, utan också gör misstag när det gäller tidpunkten för den tekniska processen. Regleringen av en anställds arbetstid och hans viloperiod beror direkt på den senares egenskaper. Arbetet kan vara permanent, innebära vissa pauser mellan aktivitetsstadier, natt, uppdelat i flera delar under ett skift etc. Under arbetsprocessen i organisationen är det nödvändigt att följa normerna för underordning och vara noga med att samordna åtgärderna av anställda. Om en person inte fullgör eller felaktigt utför den uppgift som tilldelats honom, betraktas detta som ett disciplinärt brott.

Disciplinbrott kan vara av tre typer:

• den anställde försummade tekniska standarder;
• den anställde vägrade att följa normerna för underordning och samordning i arbetet med arbetsledning eller gjorde det på ett olämpligt sätt;
• den anställde brutit mot arbetstiden, det vill säga avvek från efterlevnaden av normerna för arbetsförhållanden som reglerar arbete och vilotid - Art. 100 i Ryska federationens arbetslagstiftning.

Förfarandet för att fastställa omständigheter som tyder på en anställds överträdelse av de normer som antagits i organisationen beror till stor del på typen av disciplinärt brott.

Expertutlåtande

En utvecklad arbetskultur kan avsevärt minska disciplinöverträdelser

Mikhail Plynsky,

Generaldirektör för elektroteknikföretaget Faber, Orel

En del av våra anställda bröt då och då mot arbetsdisciplinen: vissa kom för sent och hoppade över arbetet, andra drog sig från jobbet och andra togs för att stjäla. Vi hanterade dessa problem framgångsrikt genom att personligen prata med de skyldiga och med teamet - men bara så länge som personalen i vår organisation var 30-40 personer. Därefter växte verksamheten, nya inriktningar dök upp och vi hade många fler anställda.

Därefter uppstod problemet med full kraft och vi insåg att det behövde lösas med radikala metoder. Men bara ett företag som har en välorganiserad arbetsprocess och en högt utvecklad arbetskultur kan minska sannolikheten för kränkningar. För att bilda den använde vi Harzburg-modellen för teamledning som grund, studerade de viktigaste verktygen som användes inom dess ram och började sedan tillämpa dem i vårt arbete.

• Effektiv produktion och kaizen: applicering och resultat

Optimering av arbetsprocess i organisationen

En effektiv organisation av arbetsprocessen är omöjlig utan att genomföra en hel rad åtgärder, vars syfte är att öka företagens lönsamhet. Om allt görs enligt formeln "Högre, längre, bättre!", kommer avkastningen från motsvarande division av företaget att bli större, kostnaderna kommer att minska avsevärt, etc.

Om situationen efter alla ansträngningar bara förvärrades, måste vi erkänna att den optimering som genomfördes inte var särskilt framgångsrik. Det är nödvändigt att förbättra grenarnas arbete genom att följa en viss ordning. Gör följande:

1. Bestäm behovet av optimering.

Efter att ha analyserat arbetet i en separat avdelning kan både företagets ledning och chefen för motsvarande avdelning, som ser att arbetet i sektorn under hans kontroll måste förbättras på något sätt, komma till denna slutsats. I det senare fallet menar vi oftast en generell förbättring av systemet. Om idén om att optimera arbetsprocessen i en organisation kommer från ledningen, är detta som regel en mycket specifik begäran som syftar till att reformera vissa aspekter. Till exempel beslutade chefen för ett företag att kostnaderna för en viss avdelning var för höga och behövde minskas. Detta gäller vanligtvis de tjänster vars arbete endast indirekt påverkar företagets vinst: personalavdelningen, säkerhetssektorn, etc.

Men viljan att spara pengar är bara ett av motiven till de planerade reformerna i organisationen. Oftast ligger orsaken någon annanstans: tjänsten utför inte sina tilldelade funktioner tillräckligt bra.

Så snart förfrågan är formulerad inleds processen med att omstrukturera enheten. Och det första steget i denna riktning kommer att vara att fastställa avdelningens uppdrag och ekonomiska funktion.

Vad betyder det här? Det verkar som att det inte finns något att tänka på här: försäljningsavdelningens uppgift är att sälja, budtjänstens funktion är att leverera, reklamavdelningens uppgift är att marknadsföra produkten. Tyvärr är allt mycket mer komplicerat.

Modernt ryskt företag är annorlunda genom att arbetsansvaret för en person som har en viss position i ett företag inte alltid är tydligt. Ofta innebär samma position i olika organisationer att utföra helt olika uppgifter. Ta till exempel marknadsförare: i ett företag krävs att en person i detta yrke utvecklar ett koncept för affärsutveckling, i ett annat - att ägna sig åt personlig försäljning. På vissa ställen utbildar personalchefer anställda, ingjuter i dem en företagskultur, och på andra rekryterar de helt enkelt människor för arbete. Och en liknande situation råder nu i de flesta inhemska företag.

Därför, innan du börjar förbättra prestandan för en viss avdelning i en organisation, är det nödvändigt att förstå vilken roll denna avdelning spelar i företagets övergripande struktur.

För att svara på denna fråga och ytterligare optimera arbetsprocessen i organisationen behöver du:

• bestämma de uppgifter vars lösning ligger inom avdelningen för denna enhet;
• ta reda på platsen han upptar i företaget;
• fastställa divisionens roll i företagets ekonomiska komponent.

Du kan gå vidare till den andra punkten att förbättra arbetsprocessen i en organisation först efter att du helt har hanterat den första.

1. Ta reda på prestationskriterierna.

Detta är ett av de viktigaste stegen i optimeringsarbetet. Dessutom kommer alla ytterligare steg att bero på vilka parametrar du definierar som huvudkriterier. Det är här de data som erhållits under utvecklingen av föregående stycke kommer att komma till nytta.

Analysen ska utgå från de mål som en viss enhet ska uppnå. Till exempel är säkerhetstjänstens uppgift att förhindra stöld av materiella tillgångar som ägs av företaget. Det vill säga att kriteriet för avdelningens effektivitet blir en minskning/ökning av antalet sådana episoder.

Utifrån detta kan effektiviteten av avdelningens agerande bedömas med hjälp av tidigare formulerade uppgifter.

Om det inte går att ge ett specifikt betyg betyder det att det har gjorts ett fel i formuleringen av uppgifterna eller att de skrevs med vaga fraser. I det här fallet måste du återgå till det tidigare skedet av att optimera arbetsprocessen i organisationen.

Men om allt görs korrekt är det dags för nästa steg.

1. Bedöm hur nöjd du är med arbetet på en viss avdelning.

Här klarar du dig utan detaljerade förklaringar. Läget för varje institution ska bedömas med hjälp av tidigare valda prestationskriterier. Den enklaste bedömningen kommer att vara i formatet "tillfredsställande/otillfredsställande". Om det krävs en djupare förståelse av situationen kan en rapport byggas utifrån numeriska data. Som ett resultat kommer du tydligt att se hur den eller den divisionen uppfyller dina förväntningar. Om allt är i sin ordning, bra. Om ingripande krävs måste nästa steg för att förbättra arbetsprocessen i organisationen börja.

1. Formulera optimeringsproblem.

Inte heller här förutses några särskilda svårigheter. Efter att ha analyserat alla punkter bör ökad uppmärksamhet ägnas de som väcker flest frågor. När du sätter upp mål, försök att använda positiva snarare än negativa termer. Det vill säga, sätt upp målet för dina anställda att "förbättra kvaliteten på arbetet" och inte "att minimera andelen defekter så mycket som möjligt."

Allt, förberedelser för att optimera arbetsprocessen i organisationen är genomförda. Det är dags att omsätta beslut i handling.

1. Utföra optimeringsaktiviteter.

I alla situationer, innan du startar något företag, måste du göra en vägledande analys. I det här fallet kommer det att syfta till att bestämma organisationens interna reserver. För att göra detta, gör först en allmän lista över funktioner inom avdelningen.

1. Skriv ner en lista över dess funktioner för varje avdelning.

Denna lista kommer att likna en arbetsbeskrivning, endast sammanställd inte för en specifik position, utan för hela avdelningen. Men för att dokumentet inte ska vara särskilt komplicerat kan det delas in i specialiteter. Resultatet blir en lista över ansvarsområden som anställda på en viss avdelning måste utföra.

1. Utvärdera hur väl jobbet utförs.

I det här fallet är det nödvändigt att inte utvärdera enhetens övergripande framgång, utan varje funktion separat. Tack vare detta kommer det att bli tydligt om de är korrekt fördelade mellan de anställda och vad som exakt behöver "stramas upp".

Det skulle vara bra om det visar sig att alla problem uppstår på grund av en anställds otillfredsställande arbete. Allt du behöver göra är att ta någon annans plats och alla svårigheter kommer att försvinna. Tyvärr händer detta extremt sällan, eftersom den "svaga länken" i laget är märkbar vid första anblicken och skulle ha identifierats för länge sedan. Troligtvis är poängen här en annan: arbetsprocessen i organisationen lider "tack vare hela avdelningens svaga arbete".

Men det händer också att det inte går att bedöma funktionernas utförande. I den här situationen måste du tänka på effektiviteten av befintliga kontroller och om de fungerar i princip.

1. Ta reda på hur mycket subjektiva faktorer påverkar framgången med att utföra funktioner.

Bestäm hur mycket personalens personliga egenskaper påverkar effektiviteten i deras arbete i organisationen. En mängd olika exempel kan ges. Om en person är långsam i livet är det osannolikt att han kommer att klara av arbete som kräver omedelbara beslut. Det betyder att det är bättre att erbjuda denna medarbetare en position som kräver balanserade och medvetna handlingar.

1. Hitta beroendet av faktorer inom avdelningen.

Arbetsprocessen behöver organiseras utifrån den befintliga atmosfären i teamet. Kom ihåg: avvikelser i alla riktningar från den "gyllene medelvägen" är extremt oönskade - både med ett plus och ett minustecken. Om medarbetarna inte har hittat ett gemensamt språk och beter sig aggressivt mot varandra så kan man inte förvänta sig ett effektivt arbete från dem. Detta hämmas av bristen på interpersonell interaktion. Men ett alltför vänligt team har också sina nackdelar - personal som ägnar sin arbetstid åt att dricka en kopp te och ha lugna samtal är också osannolikt benägna att arbeta fruktbart.

Vi kan notera andra faktorer som omintetgör även den mest kompetenta organisationen av arbetsprocessen. Problem uppstår om:

• processen är inte tillräckligt automatiserad. Att fylla i dokument manuellt är till exempel tidskrävande och olönsamt;
• anställdas funktioner dupliceras;
• arbetsansvar fördelas utan ett tydligt system;
• anställda rapporterar till flera chefer samtidigt.

1. Bestäm i vilken utsträckning utförandet av funktioner påverkas av faktorer utanför avdelningens jurisdiktion.

För att organisationen av arbetsprocessen verkligen ska vara av hög kvalitet måste särskild uppmärksamhet ägnas externa faktorer. Det händer ofta att arbetet på en viss avdelning "bromsas ner" på grund av det negativa inflytandet från relaterade avdelningar. Fungerar din inköpstjänst dåligt? Kontrollera andra områden: problemet kan vara att ekonomiavdelningen är långsam med att utfärda betalda fakturor. Det är tydligt att det i den här situationen är nödvändigt att ta itu med revisorer, och inte med personer som arbetar med inköp.

Eller ett annat exempel: en organisation behöver akut en ny anställd, men de har fortfarande ingen. Det finns en möjlighet att det inte är HR-avdelningen som är skyldig till detta, utan chefen som dröjt för mycket med att godkänna den föreslagna kandidaturen.

1. Ta dig tid att observera och kartlägg sedan den tid det tar att implementera funktionerna.

Denna procedur är inte minst viktig för att organisera arbetsprocessen. Hur man gör det? Ta en penna, ett anteckningsblock och ett stoppur och "bosätt dig" sedan på avdelningen i några dagar. Beräkna hur varje avdelningsanställd spenderar sin tid. Resultaten av studien kan överraska dig. Det kan till exempel visa sig att någon i personalen ägnar större delen av sin arbetstid åt att leta efter nödvändiga dokument, som på grund av ett missförstånd hamnade på en annan avdelning.

Användbarheten av denna information kan knappast överskattas: det blir omedelbart klart varför vissa arbeten inte slutförs i tid.

1. Genomför en undersökning baserad på resultaten av tidskartan.

Efter att du har skrivit ner dina observationer angående föregående punkt i en anteckningsbok, undersök dina anställda: var tror de att den mesta av sin arbetstid spenderas? Spela in alla svar. För tydlighetens skull kan du skapa en speciell tabell, från vilken data enkelt kan korreleras med resultaten av dina observationer.

1. Fråga medarbetarna hur den nuvarande situationen kan förbättras.

Evenemanget är inte bara i demokratisk stil, utan också mycket viktigt för den framtida kompetenta organisationen av arbetsprocessen. Låt varje anställd tänka och uttrycka sina tankar om vad som hindrar honom mest i sitt arbete och vad som kan förbättras. Förvänta dig inte mycket djup analys - vissa kanske klagar på att de är irriterade över att det saknas ett rökrum på golvet. Men av allt som har sagts kommer det säkert att vara möjligt att dra vissa slutsatser.

1. Att ha isolerade funktioner av samma typ, hitta en möjlighet att kombinera dem.

Tiden för analys har passerat, det är dags att specifikt förbättra organisationen av arbetsprocessen. Hur kombinerar man liknande funktioner? Det är inget komplicerat med det. Du behöver bara tilldela samma typ av uppgifter till en person - på så sätt tar de inte upp tid från olika anställda. Det är lätt att ge exempel. En PC-operatör som lägger in primära dokument i systemet kan befria mer kvalificerade medarbetare från denna uppgift. Detsamma kan sägas om telefonförsäljare som ringer på säljavdelningar och forskare på rekryteringsbyråer. Det finns faktiskt mer än tillräckligt med alternativ.

Genom att kombinera funktioner kan du avsevärt spara tid för högbetalda specialister och öka effektiviteten på avdelningen.

1. Automatisera dina arbetsflöden.

Moderna företag blir mer och mer tekniska, och i varje organisation finns det många noder som kan överföras till digitalt format. Det viktigaste är att identifiera arbetsområden där automatisering kommer att bidra till att förbättra arbetseffektiviteten. På vissa avdelningar kan implementeringen av sådana system öka produktiviteten med 100 procent, eftersom organisationens anställda kommer att befrias från rutinarbete, lägga extra tid på kommunikation och söka efter nödvändig dokumentation.

Självklart kan automatisering spela en betydande roll för att organisera arbetsprocessen, men här måste du utgå från ett specifikt företags behov. Med implementeringen av ett gemensamt CRM kommer avdelningarnas största svårigheter med största sannolikhet att lösas. Om förvärvet av ett sådant system inte är planerat, måste enhetens problem lösas på annat sätt. Men du kan alltid automatisera enskilda funktioner med hjälp av självskrivna program om du inte behöver 100% digital avdelningsledning.

1. Delta i personalutbildning.

För vissa organisationer kommer personalutbildning först. Men här beror mycket på vad som menas med detta ord. Om lärande inte är ett mål i sig, utan ett sätt att förbättra, måste du vara uppmärksam på följande nyanser:

• Personalutbildning leder inte alltid till optimering av arbetet. Faktum är att det är omöjligt att ta hänsyn till alla tillgängliga faktorer. För det första har inte alla anställda samma förmåga att lära sig. För det andra kan en del av personalen sakna motivation. För det tredje är inte alla tränare tillräckligt kvalificerade. För det fjärde kanske utbildningen inte är helt anpassad till organisationens krav. Och listan över nyanser slutar inte där.
• Det är vettigt att utbilda en anställd endast om han är redo att arbeta i företaget under en tillräckligt lång tid. Annars blir det slöseri med tid och resurser.

Men om anställda behöver en utbildning för att kunna organisera arbetsprocessen på ett kompetent sätt, måste den genomföras utan att misslyckas. Det viktigaste är att övervaka resultaten, att vara medveten om hur mycket denna praxis ökar effektiviteten på avdelningen.

1. Bedöm optimeringsmöjligheter

Optimering i rätt tid kan avsevärt öka ett företags vinst. Men du måste tilldela vissa medel för att organisera alla ovanstående aktiviteter och sedan ta reda på om den önskade ekonomiska effekten har uppnåtts. Här kan du vara i fara, nämligen ekonomiska kostnader som är ojämförliga med den erhållna avkastningen. Och här är det värt att tänka noga på vilka transformationer som är värda att göra och vilka som inte är det. Arbetsflödesregler innebär att det bara är vettigt att investera i positioner som kommer att betala sig över tid. Om du inte är säker på något är det bättre att överge innovationer, eftersom ogenomtänkta handlingar bara hotar med besvikelse.

Information om experterna

Svetlana Grigorieva, marknadsdirektör för NEOPOLIS affärsdistrikt. NEOPOLIS affärskvarter är det första affärscentret för livsstil i Ryssland. Ett av de tre största kontorsfastighetsprojekten i Moskva 2016. Officiell webbplats - neopolis.msk.ru. Kvarteret omfattar fyra 9-våningars kontorsbyggnader och två ytparkeringshus för 1 360 bilar.

Mikhail Plynsky, generaldirektör för elektroteknikföretaget Faber, Orel. "Faber". Verksamhetsområde: tillverkning av elektrisk utrustning, metallkonstruktioner, metallhöljen för elcentralutrustning och digitalning. Organisationsform: LLC. Antal anställda: 250. Generaldirektörens tjänstgöringslängd: sedan 2004. Generaldirektörens deltagande i verksamheten: anställd chef.