☰

Система мотивации персонала в аптеках и аптечных сетях. Реферат: Профессиональное развитии персонала на предприятии Оценка эффективности кадрового менеджмента в аптечной организации

"Фармацевтическое обозрение", 2005, N 5

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОСОБЕННОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АПТЕКУ


Одной из особенностей современного рынка аптечной розницы стала острая нехватка кадров. Сказался здесь и быстрый рост числа аптек, и недостаточное количество провизоров и фармацевтов, которых выпускают столичные и региональные училища и вузы, и более привлекательные для молодых специалистов условия по оплате и карьере, которые предлагают западные фармацевтические компании. Именно поэтому, по мнению директора рекрутинговой компании "Селектум СПб" Анеты Джобавы, для аптечного сегмента в большей степени характерна стратегия поиска "научаемого" (без опыта или с небольшим опытом работы) персонала, соответственно, развитие и продвижение сотрудников предусмотрено, как правило, в рамках собственной организации.

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧАЕМОГО" ПЕРСОНАЛА


По мнению специалистов, рост и укрупнение аптечных сетей приводит к необходимости формирования корпоративной культуры (так называемого HR-бренда) и развития кадрового менеджмента. HR-брендинг в последнее время становится ключевым элементом в вопросах поиска, подбора и удержания персонала, поскольку современные соискатели ориентируются не только на известность компании на рынке в общем, но и на имидж компании как работодателя на рынке труда.

HR-менеджеры обычно используют как внешний, так и внутренний подбор персонала. Преимущества внутреннего подбора: более низкая "стоимость" сотрудников, сокращенный срок адаптации и открытые шансы на повышение у всех работников.

Преимущества внешнего набора - это широкий выбор кандидатур и, соответственно, "свежее дыхание", которое могут привнести новые сотрудники. К недостаткам внешнего набора можно отнести большие расходы по найму персонала, повышение риска в рамках испытательного срока, а также возможное неприятие команды.

В фармацевтической отрасли руководители чаще всего вырастают из внутренних ресурсов, а линейные сотрудники набираются с помощью внешних источников (через специализированные чаты и форумы, печать объявлений о вакансиях в непрофильных газетах бесплатного распространения, поиск в вузах, на биржах труда, по рекомендациям сотрудников и т.д.). За помощью к рекрутерам обращаются редко, так как это довольно дорого и непродуктивно (линейные специалисты нередко мигрируют из сети в сеть).

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧЕННОГО" ПЕРСОНАЛА


При выборе стратегии поиска и отбора "наученных" (с большим опытом работы, в первую очередь руководителей) сотрудников, необходимо акцентировать внимание на процедуре оценки персонала. Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является ассессмент (от англ. assessment - оценка, мнение, суждение). Подобную профессиональную диагностику проводят в ассессмент-центрах (assessment center), или центрах оценки. Этот метод, пришедший к нам с Запада в 1990-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития сотрудника (способность к самореализации) - предмет исследования специалистов, занимающихся профессиональной диагностикой.

Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного сотрудника, все-таки ассессмент - это групповая оценка. Статику - потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошего подбора тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику - поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности - только игровыми методами.

В современных ассессмент-центрах одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие достаточно абстрактны, но учитывают уровень сложности решаемых данными сотрудниками задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой опыт на смежные сферы деятельности - и главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность выявить на практике свои сильные и слабые стороны. Ассессмент также определяет людей с нестандартным, инновационным подходом. Те сотрудники, которые не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в том числе о своих недостатках, видят в этом потенциал для своего дальнейшего развития.

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ


Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как "безубыточные". Вся эта деятельность не является отдельным направлением в работе менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Кадровая безопасность аптечной сети предполагает системный подход к работе с персоналом, в том числе ассессмент, институт рекомендаций, а также проверка персонала "на входе" и "выходе" организации.

Самый простой метод обеспечения кадровой безопасности - проверка рекомендаций, предоставленных соискателем на ту или иную вакансию. Кроме того, необходима налаженная система коммуникаций между компаниями. Например, аптечные сети уже сотрудничают между собой, когда необходимо получить подробную информацию о (кандидатах на должности провизора или фармацевта.

Специалисты считают, что проверять необходимо даже работающий персонал. При открытой форме торговли в зале должна быть установлена система видеонаблюдения и обязательно должен стоять охранник.

Вышеописанный комплексный подход к кадровой безопасности исключает все возможные внешние и внутренние угрозы для предприятия, воровство и мошенничество.

АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ


Смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях процесс адаптации обычно пытаются смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

В российских компаниях нового члена команды нередко предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные "военные действия" с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что наиболее высокий процент специалистов и руководителей, принятых на работу, покидает организацию в течение первых трех месяцев. Чтобы этого не происходило, необходимо выработать адаптационную программу персонала с учетом выбранной стратегии поиска и подбора кадров.

Первый день, несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. В идеале этот день должен быть посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т.п.), рассказывают о специфике работы подразделений. По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией.

Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками.

Безусловно, адаптация новичка - дело затратное для организации, но большинство специалистов сходятся во мнении, что оно того стоит. Последнее исследование аналитиков банковской компании Mellon Financial Corp. показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5 процента от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель - для среднего и более 26 - для топ-менеджмента. Это время должно быть отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. Бывает, что в первые 2-3 месяца человек находится в своеобразном анабиозе, а потом вдруг неожиданно "просыпается" и показывает совершенно потрясающие результаты.

По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Для успешного результата необходимо учитывать все три аспекта адаптации - профессиональный, социально-психологический и организационный. Поэтому стандартным тренингом для новичков в данной ситуации не обойтись, гораздо разумнее создать так называемый "портфель новичка" и разработать корпоративную программу обучения, которая и стала бы тем самым необходимым инструментом получения знаний о специфике работы в данной организации.

ПРОЦЕДУРА АДАПТАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ


Цели адаптации


Оказание помощи сотруднику успешно влиться в новую организацию.

Процесс адаптации


Адаптация начинается с процесса ориентации. Для этого специалист по кадрам обязан ознакомить сотрудника с:

Историей организации;

Ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией;

Структурой управления, включая имена ключевых руководителей;

Правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором;

Основными организационными процедурами;

Льготами для сотрудников;

Возможностями для повышения квалификации и профессионального роста.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник.

Руководитель обязан:

Представить его

Ознакомить с должностными обязанностями;

Объяснить распорядок работы, особенности и производственные функции подразделения;

Выделить наставника.

Также со стороны руководителя должно быть выработано особое отношение к новому сотруднику.

После процесса ознакомления сотрудник совместно с непосредственным руководителем обязан разработать индивидуальный план, где должен быть отражен ограниченный, конкретный, поддающийся измерению, напряженный набор ключевых для сотрудника задач на испытательный срок.

Контроль процесса адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


Кандидат со средним фармацевтическим образованием обычно востребован для работы в аптеках на должности фармацевта (работа за первым столом). Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства.

Кандидат с высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе.

Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители - также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.

ПОДВОДЯ ИТОГИ...


Мы выяснили, что основными тенденциями аптечного сегмента в настоящий момент являются:

Снижение требований работодателя к опыту сотрудников;

Смещение акцентов на премиальные составляющие;

Кандидаты выбирают работодателя, а не наоборот.

HR-менеджеры обычно используют как внутренние, так и внешние ресурсы подбора персонала в аптеку, и у каждого способа есть свои преимущества и недостатки. Сложность работы менеджера по кадрам состоит не только в том, чтобы найти хорошего специалиста - провизора или фармацевта, но и в том, чтобы удержать его. Именно поэтому в последнее время большой популярностью пользуются всевозможные методы адаптации новичков.

Ю.ЩЕДРОВА

Ассоциация содействует в оказании услуги в продаже лесоматериалов: по выгодным ценам на постоянной основе. Лесопродукция отличного качества.

Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

Автор знакомит читателей с методикой оценки эффективности управления персоналом в аптечных организациях с использованием кадрового аудита. Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

1.2.3. Порядок оплаты отпуска

1.3.1. Порядок предоставления и оплата учебного отпуска

1.3.2. Оплата пособий по временной нетрудоспособности

1.3.3. Порядок предоставления и оплата отпуска по уходу за ребенком

1.3.4. Сохранение рабочих мест за сотрудниками, находящимися в отпуске по уходу за ребенком.

1.3.5. Выплата выходного пособия при сокращении сотрудников.

1.4.1. Аттестация рабочих мест.

1.4.2. Инструктаж по охране труда.

1.4.3. Инструкции по охране труда.

1.4.4. Обучение охране труда и проверка знаний по охране труда.

3.1.1. Форма оплаты труда

3.1.2. Принципы дифференциации заработной платы

3.2.1. Принципиальные подходы увеличения заработной платы

3.2.2. Принципы расчета размера премии.

3.2.3. Льготы для сотрудников

3.3.1. Персональные надбавки к зарплате сотрудников.

3.3.2. Формы морального поощрения.

3.3.3. Формы материального поощрения

3.4.1. Необходимый оборот персонала

3.5.1. Процедура рассмотрения жалоб.

3.5.2. Процедура рассмотрения предложений.

3.6.1. Количественный учет персонала

3.6.2. Учет персональных данных

Блок 2.Приобретение человеческих ресурсов

Блок 4. Развитие персонала

2.1.1. Квалификационные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.2. Минимальные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.3. Должностные инструкции

2.2.1. Источники найма сотрудников.

2.2.2. Процедура отбора кандидатов.

2.2.3. Критерии отбора сотрудников

2.3.1. Проверка профессиональных знаний

2.3.2. Проверка профессиональных умений

2.4.1. Потребность в специалистах.

2.4.2. Предложение специалистов.

4.1.1. Испытательный срок и его продолжительность.

4.1.2. Процедура адаптации вновь принятого работника.

4.1.3. Руководство для персонала в отношении правил работы, поведения внутри организации.

4.2.1. Повышение квалификации.

4.2.2. Внутрифирменное обучение

4.2.3. Планирование карьеры и формирование кадрового резерва

4.3.1. Оценка работы персонала

4.3.2. Оценка и аттестация персонала

Для придания сопоставимого вида разнородным показателям все частные показатели переводятся в универсальную 5-балльную оценку с помощью специальной оценочной шкалы, в которой числовые значения шкалы сопровождаются более подробным описанием количественной и качественной характеристикой возможных состояний показателя (табл.3.).

Таблица 3

Шкала оценки частных показателей (индикаторов)

Расчет критериальных показателей производится через систему удельных коэффициентов (табл. 4.). Это связано с тем, что не все организационные мероприятия и процедуры объективно могут иметь место в любой аптечной организации и простая сумма баллов по критериальному показателю не даст достоверной оценки. Например, оценка по критериальному показателю «законодательство в отношении социальных гарантий» предусматривает оценку по 5 частным показателям (табл.2) с максимальной суммой балов 20. Но в аптеке, к примеру, может не быть сотрудников обучающихся без отрыва от производства, тогда оценка осуществляется только по четырем показателям с максимальной суммой баллов 16. Оценка через систему удельных коэффициентов позволяет учесть этот факт, т.к. осуществляется исходя из фактических данных. Для этого вначале определяется общая сумма баллов по критериальному показателю по фактическим данным, затем определяется максимально возможное количество баллов и рассчитывается удельный коэффициент как частное от деления этих показателей. По величине удельного коэффициента, в соответствии со шкалой (табл.4), выставляется оценка по критериальному показателю.

Таблица 4

Шкала оценки критериальных показателей

Сумма баллов по критериальным показателям представляет собой количественную характеристику управления персоналом по параметрам оценки.

Комплексный показатель эффективности определяется суммированием баллов по параметрам оценки и представляет собой количественную характеристику системы управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации производится по шкале (табл. 5.)

Таблица 5

Шкала оценки эффективности управления персоналом аптечной организации

Сумма баллов

Уровень эффективности

Деятельность по управлению персоналом является исчерпывающей, эффективной.

Деятельность по управлению персоналом выполняется адекватно, но не является исчерпывающей и достаточно эффективной.

Деятельность по управлению персоналом выполняется удовлетворительно, но существуют проблемы по ключевым функциям управления персоналом.

Существуют крупные проблемы по всем функциям управления персоналом, и необходимо уделить значительное внимание расширению и изменению деятельности по управлению персоналом.

Деятельность по управлению персоналом выполняется неудовлетворительно

Критический

Для удобства оформления расчетов и оценки нами предлагается построение оценочных листов в виде таблицы (приложение 1). В таблицу вносятся все анализируемые показатели, проставляются их балльные оценки, рассчитываются критериальные показатели, параметры оценки и комплексный показатель оценки эффективности управления персоналом аптечной организации.

Оценочный аппарат методики кадрового аудита представляет собой совокупность оценочных шкал частных, критериальных и комплексного показателей оценки эффективности управления персоналом аптечной организации. Интерпретация результатов на всех уровнях позволяет выработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

Страница
7

Основная цель создания эффективной системы управления качеством ЛС и фармацевтической деятельности в условиях аптеки - обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных ЛС и получения высококачественного лекарственного обслуживания (Пархомено Д.В., 2004 г) Стандарты ISO представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации, обеспечивающих гарантию необходимого качества фармацевтических услуг. В данной модели системы менеджмента качества основным инструментом становится документированная система управления, ориентированная на качество.

Своевременное получение каждой аптечной организацией достоверных и исчерпывающих сведений о забракованных и фальсифицированных ЛС, подлежащих изъятию, представляет собой трудно решаемую проблему для многих отдаленных аптечных организаций по техническим, финансовым и другим причинам. Проблема заключается еще и в недоброкачественной продукции, поступаемой в аптеки и пришедшей в негодность при транспортировке. В данном случае совместная работа с поставщиками и Центром контроля качества и сертификации ЛС помогает улучшить приемочный контроль и не допустить реализацию недоброкачественной продукции в исследуемой аптечной сети.

Последним этапом внедрения системы управления качеством и верхним уровнем документирования стала разработка руководства по качеству, которое включает политику в области качества, цели и документированные процессы организации

Внедрение системы управления качеством, определенное нормативно-правой базой должно кардинально повлиять на качество фармацевтической помощи на территории всей РФ. Процессы государственного регулирования обращения лекарственных средств, образовательная деятельность и научные исследования должны стать основой для ускорения внедрения требований отраслевых стандартов.

Работа с персоналом аптеки

Работа с системой менеджмента качества начинается с увлеченности руководства самой идеей внедрения. Главное условие - лидирующая роль директора. Ведь ему необходимо убедить других в правильности принятого решения - при этом необходимо, чтобы сотрудникам было интересно принимать участие в данном процессе.

Еще один важный момент - создание новой должности - уполномоченный по качеству или представитель руководства по качеству (точность определения роли не играет). Конечно, руководитель компании может и сам заниматься вопросами качества (особенно это актуально для небольших предприятий с ограниченным штатом). Но, как показывает практика, лучше передать контроль за разработкой системы другому человеку. Нагрузка на уполномоченного по качеству и так будет немалой: во-первых, он обязан досконально знать содержание текста стандарта, а также требований того или иного органа сертификации, а во-вторых, будет отвечать за все рабочие моменты по внедрению системы (определение процессов, разработку документации, обучение персонала). Поэтому при внедрении систем менеджмента качества компании, которые могут себе это позволить, нередко пользуются услугами консультантов. Можно, конечно, попробовать и самим - если цель именно внедрение системы, а не просто получение соответствующего сертификата.

Итак, персонал увлечен новой идеей, уполномоченный по качеству найден. Далее - необходимо определить бизнес-процессы, происходящие в компании. Процессный подход - основа стандарта ISO. Однако если мы говорим об аптечном предприятии, здесь имеется нюанс. Так, Елена Неволина обращает особое внимание на то, что аптека - учреждение не только медицинское, но и торговое, относящееся к сфере обслуживания. При внедрении системы менеджмента качества здесь, конечно, используется процессный подход. Но расписать по пунктам процесс живого общения первостольника с покупателем просто невозможно. Поэтому к процессному подходу добавляется еще и компетентный. В данном случае все зависит от профессионализма аптечного работника, его коммуникативных способностей.

Как же понять, какие процессы происходят на предприятии? Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться избыточной моделью Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса.

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Достаточно вычеркнуть из этого списка все лишние для аптеки процессы и перечень бизнес-процессов готов. Следующим шагом будет их распределение между подразделениями и сотрудниками компании, назначение "владельцев" процессов. Эти люди будут нести ответственность за качество выполнения своего участка работ.

Параллельно ведется разработка документов. Каждый процесс компании должен быть четко задокументирован, описан: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Начинать надо "снизу" - с описания процедур для подразделений и рабочих процессов для отдельных сотрудников (например, работа с товаром: заказ, поступление, хранение, отпуск). Главный документ компании - "Политика (Руководство) по качеству" - полностью описывает миссию компании в области качества, подытоживает "мелкие" документы. Напомним, что вся документация, относящаяся к системе менеджмента качества, должна четко соответствовать требованиям стандарта.

Отметим, что ISO не требует безоговорочного следования своим постулатам. Многие положения стандарта допускают достаточно свободную трактовку. Например, организация может сама решать, какие из шести методик выбирать: управление документацией, управление отчетностью, внутренний аудит, управление несоответствующей отчетностью, корректирующие действия и предупреждающие мероприятия. ISO предполагает, что управление документацией и управление отчетностью можно сделать одним документом. Равно как и управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, а также предупреждающие мероприятия. Получается, что из шести методик имеет смысл прописать только три: формально будет считаться, что система менеджмента качества обеспечивается.

В итоге нам останется обучить персонал работать по новой системе и отладить всю процедуру.

Выводы и предложения

Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому - недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др. Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией. Влияет ли такое положение вещей на качество фармацевтической помощи? Конечно же, да. И это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Кадровый потенциал как ценнейший фактор конкурентоспособности общества в условиях глобализации, критерии оценки. Виды и уровни организации кадровой политики, ответственные органы и их деятельность. Актуальные проблемы и перспективы их разрешения.

    презентация , добавлен 17.09.2015

    Кадровая политика организации в области найма, отбора кадров, развития и оценки персонала. Критерии и современные методы отбора кадров. Многоуровневая аттестация кадров. Нормирование и оплата труда в организации, стратегия подготовки специалистов.

    курсовая работа , добавлен 02.06.2014

    Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание. Кадровая политика организации. Этапы проектирования кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Молодые специалисты. Кадровый резерв. Мотивация сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 28.07.2004

    Нормативно-правовые аспекты кадровой политики в системе муниципального управления. Анализ основных направлений деятельности Государственного казенного учреждения Псковской области "Центр занятости населения г. Псков". Управление персоналом на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 14.04.2014

    Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.

    курсовая работа , добавлен 20.12.2010

    Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента. Технологии управления кадрами на примере компании "СибАвтоМоторс". Проблемы подбора персонала в компании.

    дипломная работа , добавлен 30.10.2010

    Анализ организационной структуры туристической фирмы "Интур". Задачи и функции отдела маркетинга. Методы подбора кадров и оценки персонала организации. Должностные обязанности заместителя генерального директора по работе с персоналом. Мотивация персонала.

    контрольная работа , добавлен 16.01.2011

Уважаемый студент!

Данная работа защищена студентом на "отлично. В интернете в свободном доступе её нет, а купить можно только у нас, она уникальна ! Сейчас Вы можете получить этот труд, отправив нам заявку и оплатив заказ!

Если же Вам нужен любой другой вариант контрольной, курсовой или иной работы, смело заказывайте его у нас. Наша команда авторов выполнит работу любой сложности своевременно и качественно.

Мы будем рады Вам помочь!

Введение………………………………………………………………………..

Глава 1. Теоретические аспекты управления кадрами фармацевтических предприятий……………………………………………

1.1 Понятие кадровой политики фармацевтических предприятий………….

1.2. Главные аспекты кадровой политики фармацевтических предприятий…………………………………………………………………..…

1.3. Мотивация как обязательный элемент эффективного управления кадрами организации…………………………………………………………....

1.4 Оценка существующей мотивационной модели аптечной организации……………………………………………………………………..

Глава 2. Оценка эффективности управления кадрами в аптечной организации…………………………………………………………………….

2.1. Общая характеристика ОМУП «ВитаМин»………………………………

2.2 Оценка уровня управления персоналом организации ОМУП «ВитаМин»………………………………………………………………………

2.3. Изучение и анализ удовлетворенности трудом в ОМУП «ВитаМин»….

Глава 3. Совершенствование управления кадрами ОМУП «ВитаМин»

3.1 Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования ………………………………

3.2 Пути улучшения стимулирования результативного труда ОМУП «ВитаМин»………………………………………………………………………

Заключение……………………………………………………………………..

Список литературы……………………………………………………………

Введение

Обеспечение рыночной устойчивости и успешности функционирования фармацевтической организации в конкурентной среде зависит от эффективного менеджмента. В силу происходящих системных изменений в переориентации фармации на формирование фармацевтических организаций как организаций, потребляющих и продуцирующих знания, а также в силу акцентирования внимания на нефинансовых индикаторах деловой активности, возникает необходимость в качественных, рациональных кадровых управленческих решениях в разрезе проблем мотивации персонала.

Особую важность приобретает процесс принятия управленческих решений по кадрам в условиях неопределенности и реформирования здравоохранения, в том числе и фармацевтической отрасли. Деятельность фармацевтических организаций в современных условиях, характеризующихся динамичностью внешней среды, внедрением инновационных технологий, сменой установок индивидуального сознания в сфере потребления лекарств, ростом социальной ответственности перед потребителями и обществом, а также высокой конкуренцией в розничном звене, предъявляют новые требования к управлению человеческими ресурсами в фармацевтической отрасли.

В этих условиях становится очевидной актуальность, многоплановость и сложность исследования проблем управления аптечным коллективом, которые возникают в рассматриваемой отрасли.

В научной и практической фармации вопросы управления кадрами всегда были в сфере интересов многих авторов. В рамках фармацевтической отрасли вопросы по оценке эффективности управления персоналом аптечных организаций в различные периоды разрабатывались многими учеными, данная проблема рассматривалась с различных точек зрения, при этом полученные результаты в зависимости используемых методик, изучаемого региона, периода исследования и поставленных целей иногда оказывались различными.

Целью исследования является разработка теоретически обоснованных научных и методических основ эффективного менеджмента персонала аптечных заведений.

Для достижения поставленной цели нами были определенные такие задачи:

  • изучение научно-прикладных аспектов управления кадрами в фармацевтической деятельности;
  • изучение процесса стимулирования как основного элемента мотиации;
  • оценка степени профессионализма управленческой деятельности руководящего состава аптеки;
  • исследование трудовой активности персонала аптечного заведения;
  • разработка мер улучшения мотивационной модели управления развитием персонала аптечного заведения.

Объект исследования – кадровый потенциал ОМУП «ВитаМин» и управление им.

Предмет исследования – управленческие процессы персоналом аптечного заведения в соответствии со стандартами надлежащих практик.

Список литературы

  1. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2009. - 57 с.
  2. Гендерные аспекты управленческой деятельности / Журнал «Новая аптека» // Новая аптека: эффективное управление №5, 2011 - Электронная версия: http://www.mcfr.ru/journals/43/257/44991/
  3. Гончаров Олег , , Книга директора аптеки. 2-е изд., перераб. и доп.- 2008 г., Издательский дом «Питер», 304 стр.
  4. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2008. - № 4. - С. 39-41.
  5. Журнал "Новая Аптека" – Электронная версия: med-catalog.com
  6. Журнал «Российские аптеки» - Электронная версия: http://www.rosapteki.ru/
  7. Задиора В.А. Новый взгляд на адаптацию персонала / В.А.Задиора // Российские аптеки. – 2007. – №8. – С. 34–37.
  8. Иванова С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс,2006. - 288 с.
  9. Интернет ресурсы «Русский медицинский журнал» - Электронная версия: rmj.ru
  10. Интернет ресурсы «Фарматека» - Электронная версия: pharmateca.ru;
  11. Интернет ресурсы «Фармацевтический вестник» - Электронная версия: http://fv.bionika.ru
  12. Интернет ресурсы «Фармацевтическое обозрение» - Электронная версия: farmoboz.ru
  13. Интернет ресурсы «Фармперсонал» - Электронная версия: http://pharmpersonal.ru/
  14. Лаврентьева Л.И., Лоскутова Е.Е., Соколова К.С. Развитие социально-психологических исследований в фармацевтической отрасли России [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2013. – N 4 (21)
  15. Лапуста М.Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 224 с.
  16. Макаров А.М. Программа развития предприятия – эффективный инструмент адаптации персонала - Электронная версия: http: //www.apteka.ua/
  17. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. - Москва:«Вильямс», 2010. - 642 с.
  18. Мнушко З. М. Комплексная оценка персонала в целях эффективной работы фармацевтических организаций / З. М. Мнушко, Н. Н. Скрылева, И. Л. Оккерт // Провизор. - 2008. - № 8. - С. 4-10.
  19. Низамова Д.Р. Социально-психологические механизмы взаимодействия в системе корпоративного управления // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 4 (4). - c. 13-19. -http://www.creativeconomy.ru/articles/14506/
  20. Пак Т.В. Формирование организационной культуры аптеки как самообучающейся организации на основе аспирационного подхода: автореф. дис.канд. фармац. наук. – М., 2009. – 19 с.
  21. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2010. - 224 с.
  22. Соколова О.В. Совершенствование процесса профессионального становления фармацевтических работников в системе фармацевтической помощи: автореф. дис. канд. фармац. наук. – М., 2009. – 19 с.
  23. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников Электронная версия: http: //www.apteka.ua/